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阿里“多元化战略”，解读都在这

陈祖鑫 HR实名俱乐部 2024-03-29
12月6日，张勇提出「多元化治理」，很多人都关注到组织变阵、人事调整。按我们理解，「多元化治理」不是传统的组织变革，而是一套全新的管理理念，战略打法。
 
先说一下我们的观点：
1、多元化，从治理层面，对张勇来说，他想修一道防火墙，为阿里可持续发展护航。
2、经营的多元化，张勇希望在原有商业版图之外，寻找出业务增长的第二、第三曲线。
3、管理的多元化，如果阿里要真正全球化，不能大一统，文化要多样，管理要创新。

一、多元化的三重理解
 
关于多元化治理，张勇不是12月份才提出来的。
 
在今年7月份，张勇在写给股东的信中首次提到，「我们在探索创新阿里巴巴的多元化治理体系。我们希望在经营制度、治理制度、绩效制度和分配制度上，能够有节奏、有步骤地进行全方位的变革，让组织更敏捷，让文化更简单。」
 
「让组织更敏捷，让文化更简单」这句话，其实，更像是多元化的结果，重点内容应该是前面的「经营制度、治理制度、绩效制度、分配制度」，我们把这个分为三个层面。
 
1、治理层面
 
「治理制度」，实际上是从公司顶层架构角度出发，张勇现在驾驭阿里这艘商业航母，是孤独的，是忐忑的，马云的声誉风险、蒋凡的道德风险，让这个航母遭受巨大打击，也让张勇备受煎熬。
 
为避免下一个合伙人「意外事件」对阿里带来的影响，财务背景出身的张勇，必须要考虑为公司顶层设计新修一道「防火墙」，避免一些「不确定事件」把阿里航母偏离航向。

或者，张勇在原来的阿里合伙人制度上打一些新的补丁，让合伙人制度来适应公司的发展，而不是反过来。
 
2、业务层面
 
经营与业务是不分家的，其中也包括绩效制度、组织分工。
 
在「多元化治理」说法之前，张勇在7月份组织调整的说法是「 板块治理」—— 各业务单元经营责任制上的板块治理模式。
 
大白话的理解，分灶吃饭，业务包干。就像12月份的组织调整中，张勇给予了蒋凡的国际业务、俞永福的本地生活更充分的授权。
 
同样在7月份，张勇说，阿里云作为阿里巴巴第二增长曲线，去年销售额已经突破600亿元人民币，阿里云在IaaS领域全球排名第三。尽管阿里云营收占比还只是10%。
 
面对投资人在每个季度的追问，阿里新的业绩增长在哪里，张勇不能固守原有商业版图，不如放手去新的板块去搏一搏。
 
3、管理层面
 
张勇提到的「分配制度」不单指是收入和利润的一次分配，而是要考虑平台公司的溢出价值的二次分配。
 
阿里不是一个小公司，是一个巨型平台化公司，在「反垄断事件」后，在「共同富裕」的背景下，原来阿里价值观「客户第一、员工第二、股东第三」，可能要去考虑增加一个新的维度，更要强调社会责任、行业责任。
 
顺着这个价值观，「多元化治理」还有更容易理解的层面就是文化要更多样性，不能追求大一统。
 
当阿里真正去拥抱全球化，像阿里独特的武侠文化、江湖文化在大中华地区之外，就没有了原有的土壤，全球化后的阿里巴巴，如何去设计一套新的价值主张，是张勇的新课题。
 
我们重点谈谈张勇治理层面的多元化构想。

二、多元化治理的两个维度
 
什么是治理？主要要回答一个问题——阿里巴巴是谁的？谁在控制阿里巴巴？
 
先看华为的例子，华为在他们的财报首页是这么写——华为是一家100%由员工持有的企业，拥有完善的内部治理架构。截止2020年12月，12万华为员工持股99.1%，任正非个人持股0.9%。

