搞垮一家公司最隐秘的方式：组织内耗
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作者| Mr.K 编辑| Emma
来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)
最近，K哥受邀参加一位朋友公司的季度总结会。会前闲聊，朋友向我倾诉了他的一些隐忧：作为老板，他总觉得公司的组织好像哪里出了问题，战略经常执行不下去，各部门间的配合也总是很不顺畅Bug不断，甚至还会出去各部门KPI完成，但公司总的KPI却没完成的现象。
最开始我也是没有头绪，不知道该给朋友什么建议，但当我参加完他们的会议，听了几位高管的汇报，我心中大致有数了，告诉朋友公司的症结所在：这，其实是典型的组织内耗。
01
什么是组织内耗？
所谓组织内耗，就是组织在协调完成某个目标时，遇到的困难并不来源于事情本身，而是来自做这些事时的人际关系、组织环境等外部因素。这一点，在朋友公司的会议上体现得非常明显。
会议中，几乎每个部门负责人都滔滔不绝讲了自己和本部门的表现和贡献，看上去大家都做得不错。但公司上季度的总体经营业绩却是明显下降的。仔细分析也不难理解，这些看起来很努力的高管们，视野都局限在本部门负责的那一摊，只对某个环节负责，但像公司是否按时收到相关回款，业务订单综合成本是多少、利润率是多少等重要问题，却没人关注，甚至还会相互推诿踢皮球，好像只有老板才该操这些心。
从高管们的争辩扯皮中，不难看出，他们都是“铁道警察，各管一段”，彼此之间缺乏真正意义的协同，只顾自己的小算盘，只对自身有利的事感兴趣；对自己没好处，即使对公司有利的事，也是要么推诿拒绝，要么出工不出力。
部门之间，壁垒分明，各自为战，大家对那些虽然重要，但在实际工作中难以划分或尚未划分的工作内容，熟视无睹，不沟通不商量不协调，让那些问题浮在空中，无人解决，直到老板亲自出面，才被按着头皮做点什么。最终，公司业绩在这些不断空转、内耗之后，露出一地鸡毛的真相。
02
组织内耗的“三宗罪”
1、过度管理
杰克.韦尔奇说过：管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。而过度管理恰恰与此相反，是有意无意地把简单的事情复杂化，把平顺的流程繁琐化，而且通常会异常顽固教条，不肯变通。
有个很有名的案例，某公司老板休假，恰好在此期间公司门锁坏了，导致资产被盗。老板回来问行政人员为什么不及时修锁换锁，行政回答“按规定，这都要老板批准”；问她为什么不给老板打电话申请？行政回答“因为公司规定，上班期间不允许使用手机”。
朋友的公司，也让我见识到了这一类匪夷所思的过度管理。他们的HR总监，在会议中颇为自豪地介绍了他所开创的“工作巡检制度”。就是除了要求员工上下班打卡外，HR部门还会在上班期间，派出专门的“巡视员”，不定期查看谁在工作期间经常离开座位，谁在偷偷做些和工作无关的事，每天生成巡视报告，纳入日常考核。这种让人无语的过度管理，充满了对员工的不信任，在造成组织臃肿，人浮于事的同时，无形之间还把员工推到了公司的对立面，严重影响了员工对公司的信任感和忠诚度，有百害而无一利。
2、“伪高管”泛滥
一个公司的高管团队，对该公司的成败负有重要的责任。找对了高管，公司可能顺风顺水，前途光明。但如果一家公司伪高管泛滥，那这家公司的前景可能就堪忧了。伪高管通常具备以下几个方面的特点：
1）背景履历好，但缺乏真正的领导力：他们大多只注重短期目标，而忽视长远规划和战略。
2）表面功夫好，但缺乏决策能力：伪高管看上去表面功夫做的不错，好像什么都懂，但通常都流于表面，对复杂的问题缺乏真正深入的分析和决策能力。
3）口才好，但缺乏真正有效的沟通能力：伪高管往往擅长演讲，口若悬河，但在实际工作汇总，却往往缺乏真正有效的沟通能力，无法清晰地传达信息、倾听员工的意见和反馈。
4）控制欲强，精致利己：伪高管倾向于过分控制和干预团队成员的工作，缺乏信任和授权的能力。而且通常只关注个人利益而忽视团队的整体利益，不愿意与团队成员分享成功，也不承担失败的责任。
