科伦博泰首席商务官郭永履新首次专访：从0到1，“多快好省”团队，迈向商业化成功
如今的行业里，由传统知名药企孵化的创新Biotech占有一席之地，但他们究竟能否借力前者过往的优势实现因时因地制宜地复制或迭代到自身体系里，尚无定论。背靠科伦集团和默沙东，科伦博泰是这类Biotech里领先的代表，一举一动都值得关注。
2024年将是科伦博泰的商业化元年。在发稿的9个月前，一个重大的人事变化在科伦博泰悄悄地发生了，郭永作为首席商务官加盟科伦博泰。郭永是一位在跨国药企拥有23年经验的职业经理人，选择加盟科伦博泰，无论对公司还是他本人，都是一个重大选择。
这周二，郭永履新9个多月，接受了E药经理人的独家专访。选择科伦博泰再出发，这9个月郭永干了什么？2024年科伦博泰在商业化层面又将迎来哪些关键性的变化？
将时间轴回拨9个月，彼时郭永刚加盟科伦博泰，担任公司副总经理兼首席商务官，主要负责销售、市场、医学事务及商业化运营。
在他加入前，科伦博泰的首个ADC产品A166（HER2 ADC）的上市申请刚获得国家药品监督管理局药品审评中心（CDE）受理。而再往前几个月，凭借与默沙东达成的总金额超百亿美元的交易，科伦博泰在中国Biotech里一时风光无两。从Biotech向Biopharma进阶，上一阶段的准备都已就绪，但新阶段的征程才刚刚开始，只待商业化领航人。
彼时郭永已经先后在礼来、惠氏、GSK、罗氏、卫材等跨国药企担任商业化相关要职20余年，并且具备了为新锐Biotech从0到1建设商业化体系的完备经验。双方在恰当的时间一拍即合，由此郭永成为迈向科伦博泰商业化阶段关键推手之一。
基于过往的丰富经验，郭永对于Biotech商业化的体系建设驾轻就熟，并颇有章法。履新9个多月，他推出三招商业化建设“组合拳”——建团队、定战略、搭流程。
一是设置组织架构，并搭建了一支有行业竞争力的商业化管理团队。据郭永介绍，科伦博泰的商业化管理团队于去年9月全部到岗，他们几乎都具备“MNC+本土创新药企+大型民营药企”的成功经验。这些人才来自包括礼来，罗氏，赛诺菲等不同风格的MNC，也包括以恒瑞和齐鲁为代表的大型内资药企，还包括知名的国内创新Biotech。
二是制定商业化3-5年战略规划，以实现用最快的速度最大化管线的价值并实现盈利。郭永对E药经理人表示，到佳泰莱(SKB264)上市之初，科伦博泰将建立起400-500人的商业化团队，覆盖一千余家医院，以可负担的价格让更多肿瘤患者得到更好的治疗。
三是建立业务管理的系统和规范化流程。综合科伦集团和行业的经验，郭永从信息化系统、内部流程、业务共识等多方面给科伦博泰量身定制了商业化管理体系，“市场部、销售部、医学部、培训部、策略规划部、准入部、商务部等等部门负责人的快速到位，令公司初具商业化能力，也为科伦在创新药行业大潮中的商业化蓝图打好坚实基础。公司总经理直接管理商务和准入部门，也让商业化团队对未来的医保和准入充满信心。”
过去五年，初代Biotech们进行了一波创新药的商业化探索，有成功的也有失败的。失败的原因有很多，整体而言，产品本身的原因、商业化策略，以及商业化能力建设与产品临床节奏不匹配占了大多数。
在此过程中有很多初创Biotech陆续放弃了自主商业化，因为他们很难同时解决“产品创新性，人才适应性，管理系统性”带来的问题，而这往往是企业实现盈利的终极挑战。
在郭永看来，这几年创新药的商业化逻辑的确发生了较大的变化。第一，更加注重企业商业化的盈利能力和持续盈利的能力，“不仅仅是从分析上或者纸面上，而是要实实在在可见的盈利。”
第二，现阶段成功的商业化更加倚重产品的创新性，临床数据的竞争力和上市前的充分准备。这就要求商业团队与研发团队有更紧密的协作，战略性地考量产品的市场价值。“商业化应该始于研发时，赢在上市前。产品批准之前的 “商业化” 是赢得关注，赢得投资，赢得市场声音，赢得认可和期待。批准之后是赢得销售额，市场份额和利润，以支持持续的创新。”
对应地，创新药的商业化团队建设思路也要转变：从以收入为核心到以盈利为核心，聚焦品牌建设，降低推广成本；同时在医疗反腐的背景下，以学术推广为核心的商业化进一步也成为必然。
在郭永的带领下，科伦博泰的商业化团队建设吸取前面的经验并形成了自己独特的“信仰”——“脚踏实地，多快好省”，也是该团队的特质。“多”有两层含义，产品覆盖最多患者，让患者得到的更多的获益；“快”则是“用最快的速度达到目标”，现在产品的市场竞争相当激烈，一个产品快速增长的窗口期只有两三年。“好”就是“高质量且可持续的多和快，实现可持续的增长”。“省”则是资源投入达到最优化，即“用合理的最小资源达到最大的产出。”