单纯从股权结构看一家公司的「控制权」，可能不太科学，华为员工持股比例高，不等于华为员工对华为公司经营有实际的话语权、控制权。
 
而且，阿里股权结构本身比较复杂：
 
2014年，阿里在美国上市时，软银是第一大股东持股34.4%，雅虎是第二大股东持股22.6%，马云持股8.9%，蔡崇信持股3.6%。
 
后来，雅虎不断的减持，到2019年9月雅虎的持股不到0.2%了，因为持股太少就不在披露范围。
 
2019年11月，阿里香港二次上市时，软银还是第一大股东，持股25.8%，此时马云持股6.1%，蔡崇信持股2%。
 
2020年9月，根据阿里披露的年报，马云持股比例为4.8%。到2021年，马云不是董事，也不是高管，而且持股少于5%，马云的持股不再需要披露。
 
尽管财报看不到马云了，但是，大家依然相信马云是阿里巴巴「实控人」，因为阿里巴巴的公司治理结构，除了常规的三会一层（股东会、董事会、监事会、管理层），还设计了一个精妙的“合伙人制度”。
 
目前，阿里的合伙人仅有38个人，其中，马云和蔡崇信是永久合伙人，阿里正是通过合伙人制度「简单多数原则」控制董事会，进而控制管理层，牢牢把握阿里巴巴的经营与管理。
 
换句话说，阿里第一大股东软银、华为最大股东12万员工，都只是形式上对公司拥有「所有权」，更多的拥有公司的财务权益、利润分红权、而不是通过投票权去干预企业经营管理。
 
阿里合伙人是一个完美的制度吗？
 
当然，它在是一个解决公司「控制权」（所有权与经营权脱钩）上是一个好制度。但是，它在解决上公司「可持续发展」方面，未必是一个完美无缺的。
 
比如说，阿里合伙人制度提到，「任何合伙人，包括永久合伙人，如果违反合伙协议中规定的某些标准，包括未能积极宣传我们的使命、愿景和价值观、欺诈、严重不当行为或重大过失，经出席正式召开的合伙人会议的所有合伙人的简单多数表决，可被免职。」
 
这里「简单多数」并不是大于50%，阿里合伙人制度提到，「阿里合伙人制度修订需要75%的合伙人，在不少于75%的所有合伙人出席的合伙人会议上批准」。
 
阿里合伙人因「严重不当行为」从名单中除名，蒋凡是第一个，时至今日，阿里内外对蒋凡的处理是有争议的。
 
蒋凡之后，还会不会有第二个？还会不会还有若干合伙人组成的「集体不作为」？我党反贪反腐工作从不敢松懈，阿里合伙人层面，如果出现「窝案」，有什么办法吗？
 
关键问题就是，如果阿里巴巴的合伙人层级一旦「失控」，谁是吹哨人，谁来监控，谁来补救，向谁问责？
 
所以， 站在公司治理层面，张勇的「多元化」构想，至少会考虑到两个维度:
 
一是从长远来看，修防火墙
 
为了阿里巴巴的可持续发展（长治久安），必须要加修一道「防火墙」，或是设计一套全新的「吹哨人制度」。或为阿里巴巴的合伙人制度打一些新的「补丁」。
 
一般说来，小公司修「防火墙」意义不大，「活下去」是关键，而阿里是一个年营收七八千亿元公司，最关键是「续航、不拉垮」，「不拉垮」的关键就是有机制去纠偏，能对风险事件能提前预防，有效干预。
 
面对公司内部的贪腐、高管的不作为事件，仅靠单一廉政部门可能是不够的（信息源不足、官官相护），而「吹哨人制度」或许是一个好的补充。
 
二是从短期来看，修隔离带。
 
张勇希望能够设计一好的应急机制，来解决一些突发状况，能为阿里CEO这个职位有一个缓冲，或者叫隔离带，避免「火烧连营」。
 
比如2020年蒋凡事件处理，张勇说，自己经过很长的纠结、思考和讨论之后，最终由他来做没有开除蒋凡的决定，所有的责任他自己来承担。合伙人层面的人事处理，张勇的「内心煎熬」说得过去的。
 
