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怎样通过OKR复盘会,找到问题,迭代战略?

刘润 2023-12-18

以下文章来源于得到新商学APP ,作者袁凌梓


在OKR落地实践中,复盘是个重要的环节。通过及时的复盘,能够让团队成员更加清晰明确地了解把握当前项目的进度以及状态,找出目前存在的问题,帮助企业做战略校准。但许多企业会忽视这一环节,或者把复盘当成一种仪式。

在今天的文章里,原飞书咨询副总裁、《管理者OKR实战课》主理人袁凌梓老师,将与你分享如何用OKR做好复盘,弥合战略计划与现实割裂的问题。

来源:得到课程《管理者OKR实战课》

作者:袁凌梓,管理专家,原飞书咨询副总裁。


传统总结会的问题


首先不用我啰嗦你也知道总结的重要性。敏捷迭代,一个执行周期结束后总要总结总结、讨论讨论,否则怎么知道往哪迭代呢?而且就算没有OKR,大部分公司也会开季度、年度的总结会。
关键是怎么开才有效?这才是我要讲的。
传统的总结会一般是这样开的:首先大家各自说说,自己的工作哪里做得好,哪里做得不好;之后,做得不好的地方,大家再各自说说问题出在哪,怎么改进,下个阶段需要注意什么;最后CEO总结发个言,部署一下下个阶段的工作。
当然,有些公司做得更细一些,CEO会要求所有参会高管会后写书面总结,进一步落实会议精神;有些CEO还会注重士气,在会议最后加个誓师大会的环节。
请注意,如果我们的目的是迭代战略,那这样开会是不行了。为什么?具体说有两个原因:
  • 这样开会,每个人的心态都是惧怕追责,导致大家都不敢暴露问题;
  • 这样开会,会议还是停留在了“解决问题”层面,并没有关注战略。
我们拆开细说一下,先说第一条。
习惯指标考核的公司一到开总结会,就会揪着指标达成率,或者叫“结果”不放。
在CEO眼里,结果好,说明你业务做得好;结果不好,说明你有问题。这就导致总结会往往开成了考核会、批判会。
再加上一般开会的时间往往还和绩效考核的时间点重合,所以大家就更会“报喜不报忧”,尽量只说好的方面。那你想,如果做得不好的地方大家都遮遮掩掩,战略纠偏就无从谈起。
我想提醒你,用了OKR以后其实这个问题会更加明显。为什么?因为我们讲过,OKR的目标就是会设定得高一些,不会有人能100%完全达成。如果还是以问责为主,大家就更会找理由,避免被批评。
常见的理由无非两种。第一是找客观理由,比如因为疫情、国际贸易环境等原因,我没有达成目标;第二是往兄弟部门身上“甩锅”,比如产品指责研发排期有问题、销售指责市场给的线索不够好。
好,再看第二个问题:就算能找到问题,传统的总结会也经常停留在如何解决问题这个层面上。
我见过很多企业,每次开总结会争论的问题都差不多。这个季度大家反思大客户为何拿不下来,定了改进方案,到了下个季度,反思的还是这件事,再过一个季度,反思的仍然是这件事。结果呢?大客户一直也没能拿下来。
问题出在哪?出在传统的总结会,不论是流程设计还是会前准备,都倾向于只“总结”过去,也就是为什么在这条路上走得不够快,没有人关注是不是战略需要调整。用我的话说,叫“揪着过去不放”。
比如刚才那个例子,大家一直在反思怎么做好大客户,就没有人哪怕提一嘴“是不是目前做大客户还不成熟”。
到这你就清楚了,传统总结会的根本问题就是“揪着结果不放、揪着过去不放”,导致的结果就是“问题没有暴露,战略没有迭代”。
你可能会问,结果和过去不重要吗?如果不重要,为什么要开总结会,直接定下个季度的目标不就行了?请注意,我没有说不重要,而是不能固守已经发生的结果。
OKR怎么解决这两个问题?它提出了一个思路:总结会要考核结果,但更重要的是分享过程;要谈论过去,但重点是面向未来思考。
多说一句,这也是OKR为什么管总结会叫“复盘会”的原因。
“复盘”是个围棋术语,指的是棋手双方对战结束后,回过头来看,每一步棋是如何走的、哪一步失误了、哪一步是制胜的关键。
注意,“失误”和“制胜”都是相对“赢”这个大目标而言的。同样,所谓“复盘会”,就是说“我们来看看上一个OKR执行周期内,每项工作到底是怎么做的、它对目标的促进作用是什么、如果我们已经穷尽了做法,目标还是没达到,那未来要不要改目标”。
美国著名哲学家约翰·杜威有一句话,我觉得也能帮助你理解“总结”和“复盘”的差异,他说:我们并不是从经验中学习,而是通过反思经验来学习。
你看,从经验中学习,我们做的往往只是改进,也就是出了问题解决问题;通过反思经验来学习,我们做的往往是改变,也就是思考要不要换一个打法。
好,那OKR怎么帮助企业克服“揪着结果不放、揪着过去不放”的毛病,怎么暴露问题、迭代战略?我们看具体的打法。



