“汽车外板订单每增长5%，产线效益就增长30%，员工的绩效收入也相应增长30%，通过算账，员工都愿意挑战难度系数大的汽车外板订单。”宝钢股份武钢有限冷轧厂涂镀分厂508机组生产现场，该分厂党支部书记、副厂长黄朝东介绍说：“这也促成了产销研三位一体攻坚方案的落地，508机组成功晋级汽车板专用生产线。”

今年以来，面对钢铁市场带来的严峻挑战，武钢有限以算账经营为突破口，通过模拟经营、产品经营两项核心变革和八项配套机制变革（简称“2+8”管理变革）激发活力，在行业盈利整体下滑的情况下，1-10月ROE值4.7%，居于行业80分位，较上年进步21分位，1-11月利润比去年全年利润增长82.5%，实现了逆势上扬。

产销研一个锅里吃饭

2022年底，钢铁市场行情掉头向下，不少企业陷入亏损。怎么办？武钢有限领导班子开始酝酿一场以内部市场化模拟经营为方向的管理机制变革。也就是实行承包，多干多得，少干少得，这里的“多少”既不是劳动量，也不是产量，而是效益。承包既不是单干，也不是传统意义上的“联产承包”，而是产销研三位一体实体化运行，各大主体厂好比种粮大户，与农科站、粮管所通过责权利深度捆绑“拧成一股绳”，成果共享，风险共担，等于“一块田里干活，一个锅里吃饭”。一个大型钢铁联合企业的“新联产承包责任制”改革就这样应运而生。

冷轧厂

“宝武那么大，一条没有独门绝活的产线注定是没有前途的。”共同的压力和动力使冷轧产销研团队凝聚起来，一场“头脑风暴”把508产线推上试水的潮头。“挽弓当挽强，用箭当用长”，经过深入细致的市场研判和技术分析，该产线具有独特的优势，打造汽车板专用生产线有利于实现效益最大化。

冷轧厂从人机料法环五个方面制定推进措施，逐个扫除508产线生产高等级汽车外板的“拦路虎”。营销人员把客户请到生产现场，实地了解机组实力和体系能力，争取多接订单。研发团队紧跟每一道工艺，实行全流程监测诊断，确保品质受控。不到3个月，508产线就盈利4000多万元，员工也尝到了甜头。

产销研实体化的这个“实体”，实际上就是产品经营责任体。每个产品经营责任体的经理都由相应成材厂的厂长担任，每个进入责任体的市场营销和技术研发人员的工作业绩，都由他来评价，每个月的收入都绑定经营绩效上下浮动。武钢有限一共成立了5个这样的产品经营责任体。

条材厂

“去年底，条材厂就为营销、研发人员准备了办公场所，而且把光线、风景最好的地方留给我们，这就不光是在一个锅里吃饭，而且把我们当成了一家人，就冲这份心意也要撸起袖子加油干。”孙春花说。

孙春花是条材经营责任体型材产品经营组组长。她带领团队每天收集市场和用户信息，研判流通材价格变化趋势，形成信息日报，每周向经营责任体经理提交分析报告，实际上就是做两件事，一是找市场，二是算账。月例会上，还要开展营销策划、价格复盘、成本分析，确保“四有”——“有订单的生产、有边际的产量、有利润的收入、有现金的利润”。

针对国铁需求减弱、竞争加剧等不利形势，条材经营责任体调整经营思路和策略，国铁轨、民用轨、出口轨多个方向出击。在国铁轨需求同比下降24.3%的情况下，订单量逆势增长3.1%；角逐华东、华南地区地铁项目供货权，民用轨合同增加65%；抢占海外市场，10月份成功登陆东南亚，出口轨为2022年全年的4.3倍。

坚决不吃大锅饭

不同于成材厂，炼铁厂、炼钢厂并没有成立产销研三位一体经营责任体，但同样按照市场化规则实行模拟经营。经营就要算账，既要算成本效益账，也要算员工收入账。打通这两本账，需要打通内在逻辑，也考验着管理的智慧和改革的勇气。

