业务架构的原则

一个群在讨论流程、讨论业务架构，我在其中也发了点言，我把我的观点汇总起来给大家发出来。这是我对流程、业务架构的一点观点。

（1）业务边界

有人呢，是马云级的，想干啥，再反向找资源，是站在未来看现在，以终为始想事。

有的人呢，是普通人级，有多少米做多少饭，否则就会扯着蛋。所以是站在现在看未来。人穷志短马瘦毛长啊。

所以一个企业的业务边界该干啥，其实没有准原则。不能说你是一个什么什么的企业，你不能干啥干啥。这没有道理。否则的话，起家做橡胶的诺基亚就不用介入通信行业了。要与时俱进嘛。

所以，我个人觉得，一个企业的业务边界，主要取决于：交易成本。

内部交易成本大于外部交易成本，那就自己做。如果内部交易成本大于外部交易成本，那就外面做。

人嘛，小车不倒尽管推，不见棺材不掉泪。所以专业分工是打出来的剩下的结果，而非必须的原则。

（2）组织边界

组织是架构。一群人那叫乌合之众，那叫团伙，不叫团队。虽然组织确实归根到底是由一个个的人组成的，但是是由架构地组成的，这才能叫组织。

组织设计的第一条原则就是：岗位/岗位职责定义。那怎么定义岗位职责是合适的呢？我的原则是：专业分工。可以一个具体人承担多个岗位做N件事，但每个岗位该做什么，这需要专业分工。亚当斯密说要形成大工业，就得专业分工，否则就是中国自古以来的小农经济-联产承包责任制。

组织设计的第二条原则就是：唯一领导。别一个人被多头领导，要么谁都管、要么谁都不管，这就让人乱了。唯一领导才能导致唯一目标，一伙人才能劲儿往一处使。唯一领导，是法约尔说的。

组织设计的第三条原则我认为就是：组织规模。六度关系的作者曾说过理论上只需要通过六个人就能找到世界人上的任何一个人。他这是做的社会实践调查，是经验论，靠不住。还有个人也说过一个组织规模，就是邓巴，发明了邓巴指数，说一个组织最大是120人。所以组织规模6-120人最合适。

我个人认为组织边界、组织设计就这三条原则。

当然，还有人认为组织边界、组织设计应该有第四条原则，那就是：权责利对等。但是我从来没见过权责利对等。至于原因嘛，我下面一节单独讲讲这是为啥。

（3）流程边界

我过去老讲两句话：

1、流程即权力。所以我老奉劝那些一直想梳理组织流程、流程规范的人，省省吧。破坏别人权力，如夺人妻子杀人父母。不是流程梳理不出来、流程不清晰，是因为流程即权力。

2、信息即权力。好多人想梳理数据规范，我经常说省省吧。因为知情权就是权力：不让你参加某个会、不给你转发某个邮件，这都是权力。所以很多人老说IT系统集成性不足、信息不共享、流程不打通，我说这很正常啊，因为这才是人性。不要试图考验人性啊。反人性的事都不长久。只有顺应人性，激发人性之恶或者激发人性之善，才能推动人组织人整合人干事。

所以讲流程的边界，就是我刚才讲到业务边界的原则，基于：交易成本。

所以我讲流程的设计，我也有原则：平衡。什么和什么的平衡呢？就是干事的效率质量成本，和权力的制衡，这两者的平衡。权力制衡太多，那干事的效率质量成本就不好。但是权力制衡太少，那事倒是干的又快又成本低，但是这就成了独立小王国了，不是一个企业了。所以为啥企业老要组织拆拆合合，其实合也有道理、拆也有道理，不合也行不拆也行。但为了权力制衡，就得拆拆合合。