朋友公司的HR总监，就非常符合这些要素。拥有名校背景，发言口若悬河，各种管理理论，考核模型，信手拈来。但听我的老板朋友说，自从这个总监来了以后，明显感到公司员工流失率升高。找总监了解情况，他给出的解释是，这些人之所以离职，是因为跟不上公司的发展和变革。问他给公司带来了哪些重大变革，朋友想了半天也说出不来。从这些线索来看，这位总监大概率就是位伪高管。他越忙，公司就越乱；他不离开，其他的人就会慢慢离开。
3、“绩效主义”盛行
索尼董事天外伺郎，十几年前在他所写的《绩效主义毁了索尼》一文中公开表示：“绩效主义让索尼丧失了激情、挑战精神和创新精神，让创新先锋沦为落伍者”、“索尼连续4年出现亏损,去年更亏损64亿美元。为什么?我认为,是绩效主义毁了索尼。”
天外伺郎所痛斥的“绩效主义”，是指完全以绩效考核作为管理的出发点，“唯绩效论”、以绩效论英雄，单纯以绩效考核结果作为各种资源分配决定因素的绩效管理行为，带有明显的贬义色彩。
企业需要绩效，但过度的“绩效主义”却危害无穷。绩效主义强调以结果为导向，员工为了完成绩效目标，往往会选择最简单、最直接的方式，这样慢慢会导致员工失去重要的创新精神。同时在结果导向驱使下，员工为了完成绩效目标，难免会将个人利益置于公司利益之上，从而导致利己主义盛行，影响公司整体利益。
百度创始人李彦宏，曾这样反省公司内部的绩效主义：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验之上，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。”总结的一针见血，值得管理者参考借鉴。
03
如何减少组织内耗？
1、打造敏捷组织
敏捷组织一般具有如下几个特点：
1）实现扁平化管理,提高决策效率；扁平化的组织结构，能够缩短决策链条,提高运营和决策效率,避免部门间分工不明确导致的内耗。
2）部门壁垒少,有利于跨部门协作；部门间信息共享,员工之间沟通协作顺畅,减少因部门墙带来的工作和情绪上的消耗。
3）敏捷组织追求快速反馈和试错,鼓励创新；员工不怕犯错,敢于尝试新思路,且能快速原型验证,而不是被冗长流程束缚,有利于激发组织活力。
4）敏捷组织平台化,员工主动性强；员工主动权大,像创业者一样灵活行动,而不是只是执行命令,这可以提高工作积极性,减少内耗。
海尔是打造敏捷组织最为成功的企业之一。它提出的"人单合一"管理模式，将组织结构扁平化，取消了中间层级，使得决策更加迅速和灵活。同时，又鼓励员工积极创新，将他们组织成小团队，让他们自主决策和负责项目的整个生命周期。这种敏捷的组织结构，使得海尔能够迅速应对市场变化，实现企业平台化、员工创客化和用户个性化的深度转变。
2、培养“真高管”
马云曾打趣地说过：“阿里巴巴的十八罗汉，他们之所以留在阿里巴巴，是因为他们实在找不到好的工作，才坚持留下来。并不是他们很厉害，而是他们出去也找不到更好的工作，所以只能埋头继续做。”虽然这是马总的玩笑话，但却从侧面反映了一点，企业的核心骨干，往往是“剩下”的。他们经历了风风雨雨，仍然无怨无悔坚持下来，跟着公司一起成长，通过了艰难考验，是公司重点培养的“真高管”。
在公司重视内部人才培养和成长的同时,也要开放思维,招揽外部优秀人才,输入和公司适配的新鲜血液，让新的“人才鲶鱼”，激发企业新的活力和创造力，避免内部“死水化”，实现人力资源的最佳配置。
3、警惕“帕金森定律”
亚马逊创始人贝索斯，赋予Day one、Day two这两个词更深的含义。Day one即创业起步的状态；Day two即功成名就的状态。贝佐斯极度推崇前者，警惕后者，他认为Day one状态的公司，是正在发挥潜力的创业型公司；而Day two状态的公司，则是已经开始停滞的大企业，它们在市场上越来越没有生命力，甚至会被慢慢淘汰。
在贝佐斯心中，要想避免“大企业病”，最好的方法，就是让企业不忘初心，永远保持在Day one状态。为此他甚至把工作大楼直接命名为 Day one，以此提醒自己。不忘初心，可以让组织保持成立之初的理想和使命；保持Day one状态，则可以让企业保有创业时的激情和活力。而这些，都可以有效对冲企业发展中常见的越大越臃肿，越来越低效的“帕金森定律”症状。
人内耗会丧，组织内耗会垮，希望小伙伴们能远离所有的内耗，以Day one的心态，在有Day one精神的公司，挥洒发光。