10万人公司HR是怎么当家的？

难得有一个10万人大厂的CEO，之前拥有一手的人力资源管理经验，可以来听听他的组织与人才管理之道。

一、梁汝波为什么能接任CEO？

梁汝波在字节跳动很低调。

去年3月，字节跳动做了最大规模的架构调整，张利东担任字节跳动（中国）董事长，作为中国职能总负责人。抖音CEO张楠将担任字节跳动（中国）CEO，作为中国业务总负责人，两人向张一鸣汇报。

业界都在猜想，张楠和张利东谁才是真正的二号人物，没有人想到是梁汝波。

梁汝波接任CEO，主要原因是这两个：

（1）老板的高度信任

早在一起创立字节跳动前，张一鸣和梁汝波在南开大学就是同窗加室友的关系。

大二的时候，张一鸣的电脑主机失窃，他问梁汝波是否愿意买一台主机，和他的显示器凑成一对共同使用。并承诺大四结束后，两者都归梁所有。梁汝波答应，两人从此熟络，并一起钻研计算机科学，学习编程、代码。每周抽出时间一起打羽毛球、乒乓球。

张一鸣公开信表达对梁汝波的“背书”：“汝波是公司的联合创始人，字节跳动是我和他一起创立的第二家公司了。他在字节跳动陆续承担了产品研发负责人，飞书和效率工程负责人，集团人力资源和管理负责人等工作。公司创立以来，从采购安装服务器，接手我写了一半的系统，重要招聘、企业制度和管理系统建设，很多事情是他协助我做的”。

（2）角色的稀缺性

在长时间的并肩作战中，张一鸣与梁汝波形成了深厚的默契——张一鸣负责“准”，梁汝波负责“快”。

梁汝波曾在采访中提到，公司刚成立不久时，他与张一鸣从位于天津的机房返回北京，坐在地铁上，常常会比赛背站点的顺序，看一眼，觉得记下来了，然后就转过身开始背，看谁说得更远。通常情况下，梁汝波比张一鸣更快，而张一鸣要比梁汝波更准。

这次继任，刚好对应了两个人目前的角色：一个执行者，一个思考者。未来，他们一个将负责字节的“快”，持续着目前字节跳动的“无边界”扩张；另一个则负责字节的“准”，以十年为期思考字节未来的战略。

还有媒体将梁汝波定位一个能够能够平衡全局的人，张利东与张楠，在字节跳动被称为二号位和三号位。商业化（张利东）与产品（张楠）之间需要一个粘合剂的角色。

简单的说，梁汝波是字节高管唯一的懂技术、懂人力资源，同时还是创始人的人。

二、梁汝波谈10万组织如何管理

5月份，梁汝波在“2021码会创业者年会”大会做了一个演讲《保持伸展，避免僵化》，分享了字节跳动在保持组织活力、提高管理效率方面的探索与实践。

核心内容如下：

1、关注组织演进的方向。

当组织变大的时候，业务复杂度（绿色）+人才密度（蓝色）可以同比在增大，但是，要尽量避免增加规则和流程（红色）。

为什么要尽量避免增加规则和流程？

（1）字节处于一个创新行业，面对的情况是弹性的、是灵活的。如果有太多限制，员工就会不愿意去找最优解。

（2）所有人面对规则，会天然地倾向于去遵守它，而不是打破它，规则也会削弱大家对新机会的敏感度。

（3）各种规则实际上提升了创新的成本，提高了试错、突破常规的门槛，久而久之，对创新的积极性有伤害。

尤其当行业出现重大变化时，在公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍，会造成很大的问题。

这个理念是张一鸣以前多次提到的 “Context, not Control（提供上下文，而非控制）”。可以简单的理解为“富有弹性的授权”。

2、关注组织变大后的弹性管理

组织变大之后，如何保持弹性，探寻最优解，梁汝波表示，字节跳动的有四个做法：

（1）制度不要一刀切

字节跳动通过基本的管理制度来保证管理效率，所有这些管理机制都不是一刀切的。

字节跳动有基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等，都是指导性、方向性的，相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。

（2）用文化来增加共识

重视文化建设、理念对齐，多增加共识，少细化规则，抵抗组织的重力，需要有一个力量始终处在拉伸的状态。

（3）通过工具来保障

通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代，善于工具系统保障管理动作落地。

（4）给管理者留有弹性

当然，现实世界遇到的管理问题复杂度很高，我们没有办法通过一组规则去控制、去刻画或者去应对这些管理的复杂性，我们需要留有弹性，让管理者能够做出合理的管理决策。最终还是要让管理者对管理决策负责，来保证管理有效性。

