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作为HR,如何正确理解老板的意图?

熊童子 HR实名俱乐部 2024-03-29
作为HR或BP,需要贴身跟leader和boss打交道,如何准确理解他们的意图?这里有几个建议。
 
一、什么是意图?
 
经常有这样的现象——HR辛辛苦苦干完一件工作,却在leader那里被否定了,甚至数次返工,仍然通不过,不只是做了无效的劳动,还走了弯路。
 
怎样减少这种无效劳动,避免走弯路呢?有一个关键点——学会正确的领会leader意图。
 
“意图”——顾名思义,就是leader的意见和企图。再进一步展开,“意图”包括leader的想法、思路、观点、态度、意见,工作要求与工作指示,做决策的基本思想等。
 
领会leader意图,说的就是,HR要将leader的设想和构思,经过理解,变为自己的想法,最后转化为具体行为。
 
问题在于,真正领会leader意图,是要忠于leader原来的意思,还是要经过个人加工去理解?
 
有些人说,领会并落实leader意图,关键是忠实于leader原来的意思,丁是丁卯是卯,不要擅作主张,更不要添油加醋,leader指哪我打哪就完了。
 
有些人则说,应该“创造性”地理解leader的意图,不但要把leader嘴里说出来的事情办了,还要把leader没好意思说的、旁敲侧击的事情办了。
 
很显然,一千个leader有一千个意图,本身意图天生带有隐蔽性、模糊性和不确定性,今天leader这样想,明天leader看法可能又起了变化,甚至自我怀疑和否定,这都是很正常的。
 
作为HR,如何把握和理解leader意图,我们拆开讲一讲。
 
二、意图的产生方式
 
由于每一个leader性格、能力、管理方法不同,他们跟下属和HR表达意图的方式是不尽相同的,大致有如下几种方式:
 
1、从意图表达手段看——直接vs间接

有的leader喜欢是直接式的,比如把HR叫到跟前,面对面地说,直到你弄懂他的意图为止,这种leader认为,自己的意图就应该直接地、清晰地、面对面地传达到对接人那里。
 
有的leader则采取间接式,喜欢把意图交代给他的下属,再让下属一级一级地往下交代,经过几道转手再传到HR那里,这种leader认为,应该调动大家积极性,同时也希望自己各级下属能清楚自己的意图。
 
2、从意图表达内容看——简洁vs详细

有的leader是简洁式的,只用几句话就干脆利索地把他的想法说了出来,其内在涵义需要你去详细体味,比如说:明天我带你见个人,至于见什么人他只字不提,又比如说:明天有个会,你帮我写个稿,具体写什么他没有说。
 
有的leader则是详细式的,比如,让你帮他做个PPT或讲话稿,他会把PPT应该写些什么,应该怎样写,甚至每一层应该表达哪些内容,每一张PPT如何配图都交代得一清二楚。
 
3、从意图表达频率看——单次vs多次

有的leader是一次性表达,即只用一次交谈,就将自己的意图表述完毕,清晰果断,铁板钉钉,只此一次,再不更改。
 
有的leader则是多次性的表达,有时反复强调,有时推倒重来,有时弃之又用,从而使自己的意图不断清晰,不断深化,不断迭代。事实上,对一些较为复杂的工作仅一次是不可能交代清楚的。
 
4、从意图表达质量看——高水平vs低水平

有的leader管理能力是高水平的,他在表达意图时,语言凝练,方法明确,要求具体,只要对接人根据交代和指示,认真落实就可以了。
 
有的leader管理能力水平还有待提高,也许他的想法和构思一开始是很好的,但在表达和沟通时,或者是不善表达,或者头绪不清的,逻辑性。有时HR听了半天,连意思都听不明白,主旨都弄不清楚,就不用说后面的落实和跟进了
 
总之,HR在理解leader意图之前,你先得搞清楚,你的leader大概是什么风格,他表达意图是什么类型的。
 
三、理解意图的三个要求
 
如何真正的理解leader的意图?从要忠于leader最初的意图,还是创造性理解leader潜在意图,有三个进阶要求:
 
1、要清楚——主动确认,吃透原意
 
Leader通常工作头绪多,注意力经常转移。作为HR,在跟leader沟通,或领受leader布置任务时,除了详细聆听并摘记要点,势必要主动对不明确的问题当场确认,对词不达意的话要仔细询问清楚,吃透原意,这样才能力求把握其leader的工作意图和各方面的细节。
 
相反,如果你一味的点头,leader误认为你完全领悟,沟通时容易会略掉一些具体细节,等你日后再去请示时,则可能时过境迁而不得要领。
 
一旦当你发现leader交代的最初意图存在偏颇、疏漏、失误、矛盾时,要择机据理直言,不应听之任之。

当然,HR对leader最初意图的发挥和修正,需经leader首肯才能确立。
 
2、要全面——融会贯通,举一反三
 
通常情况下,一个leader的工作意图由多种要素构成,有模糊的想法、有清晰的指令、有短期的要求,也有长期的目标,有成熟的想法,也有还在酝酿过程中的思路,内涵十分丰富。
 