OKR如何让问题暴露出来


自评:
第一个方法是OKR自评。刚才说大家开复盘会,容易揪着指标达成率不放,导致所有人都想办法逃避问题,避免影响自己的收入。
OKR怎么做呢?首先,它把指标达成率和绩效“解绑”。
什么叫“解绑”,下一讲会详细讲。简单说,就是指标达成率只占绩效的一部分,还有上级评价、360环评等等部分,绩效是由这些部分综合评定的。这样大家就能一定程度上放心,也就更愿意把真实的问题暴露出来。
在飞书,为了加强这种安全感,我们还会有意把OKR复盘这件事和绩效考核周期错开一个月,避免大家觉得OKR复盘和自己的收入、部门的收入挂钩。
其次,在复盘会召开前,每个人都要评价自己的OKR,而且是每一条都要评。评价一共分四档,分别是“没有进展/低于预期/符合预期/高于预期”。
之所以用自评,就是因为如果由上级直接评定,那么被评判的人就会倾向于解释,而不是暴露问题;其次,之所以用四档,而不是具体的数值,比如达成率的百分比,就是为了避免大家有太大压力。我们的目的是暴露问题,不是追责,更不是算奖金。
我们详细看看这四档:
1、“没有进展”一档表明OKR完全没有推进。请注意,它不代表失败,而是说你要想想为什么。
是O或KR设定不合理,策略打法行不通?还是外部环境出现了剧烈变化,完全没有预期到?又或者这条OKR的优先级太低,公司内没有人重视?甚至有时候,“没有进展”意味着整个管理层都该反思决策出现了什么偏差。比如刚才我们提到,“大客户”一直做不起来,这就可能说明公司现在不具备相应的能力;
2、“低于预期”和“符合预期”比较好理解,这里就不多说了。
3、“高于预期”是不是说明情况非常好,你可以沾沾自喜了呢?完全不是。这说明相关指标定低了下个季度,你应该提出更有挑战性的目标。
书写复盘文档:
是不是有了自评,问题就可以暴露出来呢?并不是,自评只说了哪条KR没有完成。具体问题出在哪,并没有说清。
不仅如此,除了分析问题出在哪,问题产生的原因也没说清。这个很重要。只有知道问题如何产生,我们才能复盘决策过程中,大家忽略了什么。
为了保证精准定位问题,以及找到问题产生的原因,OKR要求所有人在复盘会前要先书写文档。
文档的格式包含两部分:“分析得失+反思原因”,我们结合一个案例来看具体怎么写。
有家SaaS公司,它的市场部有一条O叫“扩大TMT市场优势,一季度销售额达到XX”,其中一条KR叫“通过行业协会、地方产业园、自办市场活动批量触达X家企业决策者,带来X家赢单@市场部小A”。
下图是部门1号位的复盘文档,为了简化,只有这个O和这个KR。