3、具体的管理动作

在落地层面，看一看梁汝波的人力资源相关管理动作。

（1）序列与晋级

序列是指一类角色，比方说研发是一个序列，产品是一个序列，每个序列会有各自的级别。字节没有成文的级别标准。

相比标准，字节更关注人和能力本身，会通过一些样例对比来定级别，通过讨论来对齐标准。我们看一个同学应该是什么级别的时候，经常会讨论这个同学可能跟某某类似，类似的点在哪里，为什么他们应该是相同的级别。

字节没有专门的晋升委员会。只是大致拉齐了晋升的参考条件、流程，在一定级别以上会做公司级交叉评审。

在团队里面允许“跨级晋升”、“快速晋升”，在这个过程中不会硬卡比例、抠标准，总体上灵活度比较大。

（2）薪酬与年终奖

针对特定的序列级别，我们会根据市场情况确定出一个薪酬范围，但这个范围也是参考性的，也是可以被突破的，只是突破时需要审批，列出突破原因。

我们在管理上也会追踪溢价的情况，观察溢价同学的后续绩效表现，通过这种方式去观察溢价的合理性。

对一个具体的员工、具体的案例，系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围，范围是参考性的，都可以突破。我们会通过报表查看整体情况，跟历史进行横向纵向的对比，也会查看突破模型的案例。

（3）绩效考核

绩效考核里没有强制分布，没有末位淘汰，但我们有评估会议，大家一起来对齐，以一定的规则去查看绩效情况是不是合理。我们会看绩效分布，和历史、和其他组织进行对比。

在员工绩效方面，我们还会去看同一级别同一序列不同人的绩效分布。我们通过一些视图，可视化地看到绩效情况分布，避免一个同学实际业绩比另外一个同学好，但绩效结果却是反着的。我们通过评估和对齐，让绩效考核总体上趋向于合理。

在团队绩效方面，我们定了一些方向性的共识，比如不以绝对产出定绩效。一个业务数据很好，这个组织的绩效就一定好吗？不一定。我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上，是因为之前打了一个很好的基础。

总得来说，梁汝波这次演讲非常有启发，既有方向上的思索，也有具体操作上的探索。

三、字节跳动的HR怎么看？

去年12月，字节官方“字节范儿”发一篇文章，以一个加入公司三年的HR阿水的视角谈“字节跳动如何3年从4000人招到10万人”。

2017年，刚进入字节跳动,阿水说，“入职第一天，开了第一个HR例会,那天开会的只有13个人,现在字节跳动的HR已经超过两千人”。

此外，阿水提到，HR团队背后还有1000多技术人员做支持。

1、字节怎么招到10万人的？

阿水说，刚入职的时候，本来是有机会做BP的，非常不想做招聘，结果发现还是要做招聘，当时差点就崩塌了。

我们的管理层常说，“一定不能让人成为业务的瓶颈”，记得HR负责人还指着地图上的那个地区说，“你看看DAU涨到多少了，那里的XX团队还没有人呢！”

后来我发现，有时候，HR可能是业务的开拓人。只要找到合适的人，就能实现产品和市场的增长。

公司快速大量招人，是没有捷径的，要有量的积累，我们在全球都会反复扩渠道，积累人才库。我们会用UG（User Growth）的思路去获取、筛选、留存、内推，保证绩优，保证存活。

对于资深人才，光打开渠道是远远不够的。还要动员动员当地的管理团队理解招聘责任，一起投入。比如招聘到在当地有人才号召力的关键人物，才能打开局面、事半功倍。

2、字节HR是一种什么角色？

阿水认为在字节跳动的角色

（1）公司的运营者。

所谓运营，就是说，HR通过“战略-招人-用人-激励人”，来让公司的车轮运转起来。

进一步去理解，HR在业务早期可能更多专注招聘，搭团队，但2018年底以来，我们就已经在转型，招聘不再是工作重心，会花大量的精力做人才发展和组织文化。

（2）专业的咨询顾问。

从关键组织架构的建设和调整、到领导力建设、候选人匹配度，BP可以提供更充分的上下文、分析风险、给出建议，帮助业务决策更合理、全面。

当业务做重大决策、做团队架构调整、盘点关键人员排兵布阵的时候，第一时间会找HR商量。

（3）敢打硬仗的支持者。

相比其他互联网公司的HR来说，字节的HR的特点可能是理性又有温度，看事情的本质，看全局寻找最优解，重视工具系统方法。我们是能打仗的HR，当业务遇到挑战，HR敢拚敢闯。

3、字节HR需要什么样的能力？

阿水分享所在商业化HR团队总结的BP能力模型，包括五个核心要素：

阿水还有两句话总结：

（1）HR的关键动作，既有短期的交付与干预，也有长线的运营与机制。

（2）HR关键是匹配，首先需要适配业务形态和业务发展阶段，其次适配团队土壤、业务搭档的风格。