炼铁厂

“坚决不吃大锅饭，不管是分厂、作业区还是班组，都要算账，多干多得，少干少得，最终要落实到岗位和个人。”炼铁厂相关负责人说。

该厂聚焦影响模拟利润的铁产量、铁成本、质量管控等要素，以经营结果为导向实施三级评价体系，班班生产算利润，人人绩效绑利润。据了解，各高炉月度模拟经营绩效奖差距达到1.5倍以上，其中七高炉个人绩效奖差距累计达到3倍以上。

2023年，炼铁厂全年铁产量预计超目标65万吨，其中七高炉预计超产23万吨。不仅如此，该高炉的利用系数、燃料比均达到行业一流水平，多次荣获宝钢股份“效率标杆机组”。

炼钢厂

模拟经营指标如何做到科学合理，对各级管理者来说都不是一个轻松的话题。炼钢厂四炼钢产线党支部经过反复研讨，最终确定了“有效产量炉数”这一核心指标。围绕这一指标，对过去KPI过程指标进行测算转换，形成了兼顾过程管控和利润结果的全新KPI指标体系，既可以检验生产能力，又可以衡量利润水平。

周义涛是四炼钢丁班2号转炉高级主操，1月份他所在班组冶炼了225炉钢，远低于8个班组平均水平且品种钢比例排在后面。经过党支部谈话，他对模拟经营的规则有了深刻认识——“就是鼓励大家拿出‘真板眼’，多干，干难的，干好！”。2月份，他所在班组冶炼237炉钢，其中高附加值品种钢122炉，比例超过50%，在作业区名列前茅，一跃成为大家学习的榜样。“工作干好了，班员的收入也增长了！”周义涛高兴地说：“这才明白什么叫‘人人都是经营者’，卖钢材是经营，炼钢水也是经营。”

模拟经营变革不只是做到“收入能高能低”，也推动了“干部能上能下、员工能进能出”。炼铁厂相关负责人说：“去年我们推出了干部一年一聘，心里多少还有点打鼓，有些干部不理解，甚至有抵触，现在好了，公司实行模拟经营改革，为我们人事改革提供了坚强保证。”据她透露，炼铁厂将对综合评价排序后10%的作业长直接解聘，岗变薪变，对年终评价排尾人员采取待岗、调离主体岗位等。同时对核心重要岗位实行“一备一”，加大年轻干部培养力度，“让马跑起来，在模拟经营中赛马、相马。”

从“要我盈利”到“我要盈利”

硅钢部

“异常停机一次损失2700元”“断带一次损失5万元”“现货率减降0.1%增收2万元”……走进武钢有限硅钢部生产现场，只见到处悬挂着这样的标语。原来，硅钢部把故障停机次数等5个评价指标纳入了模拟经营绩效考核模型，“把账算在明处”，用这种直观、醒目的方式提示员工应该怎样降本增效。

2022年，无取向硅钢中低牌号产品利润急剧下滑，武钢有限硅钢部CA19机组主要生产中低牌号产品。面对困境，CA19作业区针对产线工艺装备特点，确定了拓展盈利品种生产能力、提高生产效率的突围方向，将原来专业化生产中低牌号的产线打造为高中低牌号可切换的柔性产线——生产中低牌号时，通过发挥设备能力，提高效率降低成本；生产高牌号时，通过工艺优化，保证产品的性能和质量。

“硅钢部有几十条机组，每条机组的效益都会随着市场行情波动，以往亏了赚了没这么引人注目，现在不同了，亏了员工首先不答应。这就是模拟市场算账经营带来的变化，从‘要我盈利’变成了‘我要盈利’，员工的活力和组织的潜力充分激发出来了。”CA19作业长李宏伟说。

不管是内部模拟市场还是产销研实体化运行，都离不开算账经营。武钢有限“2+8”管理变革的生动实践，把算账从一种经营手段变成了效能加速器，不仅激发了员工的活力，也激发了组织的潜力。亮眼的业绩证明，以市场化为方向的深度管理变革大有可为，生机无限。

编辑：王文君

 图片：武钢有限提供

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