你对反馈的恐惧，其实是一种“病”

在作为职业发展专家的工作中，我们帮助人们开发技能，以便让其在日益“曲折”的非线性职业生涯中获得成功。反馈通常被管理者和个人看作是需要改善的重点领域，即如何索要反馈、如何提供反馈和接收反馈，以及如何设立原则和做法，从而让反馈成为一种助力个人成长的习惯。

“反馈流”对于每个人来说都十分重要，然而在很多时候，它会给人一种强迫感，显得十分正式，而且开展的频率也很低。受此影响，个人的成长会停滞，团队的发展也会受到抑制。我们发现了五种常见的反馈缺陷：

1. 专注度：

很少有组织或团队围绕反馈的定义及其意义达成共识。当个人套用自身对反馈的理解时，往往会让人们对反馈的目的和做法感到困惑并产生误解。

2. 正式性：

当反馈与正式的评审挂钩，并要求填写表格时，人们会觉得这又回到了季度或年度人力资源流程所要求的复选框形式的意见反馈。给予并获取反馈成为了人们必须做的一件事情，而不是他们觉得有用并希望做的事情。

3. 恐惧：

对反馈的恐惧阻碍了对话的开启和洞见的执行。由于担心这种对话难以开展，管理者会淡化反馈交流，并传递模糊的信息。出于对他人想法的顾虑，员工会回避询问（并执行）相关反馈意见。

4. 频率：

公司对管理者各种日常工作的要求已让人应接不暇，导致很多管理者错过了实时反馈的机会。受此影响，反馈成为了需刻意铭记的额外任务，而且经常在繁忙时变得不再重要。

5. 固化：

当反馈成为一种临时任务且失去优先级时，人们会觉得它可有可无，没有效用和意义。员工得靠自己来琢磨如何成长，以至于他们可能无法有效地执行洞见。

为了解决这些问题，管理者可以带领团队，让员工围绕反馈的作用达成共识，同时提升反馈的速度和简易度，并借助询问艺术来解锁那些令人不适的对话。以下是如何打造令人舒心的高频反馈文化。

如果你的目标是为了让反馈成为团队文化的一部分，每个人都需要围绕反馈的定义及其意义达成共识。如果没有做到这一点，管理者可能很难制造能够让反馈成为员工工作常设内容的氛围。

对于“反馈”，我们不会给出放之四海而皆准的通用定义，而是会建议管理者与团队一道，用令人印象深刻的描述来定义适合团队目标的反馈。可通过以下问题来促成这类讨论：

你可以从这些讨论中获得洞见，并以此来形成团队的共同定义。以下是我们看到各团队所给出的一些定义：

管理者可以通过提升人们相互提供洞见的速度和简易度，来创建一种新的反馈方式。以下是我们看到的团队成功实施的一些方式：

[ 理念1 ] “非常棒，因为……”

人们可以通过表扬这种简单的方式来开启反馈，不过，表扬很少能够为人们提供足够的行动洞见。当个人提供的反馈涵盖更多细节来支持接收者发展时，反馈会变得更有用。要做到这一点并不难，管理者可以鼓励团队成员通过添加“因为……”来充实表扬内容。不妨让我们来看看以下两种表扬之间的区别，一个是“我认为这真是太棒了”，另一个是“我认为这真是太棒了，因为当他人对你的展示内容提出不同意见时，你表现得异常镇定”。

[ 理念2 ] “改善型观点”提问

将批评反馈重新解读为有助于改善的理念，可以减少人们对分享自身想法的担忧。每个月，管理者都可以通过使用“改善型观点”提问，来要求其团队提出反馈意见，例如：

这些问题可以被添加至现有会议议程中，成为日常工作方式的一部分。

[ 理念3 ] “挑战与构建”会议

这些会议提供了一个机会，让团队所有成员能够获取有关某个想法或手头项目的反馈意见。员工会对某个想法进行简要介绍，然后邀请他人来参加有关这一想法的“挑战与构建”会议。这些会议让人们有机会或有权利安心地提供反馈意见，分享观点，并将重点放在项目或想法上，而不是某个人。这些问题可以是：

说到反馈意见，很多人会联想到不愉快的对话，这意味着“反馈”一词已被恐惧裹挟。管理者可以通过专注于询问而不是指令来减少这种恐惧，尤其是涉及个人成长这种艰难讨论时。

当管理者以询问而不是要求来开场时，这种方式会改变不愉快对话的气氛。这些问题可以是：

通过先提问，随后管理者便可以根据接收者的自我认知水平来调整方式。以下是一些有助于人们由认知转向行动的后续提问：

当管理者解决这些有碍反馈的因素后，他们便能够帮助个人进步，让团队更加齐心协力地工作。减少反馈恐惧并提升反馈频率可以造福所有团队成员，而且有助于个人保持最佳状态。

关键词：反馈