但是，不久前发生的807事件，一个员工事件，需要CEO亲自下场「救火」，亲自发处罚通告，压上阿里管理层的声誉。退无可退，结果，事件又反转，这对张勇本人领导力和阿里管理层影响力显然一种「损耗」。
 
总结一下。
 
多元化治理，打比方说就是修建防火墙、隔离带，具体的是纠偏机制、吹哨人机制、问责制度等。
 
三、张勇搞「多元化战略」的猜想
 
无论从那个角度看，张勇这次推出的「多元化」都像是一套管理理念，一边酝酿一边探索的战略打法。理念总是抽象的，打法总是灵活多变的。
 
就像六年前张勇提的「中台战略」，并不是简单的「大中台、小前台」组织变阵，也不是简单搞一个业务中台、技术中台，其实是一套「组合拳」。
 
他当时的设想，通过「中台战略」一是整合原有业务（淘宝+手淘+天猫），二是让年轻干部冒尖（提拔一群80后），三是催化新兴业务（阿里云+菜鸟+其他），

六年下来，这三个领域都有相当多的进展，不用展开。
 
中台战略，本质是一套策略。
 
2018年，张勇给湖畔企业家上课时说，「中台实际上是一个横向策略。过去，业务要快速响应，一定是一根业务的杆子从上到下，都由一个人负责，速度最快。但是，当业务越来越复杂，竖着的杆子越来越多，就出现了大量的重复建设和浪费。」
 
所谓中台战略，张勇希望是建立“横过来”的支撑体系（技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系），去支撑上面多种多样的业务。
 
但是，如果起支撑作用的中台太厚，前台会缺乏灵动，铁板一块，中台反而成为障碍；如果中台太薄，各个前台都挖一口井搞重复建设，又是浪费资源。

所以，张勇说中台最难的地方是「你怎么样真正让这个中台能够横向服务好每个业务，而不是变成一个障碍性的枢纽」。
 
回过来，我们看看从中台战略到多元化治理的演变。12月6日，张勇说「随着整个集团正在形成多业务引擎驱动未来增长的格局，多元化治理将成为集团全新的组织战略」。
 
结合前面的内容，我们对比「中台战略」和「多元化战略」，有一些「简单粗暴」的结论：
 
1、中台是一个横向策略，多元化是一个纵向策略
 
所谓横向策略，重点是把公司原有多个平级的部门「资源打通」，比如通过信息化、流程化，产品项目制，推倒「部门墙」。

所谓纵向策略，重点是把集团总部到事业部、区域到一线部门中间的自上而下的指挥链「砍断」，赋予一线部门更大的自主权，构建一条全新「由外到内」价值链。
 
2、中台是集中化，多元化是去中心化
 
中台要解决一个核心问题「重复建设、资源浪费」。所以，中台化另外一个说法，叫集中化、共享化。

多元化面临的核心问题是「提高土地肥力、生产粮食」，每一块土地是都不一样的，要因地制宜，不断试错。
 
3、中台强调「集中力量办大事」，多元化强调「联产承包责任制」
 
中台适合面对成熟业务，采用「集中力量办大事」或「大力出奇迹」高举高打的策略，成功取决中台资源。

多元化适合面对新兴业务，新业务新市场都需要摸着石头过河，更适合「联产承包责任制」，「经营包干制」。
 
4、中台让文化更统一，多元化让文化更简单
 
对于单体公司来说，文化与价值观高度统一性，强调独特性，是能够提升组织凝聚力的。

像阿里这样平台企业，文化和价值观要进化为更简单，更包容，这是国际化必经之道。
 
最后，总结今天文章。
 
1、多元化治理，顶层设计要修防火墙，完善纠偏机制、吹哨人制度，问责制度
 
2、多元化业务，要重点解决“产粮食”问题，找到业务增长的第二曲线。
 
3、多元化理念：是一个纵向策略、提倡承包责任制度，文化要包容。
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