读《华为HRBP部长座谈会纪要》有感
出品：HR实名俱乐部（ID：HR_club）
主编：陈祖鑫（chenzuxin211）
【文章提纲】
1、为什么要做HRBP角色认知？
2、HRBP需要关注的三大任务是什么？
3、HRBP可不可以兼职？
4、干部私有化问题，怎么解决？
5、HRBP如何提升业务方面的能力？
6、地区部HRBP应该怎么配置？
7、区域HRBP如何承接公司业务变化？
8、如何解决人员跨BG流动的障碍？
9、如何在全球分散的体系中建立组织能力？
10、怎么理解HRBP要大胆做决策？
11、传统的HR如何积累业务经验？
12、从业务转HRBP，如何保持业务的感觉？
13、为什么HRBP要脸皮厚？
14、HRBP在领导力上如何发挥作用？
15、怎么理解HRBP是“眼高手低”的人？
1、为什么要做HRBP角色认知？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
为什么要做HRBP角色认知？——因为我们每一个人都是不完美的，应该对照完美的HRBP角色模型，看看自己最短的板在哪里，最长的板在哪里。
【延伸解读】
很多人不太能理解HRBP角色模型的含义，总觉得HRBP角色模型很虚，没有HRBP岗位说明书有用，HRBP角色模型意义在于，你不能只知道HRBP要做什么事，而知道做这些事的意义是什么？
【名词解释】V-CROSS模型
2、HRBP需要关注的三大任务是什么？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
HRBP三大任务
1、组织调整：基于三大BG，如何提高组织能力？
2、人才获取：每年能否招聘3.7万高质量人才？
3、干部选拔：每年能否培养1700个合格干部？
【延伸解读】
1、HRBP最应该干的三件事——华为的答案是，拥抱战略、干部培养和人才获取。
2、值得注意的是，2016年底华为提出40岁退休计划、34岁+清退计划，并不影响华为全球活动高质量人才和优秀干部的选拔，这是两条不同的线。
【名词解释】华为2011年之后设置三大业务BG（运营商BG、企业BG、终端BG）
3、HRBP可不可以考虑兼职？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
HRBP可不可以兼职？——要结合不同组织的情况，去寻找一些灵活的办法和解决方案，不要一刀切。
【延伸解读】
优秀的HRBP人才在整个行业都是稀缺的，因为需要BP得懂业务战略，有行业经验，又要HR专业思考能力。如何去选拔和培养第一批HRBP种子，华为经验是，“不拘一格降人才”，合格的BP不一定只是业务主管，还可以是销售主管，也可以是销售代表。
4、干部私有化问题，怎么解决？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
如何解决干部私有化？——需要一系列配套政策，依赖组织的流动机制设计。
【延伸解读】
干部私有化，在其他公司叫人才截留，即内部人才无法流动，特别是阿米巴、OKR理念传递之后，各条线和区域的人才截留现象比比皆是。腾讯搞了一个“活水”计划，大家可以了解一下。
【补充资料】腾讯内部人才“活水机制”
5、HRBP如何提升业务方面的能力？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
1、业务能力是一种血液——就骑单车，即使你很久没有骑，你依然会骑单车。2、HRBP需要连接能力——是一种能够结合业务战略和组织能力，进行连接和思考的能力。
【延伸解读】
如何理解“HRBP站在巨人的肩上，而不是边上，提出我们的解决方案”——这个巨人，就是业务骨干，也就说是HRBP要走得快走得稳，跟业务进行强连接。
6、地区部HRBP应该怎么配置？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
1、做HRBP的业务主管还能回到业务部门吗？——华为是鼓励流动的，你不让人流出去，就不会有人流进来。
2、HRBP要懂两种语言——一种是业务语言，一个HR专业语言。
【延伸解读】
关于地区部HRBP如何配置，华为HRBP部长提议很有意思，HRBP要作为区域铁三角候选人之一，另外两角的候选人根据业务需求进行配置，这个角度把HRBP看得非常重。
7、区域HRBP如何承接公司业务变化？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
1、区域HRBP为什么重要？——你能听得见客户的声音，你能从客户的角度来看公司。
2、组织能力为什么是多维的？——外围是客户需要，第二层一线团队组织能力，内核是人力资源管理思想。
【延伸解读】