和跟进会文档一样,复盘文档也是以OKR为主体。不管分析得失还是反思原因,都填写到具体KR之下就可以。如果你用的是飞书OKR工具,那在空文档里加入OKR非常容易,一键就可以生成。
首先你可以看到他的自评:“低于预期”;其次,他列出了自己什么地方做得好、什么地方做得不好。这部分OKR叫做“分析得失”。
一条OKR的完成度低于预期,并不代表你做的所有动作都是错的,都没有获得预期的效果。哪些动作做对了,哪些动作做错了,“分析得失”这部分就是要要求你写明白,把问题定位精准。
比如在这个案例里,这位负责人写到“与地方产业园、行业协会合作落地的市场活动,转化效果不好”,这是做得不好的地方。正是因为这个原因,KR才没有达成。
再看“反思原因”。我们刚才说过,传统的总结会大家总爱找理由,甩锅问题。为了避免这种情况,OKR让你分开写。它列了三个选项:客观变化、预期偏差、执行不力。
出问题的原因是什么,你就相应地写什么。换句话说,它强制你把主客观因素给分开了。
详细看一下。客观变化指的是外部经营环境的变化。注意,这不是让你把责任推给环境,而是为了反思,为什么数月前没有预见到这样的变化。我们下次预判能否更加严谨一些,替代方案能否更充分一些?
换句话说,做这一层反思,看似是让你向外看,其实也是让你审查自身的决策方式;
再看预期偏差。我们本来就是抱着试错的预期,通过小步快跑的方式去定位客户痛点,和市场需求的。那好,执行周期结束后,真实情况和3个月前的预期有哪些差别?
比如说,我们的产品本来打算重点发展欧美高端市场,结果跟大量潜在客户深聊后才发现,用户习惯根本不一样。那这就是预期偏差;
请注意,这里说的是预期,不是结果。有可能产品在欧美市场的销量不错,但只要预期有偏差,还是要写。因为销量虽然不错,很可能付出的资源非常多,它仍然值得反思。
第三是执行不力。一般而言,在复盘环节出现这种情况比较少,因为“跟进”就是要解决这个问题。但正因为如此,如果你真的判断出问题是因为“执行不力”,就更应该反思。因为一个执行问题到复盘环节都没解决,很可能说明负责这件事的员工本身有问题,或者我们整个企业其实缺少这个能力。
我们回到这个案例。为什么“与地方产业园、行业协会合作的市场活动,转化效果不好”?这位管理者反思的原因是“预期偏差”。3个月以前,他认为合作伙伴可以接触到客户高层,实际情况是他们只能触达客户中层。
到这里问题就已经充分暴露出来了。文档中还有一个“总结规律”部分。这部分主要是希望每个人都能沉淀上阶段的经验,属于知识管理的范畴。因为不在我们今天讲的主线内,这里就不多说了。



