HRBP上任100天的三件事

一个新HRBP上任100天内，那些事情是最需要做的？这里有三条建议。

一、写在前面

为什么新HRBP上任100天，需要一个工作计划或关键事件清单？

理由很简单：

1、确保HRBP满足管理预期

我们之前说过，“HRBP定位，主要源自公司管理层、业务部门的期待，而不是HR自身需求”。

因此，在HRBP上任100天内，HRBP需要能明确，你为什么被带到这个岗位，为什么是你，你被授权做什么，他们期待你在这个岗位上发挥什么作用？

上任100天，是一个非常重要的机会窗口，好的工作计划能避免你“忘了为什么出发”。

2、帮助HRBP保持适当专注

最重要是，让HRBP关注个人时间管理，很多新手HRBP很容易陷入不太重要的问题。

比如说，新HRBP容易被“喜欢做的、最容易上手”的事情缠绕，而且，几乎每个业务leader、每个员工都有一个他们想要HRBP解决的问题，他们都希望HRBP快速处理他们的事，这样HRBP很容易分心的。

不过，新HRBP上任的100天内，因为处于不同的组织状况，需求差异相当大：

比如，你去一个业务增长缓慢，准备或已经在架构调整的部门或BU， 他们对HRBP需求是“大力出奇迹、快刀斩乱麻”，希望你在推动组织变革时，有力度，快准狠，有紧迫感。

相反，如果你进驻一个业务稳定、有一定沉淀的成熟部门或BU，他们对HRBP尽管也有变革需求，但希望以保留原有文化的方式进行渐进式变革，HRBP要体现“慢工出细活”的“工匠精神”，够专业，有套路，有迭代感。

抛开各种需求差和能力差，我们以业内“成功HRBP”经验作为底版，总结“新HRBP上任的100天内”以下三件事是头等大事：

1、了解业务

2、建立牢固的关系

3、找到工作杠杆

今天重点讲前两项：了解业务、建立牢固的关系。

二、了解业务

HRBP要了解业务，这个话题大家并不陌生。

为什么HRBP必须对业务足够了解？因为这样，HRBP才有可能参与业务讨论——如何最大限度地提高组织的竞争力、提升组织能力，如何提高产品利润或降低成本。

1、了解业务的问题清单

了解业务意味着了解你的行业和公司，公司如何赚钱的，以下是常见的问题：

•公司产品和服务是什么？

•谁是公司的竞争对手，他们优势是什么？

•公司在市场上的竞争地位如何？

•公司商业模式是什么，如何赚钱？

•公司的使命和愿景是什么？

•公司短期目标和长期战略是什么？

•所在行业的监管要求是什么？

•公司目前面临的最大挑战是什么？

•员工和客户如何评价公司？

2、了解业务的典型方法

以下是HR快速了解业务的典型方法：

（1）从财务看人力资源贡献

HRBP需要了解公司的财务状况，能阅读资产负债表、现金流量表，包括了解公司的财务表现、关键财务指标和所用的基准。

了解各个部门（包括人力资源部门）对公司利润的影响和贡献度。

当你了解到人力资源在组织中的地位及其所扮演的角色，将使HRBP明确下一步需要改变或更好做什么。

（2）走到一线去听炮声

HRBP需要走出办公室，走进战壕，蹲在一线，花时间倾听员工的心声，拜访尽可能多的地点和部门。

一个大厂HRBP说：“在做HRBP前40天，我亲自拜访国内十几个城市，会见了不同区域的业务团队、一线员工，我会陪同技术人员一起乘卡车，去了解前线员工的工作内容，拜访的时候，为更高效率，经常搞小组会议，这样能够与更多一线主管接触，倾听他们关心的问题。

“我还陪客户经理走进客户家，观察员工正在安装或维修我们的产品，顺便与客户交流。此外，我还花了4天时间去呼叫中心，与一线坐席代表去交谈，倾听他们与客户交互，所有这些，让我对我们的运营以及在我们的服务交付模式中的关键角色有第一手的了解……

这个大厂HRBP说，一手的信息和知识，有助于清晰HRBP的工作抓力点，便于制定接下里的议程和工作计划，也有助于在整个组织内建立信任关系。

（3）从敬业度看组织文化

HRBP要对公司员工的敬业度/满意度有一个了解。

了解公司目前在努力实现目标的过程中存在的脱节现象、常见的故障，这个雇主分析将帮助HRBP去衡量员工的敬业度。

此外，员工敬业度背后直指团队文化和组织氛围，HRBP知道哪些文化元素应该被保存，哪些应该被重新塑造。

三、建立牢固的关系

以我们接触到若干大厂HRBP为例，他们喜欢谈的一句话是“一名HRBP成功，最终取决于你与新老板、业务团队中的同事建立关系的有效性”。

因此，他们在刚做HRBP的半年之内，近一半或者一大半时间都花在业务同事身上。

这些经验老道的HRBP还说，“如果你不能与新老板建立一种特殊而真诚的关系，你的专业知识和技能无法使你成为一个真正的HRBP，也无法对业务产生影响。”