作为leader的助手,你要在不违背leader初衷的前提下,主动利用扩散思维,把leader意图结合现有工作,专业知识、政策规定、融会贯通,举一反三。
 
所谓全面性,除了常规的5W+2H因素,以某项任务为例,还可以延展工作要求、工作步骤、工作方法、行动方案等内容。
 
3、要深刻——努力发掘,使之深化
 
结合leader近期的工作动态、工作日程,KPI重点,你要主动洞察和感知leader产生意图的背景和过程。必要时,基于跟踪性补充调查,以进一步掌握leader的思想脉络,更深刻地体会意图,以免隔靴抓痒,似是而非。
 
总之,创造性的去把握和理解leader意图,不单纯是琢磨的leader,或者猜心思,当蛔虫,曲意逢迎,而是把事情办正确的一种必然选择。
 
四、领会意图的四个方式
 
作为HR,要创造性的理解和把握leader意图,有以下几个思路和方式:
 
1、以点带面——从关键点出发

首先,善于抓点,即紧紧抓住leader高频表达的要点、热点和关键点,你要把这些点跟公司的愿景与战略、年度目标,最近的重点工作和重大项目串起来,做到既有高度,又接地气。
 
其次,多方面吸收其他leader意见,以点带面,集思广益,最后形成公司级的意见。比如你要发布公司制度、写公开信或领导发言稿,你不仅要和具体讲话人的切磋,把讲话提纲定下来,还要多方面吸取其他部门leader的意见。
 
2、厚积薄发——从碎片观点出发

通常来说,有水平的leader,对于熟悉领域的工作意见基本都是深刻的。但是,他们对某项新的工作或临时处理某个问题的时候,常常只是有感而发,想法很可能碎片的,是零散。
 
对于这些碎片的和零散的想法,作为leader“助手”,首先要加以领会,不能轻视和拒绝。没准其中有一些闪光点,你得结合他在其他场合的意见表达,包括在会议上或生活中,日积月累,努力加以开掘和深化,假以时日必有“金句”爆出。
 
3、顺藤摸瓜——从历史文件出发

在公司以往的文件中,尤其是leader亲自撰写的文字批示、草拟材料的修改意见,以及leader在各种场合、大小会议上发言和讲话,往往都凝结着领导对某一问题的思想和观点,可以作为leader意图的“蛛丝马迹”。
 
Leader的工作思路、设想和主张,其实都有一定的延续性的,作为HR,平时要多阅读、多留心leader的“历史足迹”。
 
4、超前准备——从工作方式出发

每一个leader都有不同的领导风格和工作方式、思维特点。HR要成为leader左膀右臂,必须善于了解、细致观察,最关键是要超前准备。
 
比如,当leader对某项工作、某件事情有了某种思维动向,你要能有所共思;当leader做出某项决策,部署某项工作时,你要能心领神会;当leader要追踪某项工作,期待某种效果,你要能举一反三;当leader需要某种资料和信息,你要信手拈来,这就是超前准备。
 
四、如果领导意图有误,怎么办?
 
如果leader表达的意图,的确存在偏颇、疏漏、失误、矛盾时,作为HR,如何去进谏?这里有几个比较稳妥的方式:
 
1、补充完善法

所谓补充完善法,指对已经确定的方案,但有局部缺陷,或对正在执行中的方案,因多种因素的变化产生了某些缺陷,而进行的修订和调整。
 
任何一级leader,哪怕是最高明的leader,他所下定的决心,他所想定的方案,都不可能是至善至美的,必然有需要修订、补充、完善的问题。
 
如果HR作为leader的助手,你要通过一些巧妙的方式,把自己的正确想法,转为leader的意图。
 
常用的语句是:“这个问题挺全面了,我再补充几点看行不行?”“这个问题,是否可以改换个提法”等等。
 
2、咨询建议法

所谓咨询建议法,主要通过调查研究,以充足的事实,提出可行性和补充性意见。有两个要点:
 
一是防止按图索骥。
通常leader想做的事情一般都经过深思熟虑,最好你不要上来就动摇和否定它,甚至站到他的对立面,随便找几个片面的事例加以引证,这容易将leader引入歧途。
 
二是注重客观全面。
在收集数据、资料和案例,有时候需要到现场考察,便于及时发现问题,研究相关问题的关系和变化,最好有分析模型与解决方案,便于leader从中选择最佳方案。
 
3、提供资料法

所谓提供资料法,将有关历史的现实的,尤其是同行业的资料、书刊、报告等,提供给leader阅读,使之获得启示,从而自行修正原有的意图。
 
这种方法是一种无言的声音,不必一天到晚想着去找leader的麻烦。

提供资料,可以用主动提供或被动提供的方式,当leader索要某个资料,你马上去满足属于主动提供,当leader不主动索要,但你已猜透了leader的心思,顺势提供属于被动提供。
 
关于理解leader意图,你有要补充的么?
 
参考资料
王怀志、郭政,参谋助手论——为首长服务的艺术
像玉的石头,秘书工作手记——办公室老江湖的职场心法

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