为什么HR要承担桥梁作用？——把华为HR架构拆开，从逻辑上，最上面是总部CHR，然后是各业务BG的HR，接着到各地区HR，各国家HR和各代表处HR，地区与地区之间还有片联。
8、如何解决人员跨BG流动的障碍？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
如何解决人员跨BG流动的障碍？——COE和HRBP一样，要有更宽广和更系统的视野。视野要延伸到其他COE的范围，主动协同。
【延伸解读】
为什么烟囱式的管理是低效的？——因为都各自为战，以自己为主导，各自冒烟，而不是拉通横向进行协同作战。
【名词解释】
1、CHR：华为公司总部人力资源 (chief of HR)。2、延伸COE：人力资源专业中心或专家中心(center of expertise)，延伸COE是华为的特定名词，把终端的HR作为公司COE的延伸。
9、HRBP如何在全球分散的体系中建立组织能力？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
如何在全球分散的体系建立组织能力？——一是制定服务的标准，二是对照标准对每个区域的进行评估。
【名词解释】
BPO：业务流程外包（Business Process Outsourcing）将一些重复性的非核心或核心业务流程外包第三方。
10、怎么理解HRBP要大胆决策？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
怎么理解HRBP要大胆决策？——你自己的解决方案是什么，没有人说不让你去干，你为什么不去做？【延伸解读】
这个提问背后，涉及到HRBP的思维导向，一个问题出来，大部分的人都是先找责任主体（这是谁的事），然后再找解决方法（如果不是我的事，就不闻不问了）。HRBP应该具备的是解决方案导向，问题到底应该怎么解决，先找解决问题的方法。
11、传统的HR如何积累业务经验？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
传统的HR如何积累业务经验？——不需要采取一刀切的方法，关键在于业务理解和专业能力之间的平衡和融合。
【延伸解读】
这个提问也涉及HRBP的职业路径，业务干部做HRBP，做一段时间可以回到业务部门，HR也应该可以去市场一线，可以做HRBP，如果这个HRBP适合在市场一线，也可以留在市场部门。
12、从业务转HRBP，如何保持业务的感觉？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
1、HRBP作为部门二把手，参加业务会议的合理性是存在的。
2、HR除了要处理好例行工作，还要主动的创造机会去接触业务。
3、HRBP既要做好服务，为业务增加价值，又要做好监控，这两个事情做好了，你的地位自然而然就上来了。
【延伸解读】
HRBP怎么快速成长，关键在于有没有主动意识，比如主动创造机会去接触业务，主动参加会议，主动为业务创造服务价值。
13、为什么HRBP脸皮要厚？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
1、业务领袖最关键的左膀右臂，一个是HRBP，一个CFO。
2、HRBP作为业务领袖的左膀右臂，别人开会时把你忘了，你自己不能忘，你自己该去的就去。
【延伸解读】
如何理解HRBP要脸皮厚？首先你要主动刷存在感和曝光率，如果别人连你是谁都还不知道，怎么可能发现注意到你提供的专业价值？
14、HRBP在领导力上如何发挥作用？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
1、什么是组织能力——核心从人才、组织、文化这几个维度来建设的。
2、什么叫干部？——我们在管理干部上遇到的挑战，比面对员工成长的问题上遇到的挑战更大。
【延伸解读】
所有成长型公司都会面临干部数量缺口问题，人才结构不合理问题，领导力如何发展问题，华为也没有一劳永逸的解决方案，需要大家一起去探索。
15、怎么理解HRBP是“眼高手低”的人？
HR实名俱乐部总结
【核心观点】
1、“眼高”就是你要去看未来，你通过看未来，来解决眼前的问题。
2、“手低”就是你要扎扎实实的拿出解决问题的方法，这个靠的是专业能力。
【延伸解读】
1、轮值CEO这个发言很有高度的，他都认为自己是公司的HRBP——“我要不断的去理解业务的战略，我要把它解读到我们整个HR体系，然后带领大家一起来解决问题。"2、华为的“眼高”，其实有点像阿里的“揪头发”，需要你能站得足够高，华为的“手低”，说的是解决问题的能力，临门一脚的能力。
【延伸解读】
1、望眼镜工具SP(Strategic Planning)，这个SP是战略规划，侧重3-5年，10-15年的规划。
2、显微镜工具BP(Business Planning)，这个BP是业务经营计划，侧重年度季度的计划。