在HRBP任职初期，需要你把更多的精力放在与新老板、业务同事建立牢固的关系上，如何建立呢？

有三个建议：

1、相互了解

HRBP一开始与新老板、新同事建立关系的最简单方法——花时间谈论业务。

在这些讨论中，你的目标是，了解你的业务老板和同事是如何思考的，以及他们关心什么。征求每一位领导和同时对业务关键挑战的看法，以及他们对HRBP职能及其有效性的看法。

这些谈话不仅有助于你了解更多有关业务的信息，也有助于你形成关于如何塑造HRBP工作目标和工作计划的想法。

除了谈业务和人力资源话题，一定设法问他们的个人生活都发生了什么有趣的事情，他们有什么爱好，寻找相互有共同的领域话题。

2、明确期望

在HRBP工作早期，与新老板和同事进行明确的讨论是非常重要的，讨论的内容包括你的职责范围、你的主要工作成果以及你希望合作的方式。

如果你之前在别的团队做过HRBP，你会对每一个部门和团队文化会不一样的感觉，比如工作风格、沟通节奏：

以下在“明确期望”的沟通的简略要点：

（1）角色理解

•担任HRBP，对团队每个人意味着什么？

•团队希望HRBP参与哪些主题，专注那些领域？

•业务领导希望HRBP担当什么角色，起什么作用？

•HRBP哪些内容将被保密，哪些内容可以共享？

•HRBP如何处理不同的观点或冲突？

（2）工作风格

•成员之间口头沟通是否足够，需要PPT吗？

•业务领导是喜欢详细介绍工作内容，还是更喜欢“标题党”式？

•HRBP与业务领导用什么方式相处（线上或一对一会谈），多长时间？

•业务领导与HRBP在例会，两人讨论话题如何分工？

（3）沟通节奏

•团队之间是跟喜欢面对面讨论，还是喜欢线上拉群、或互丢邮件？

•团队内部谈话的规范是什么？是直接粗暴的，甚至是对抗性的，还是希望每个人都以一种合议、相互尊重的方式来讨论？

•团队之间沟通有没有时间限制？即使通宵、周末、节假日都不例外？

•业务领导是否希望始终参加员工会议，即使您正在旅行或拜访客户？

3、履行承诺

了解HRBP在既定的时间表，主要交付成果是什么，然后，确保HRBP和公司的人力资源团队按照承诺完成这些工作，这是HRBP与所有业务同事建立有效关系的关键。

在许多情况下，当公司设定HRBP，通常都有一定的前提，最典型的需求是：企业业务增长过快，团队支持不足，需要速度补人、搭团队，或者组织变化太大，需要HRBP做变革推动、价值观落地等

基于这两种情况，HRBP必须专注于需要做的事情，行动承诺包括出，一是快速招人补人，二果断做人岗分离。

4、征求反馈

HBBP花时间定期征求反馈，特别是业务老板的反馈，这很重要。

在绩效管理中，我们意识到反馈的重要性。在HRBP融入新团队中，你很可能会发现很多方面都需要修改，但又不能自作主张、上来就“大刀阔斧”你应该确保让你的老板或同事知道你的想法。

特别是在刚开始的一两个月里，征求意见可以让你调整自己对人际关系，也有助于为您作为“顾问”正确的建立HRBP的角色。

四、找准工作杠杆

工作杠杆，可以简单理解为关键的“工作抓手”。

一旦你了解业务，对组织文化有了很好的了解，并跟业务领导和同事建立牢固的可信的关系了，接下就是找准工作杠杆。

具体内容可参考文章《HRBP的工作抓手》，不详细展开了。

五、HRBP上任100天检查表

最后分享一份《HRBP上任100天工作检查表》，用另外一个视角去理解HRBP新任100天的三个阶段：

第一阶段：专注于了解业务

（1）成为业务的新学生：了解公司的业务、财务状况，以及公司希望你扮演的角色。

 （2）接触关键领域：在工作地点与团队会面，如销售、市场营销、客户运营、技术等。

（2）利用你的优势：发挥你的优势，比如商业头脑、人力资源专长或执行力。

 （3）减轻你的任何弱点：利用你的优势来弥补任何缺乏跨职能或运营经验或行业经验的情况。

 （4）确保角色匹配度：了解组织文化、沟通节奏、业务领导偏好和团队氛围。

第二阶段：建立牢固关系

（1）确定关键利益相关者.：开始在组织的各个层次上，在每个方向上，上下，上下，与组织外部的关键人员建立关系。

（2）召开重要会议：与关键团队、领导、同事和其他人会面，并将这些会议的重点放在业务状态上。

（3） 倾听、询问、观察：把大部分时间花在倾听上。

（4）为行动计划做好准备：与业务领导和同事交流你的观点，获得反馈，建立初步工作规划。

（5） 从多个角度看待人力资源。与人力资源同事会面，建立虚拟工作小组。

第三阶段：找到工作杠杆

（1）从矛盾和冲突出发，找到突破口，拉出工作规划。

 （2）抓关键问题和机会，确保强有力的双向沟通和参与， 并获得反馈。

 （3）制定里程碑以推动行动加护：定义如何衡量成功。

 （4）向业务团队提交工作计划、调研报告。

 （5）审查人力资源职能如何转变以支持业务目标。

总之，新HRBP上任100天，时间紧、任务重，抓关键最重要。