如何开好复盘会,针对问题迭代方案


刚才我们通过自评和写复盘文档,让管理者能够充分暴露问题,解决了“揪着结果不放”的问题,接着我们看OKR如何避免“揪着过去不放”,导致战略没有得到有效迭代的问题。
刚才我们说OKR要谈论过去,但重点是引导大家面向未来去思考。那怎么引导?
请你先思考一个问题。如果一个人没有完成自己的OKR,或者KR都做到了,但是O没有达成,他有没有可能自己找到更好的方法或路径?不太可能对不对。因为如果他有办法,不用等到复盘会,上一个执行周期他就去做了。
之所以问题留到现在,就是因为以他个人的认知和经验,想不到更好的办法,或者跳不出当前的困局。怎么让他跳出来呢?必须得有其他人来激发他,或者对他的方案进行补充。
理解了这一点,你就能明白OKR的思路。说直白一点,它就是要想办法把复盘会开成一个挑战会,让大家都来挑战每个提交复盘文档的部门长官,激发他,并且对他的改进方法进行补充,以此来找到更好的执行路径,甚至是更靠谱的目标。
当然,这个挑战不是找茬儿。我们看具体怎么做。
飞阅会:
首先,我们上一讲说了“飞阅会”,OKR复盘会仍然推荐你采用这种形式。所有参会者,也就是CEO和高管、部门一号位,要在20分钟内集体默读大家的复盘文档。有疑问及时评论。
注意,评论非常重要。我们刚说的“挑战”就是从评论他人的文档开始的。
评论不能是找茬儿,不能是人身攻击。我给你列了个清单,都是提问思路,在屏幕上,我也念一下:
1)这个 OKR 本身设置得合理吗?O合理吗?KR合理吗?
2)你之前认为的风险或卡点,现在看是真问题吗?
3)达成这个OKR 的相关风险你了解吗,有解决方案吗?
4)针对这些风险,你觉得有没有更好的解决办法?
5)其他部门有解决类似问题的经验,你有没有可能借鉴?
6)执行这条OKR,有没有可能邀请某某部门同事的支持?
你看,这些追问能让写文档的人更深入地发现问题,因为它们都是针对事儿的,不是针对人的,而且是建设性地提意见。
不仅如此,这些问题还能提示他,思考自己是不是一开始选错了路,定错了O,或者找错了关键路径。当然刚才说了,这是评论的思路,具体还是要结合OKR来写。
举个例子:还是刚才那家SaaS公司市场部的OKR。文档里写到“预期偏差”是3个月以前,他们认为合作伙伴可以接触到客户高层,实际并没有。
那有人就评论了:“如果发现邀约人群不精准,我们为什么不和合作方沟通预期,让对方去邀约合适的人呢?”。
这个时候市场部负责人就回复:“我们有沟通,合作方也尝试了,但邀约企业普遍反映高管忙,可以让中层过来听,然后回去再‘传达精神’”。
然后又有人评论了:“那我们的团队有没有跟进这些中层,帮助他们向上汇报,并约见他们的高层呢?”,市场部回复:“同事忙着打手上其他单子,没精力跟进”。
你看,这就是一个有价值的文档评论过程。它不仅让这位市场部负责人思考问题真正出在哪,还会引发他想一想自己部门到底有没有资源,包括人力和精力,去做这件事。
参会人员依次发言:
当然,并不是所有公司都有相应的企业文化,支持大家在其他人的文档里评论。毕竟这种“挑战”很考验高管之间的互信。
如果你的公司确实没有这样的文化氛围,或者你的高管都比较内敛,不喜欢“挑战”别人,那也有办法。OKR提供的第二招,就是在复盘会开始后,参会人员依次发言,讲解自己的文档。
你肯定会问,不是都写了么,为什么还要再读一遍?
首先,相比文字,面对面沟通能传递更多的信息,对大家充分理解问题的背景有好处。但更重要的是,解读文档并不是说要一字一句念一遍。
所谓解读文档,最重要的是主动发起讨论,寻求帮助。不管别人在评论区里写了什么,这只是一个抓手。
作为出问题的当事人,参会高管必须得有意识邀请别人帮助他完善反思,迭代方案,这样才有可能找到新的方法和路径。
在咨询实践中,我们的顾问会入驻企业,辅助公司开好复盘会。一般在会上,我们的同事会严格限制每位高管的发言时间。为什么,就是逼迫他不要做工作汇报,只说重点问题。如果你的企业没有第三方顾问,作为CEO,你也要担当好这个角色,告诉大家不要讲产出,只说面对什么问题,想怎么解决。