要想实现“多快好省”，必须要有章法。在初期，郭永的打法是在团队建立之初，利用科伦集团和科伦博泰强大的品牌和平台，吸引和招聘行业内最有能力的人才，“利用即插即用型人才快速构建基础框架和商业化能力”；在后期将是通过内部的流程优化和机制建设，在业务实战中培养和发展人才，完成人才的自我造血机制。
郭永表示，科伦博泰的商业化团队将与科伦集团的人才文化和管理体系一脉相承。一方面，科伦倡导单纯友善的人际关系，这一企业文化使不同背景的人才很快的融入企业；另一方面“首问负责制”和“24小时复命制”是科伦的两项基本管理制度，这套以流程和时效为主导的管理体系保证了科伦博泰管理效率。有了科伦集团的这两项制胜法宝，科伦博泰将会打造一支“对事尽力，对物珍惜，对己克制，对人感恩”的高绩效的商业化团队。
经过十多年的深层次创新和深层次重构，科伦集团的传统产业已经具备广阔的战略纵深和强大的系统能力。借鉴科伦业务管理体系，同时结合创新药商业化的独特特点，郭永正带领团队脚踏实地，步步为营地建设科伦博泰商业化体系。
在中国创新药市场百花齐放的语境下，这种更市场化的管理体系无疑是“进化”的体现——能根据市场反馈，实现灵活快速地调整商业化策略。“在这种机制下，我们团队每天干劲满满，状态日新月异。”
“好的产品、好的平台、好的团队”被视为创新药商业化成功的三要素。如今，对于科伦博泰而言，好的商业化团队雏形已成、全球领先的ADC研发平台“OptiDC™”打造出了丰富且具有差异化的ADC研发管线，科伦博泰的商业化能力正在快速有序建立。
好的创新产品则是科伦博泰作为Biotech新星仍然选择自主商业化的勇气和底气，其产品的价值获得了全球TOP10药企默沙东真金白银的支持，无需赘言。如今只待一纸批文。
从产品进度来看，今年科伦博泰有望实现有产品获批上市。
核心产品SKB264（商品名：佳泰莱），是首个中国原创的TROP2 ADC，获得了CDE授予的三项突破性疗效疗法认定。在用于既往至少接受过2种系统治疗晚期三阴性乳腺癌（TNBC ）的III期临床研究已经达到PFS的主要研究终点，达到预期结果，其新药上市申请（NDA）于2023年12月获得国家药品监督管理局（NMPA）受理，并纳入优先审评审批程序，有望在2024年迎来好消息。另外，佳泰莱（SKB264）目前正在开展的后期临床还有晚期HR+/HER2-乳腺癌（BC）二线及以后的III期临床研究，EGFR突变TKI耐药的晚期非小细胞肺癌二三线注册临床。默沙东也在年初宣布与科伦博泰合作开发的MK-2870 (SKB264)，正在开展3项关键III期临床，此外，默沙东还计划快速推进SKB264(MK-2870)全球临床开发，评估其作为单药和与KEYTRUDA联合用于多种实体瘤治疗的疗效。
科伦博泰另一款ADC产品A166的上市申请也已获国家药监局受理，有望于年内获批，成为国内首款获批治疗HER2+乳腺癌的国产ADC。据了解，该产品目前正在开展与T-DM1头对头的晚期HER2+ BC二线治疗三期临床研究。这也从侧面展现了科伦博泰对该产品的信心。
科伦博泰的PD-L1产品A167，有望成为国内唯一的鼻咽癌适应证的PD-L1创新药。该产品获批后或将改变现有的鼻咽癌治疗格局。值得一提的是，该产品正在开展多个与SKB264联合的临床研究，“免疫治疗+ADC”的临床潜力有目共睹，凭此有望拓展到乳腺癌、肺癌等更多瘤种，进一步成为科伦博泰免疫治疗管线的主打产品。
此外，科伦博泰A140的上市里程碑也近在咫尺。它是中国首个西妥昔单抗生物类似药，目前西妥昔单抗原研药爱必妥在中国年销售额约20亿元，该产品将使临床治疗有更多选择，上市后有望进一步拓展西妥昔单抗在肠癌和头颈部肿瘤的市场份额。
除了具备成功的“三要素”，大股东科伦集团的鼎力支持和资源也是科伦博泰在药企孵化的 Biotech商业化竞合过程中的突出优势。科伦集团管理层曾表示：“科伦已经摘取了大容量注射剂和抗生素中间体两项全球冠军的桂冠，而冠军的基因是可以遗传的。”郭永表示，“这毋庸置疑，科伦药业既有的强大的商业化体系、商业化网络及公司品牌影响力，继承和发扬科伦集团的“冠军基因”的同时，结合科伦博泰商业化团队在肿瘤领域的经验以及持续学习和创新的精神，将会产生1+1>2的效果。”
据他透露，到2024年上半年，科伦博泰的医学部和医学联络（MSL）团队将完成建立，市场部、销售部的重点则在重点医院的覆盖上，尤其从城市层面实现全覆盖。到产品上市之初，科伦博泰将完成商业化体系建设，形成覆盖创新药开发完整周期的产业链条，秉承科学求真，伦理求善的科伦系价值观，助力科伦集团的“三发驱动”创新板块建设，为好产品的蓄势待发做好充足准备。