那在每个人发言的时候,包括CEO在内的所有人就可以进行追问。如果大家还是太“腼腆”,CEO就要亲自主导追问。你可以把追问写在文档里,也可以现场提出来。当然,这个环节大家不要讨论,只要问出足够的信息就可以。
作为CEO,你也要认真听每个人的发言。我们之前讲过,你也有盲区,复盘会就是一个聆听“前线炮火”的好机会。每个O和KR的执行情况,部门有丰富的一手信息,能够为你迭代公司整体战略提供输入。
围绕追问发起讨论:
好,不管是靠文档评论得到了追问,还是靠高管依次发言,请求帮助,得到了追问。复盘会的第三个环节,就是对这些追问展开讨论。原则就是每一条追问都需要被解决掉。
我们还是用那家SaaS企业市场部负责人的OKR来举例。我把他的一条OKR打在屏幕上:
你看,这条KR“符合预期”,不仅如此,他还反馈“产品快速在一些中小型客户身上获得了赢单”,这是一个意料之外的收获。
不要觉得是好事就不需要追问。产品获得了中小型客户的青睐,说明肯定有某些地方做得好。有可能是产品销售做得好,也有可能是产品本身体验好,那大家就可以继续讨论,是否应该在中小客户群体身上继续投入,作为一个新的战略方向,以及如何放大产品,或者销售服务的优势。
好,我们再看同一个O下的另外一条KR:
刚才我们说了,通过追问,市场部发现在与地方产业园、行业协会的合作上,销售同事忙着打手上成功率比较大的单子,确实没花太多精力跟进。
那好,现在大家就要讨论一下,到底怎么改进。是不是这类合作本身不太可行,下一周期需要再看一下其他类型的合作渠道?还是我们认为问题就是出在团队执行力上,内部缺少一套标准的跟进销售线索的动作?
如果经过讨论,大家认为还是团队执行上的问题,下个周期的KR就可以调整为“通过行业协会、地方产业园、自办市场活动批量触达X家企业,并保证对方高管层出席率在80%以上”。
你看,经过围绕追问的讨论,大家各抒己见,就有可能帮助当事人找到迭代目标、实施路径的方案。
在字节跳动这家公司内部,尤其是像抖音、飞书这样的业务部门内,每次双月复盘会,大家都挺紧张的,开会过程中肯定是一身汗。为什么?就是因为要时时刻刻直面“挑战”。
很多人,包括老板在内都会问,按你这个OKR,销售目标能达到么?或者按你这个速度,我们国际化得做到什么时候?接着就是各种提建议,调整打法。这就是“挑战”的价值。
迭代战略:
好,复盘会是不是就开完了?还没完。事讨论明白了,还要形成清晰的to do,这样才能为下一个周期的战略制定做好准备。
有时如果企业不想开太多会,我们还会建议它把下个阶段的制定会和这个环节合并,那么复盘会就需要直接输出下个季度的OKR。
比如还是上面那个案例。既然你要保证客户的高层来参加销售活动,那请问,人家真来了,你发给人家什么资料呢?仅仅发资料就可以么?另外约人家高层的话术是什么呢?这些都应该去准备,都应该成为复盘会输出的to do,并且要责任到人。
而这个市场部负责人的下一个季度OKR,调整为:
O:产品走向多元行业,二季度销售额达到XX
KR1:加强TMT行业解决方案在团队内部的学习,继续扩大TMT行业的市场优势,带来合同额XXX
KR2:加深产品在医疗、金融行业的耕耘,能够在两个行业各有一个中大型客户赢单(1000人以上),带来合同额XXX
KR3:形成与外部伙伴合办市场活动的落地标准,精准邀约客户关键决策人,同时探索更多元的外部合作伙伴,落地X场市场活动,提升商机转化率至XX%,能够带来X家赢单。@市场部小A
KR4:加速referral机制在客户+生态伙伴的推广,能够带来商机转化并赢单 @销售管理小B
请你留意一点,刚才我们说了,在一些没有预料到的行业里,大家也跑出了一些客户,所以这一周期的OKR大方向就是“产品走向多元行业”,并且把医疗、金融行业的拓展单独提出来作为了KR2。
OKR就是这样通过“飞阅会”和“参会人依次发言”引发大家对问题的追问,然后再发起“围绕追问”的讨论,把复盘会开成挑战会,引发大家思考,再落实到to do与新的OKR,实现战略的迭代。


*文章为作者独立观点,仅供参考。
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