初创企业怎样才能少烧钱？

Puck.io的创始人兼CEO泰勒·史密斯（Tyler Smith）加入了Zoom会议，并向风投基金合伙人路易斯·萨德（Louis Saad）打了个招呼，他是最大投资者，也是现任Puck首席董事。距公司董事会会议还有四天，有很多事要讨论。

就在18个月前，Puck的发展情况看起来非常好。主营企业软件的Puck创立四年，以20亿美元估值完成了1亿美元融资，有望在未来一年实现1亿美元收入。公司人数达到500人时，泰勒租下了纽约一处大型办公室。公司的目标是在两到三年内上市。

但随后，随着美联储加息对抗通货膨胀，科技股开始下跌。上市规划推迟，风投开始建议投资公司削减成本。路易斯曾成功创立过两家初创企业，第三家在大衰退期间破产，后来转向风险投资，他特别强调要大幅削减开支，延长Puck的融资时间。

在董事会的敦促下，三个月前，泰勒裁去公司20%的员工，涉及各个部门。现在路易斯正推动第二轮裁员。

“邮件我看到了，谢谢，”会议开场时泰勒说，“我同意进一步降低每月的运营费用。我有意如此，只是担心影响士气。我想找其他削减成本的方法。”

“我明白，我也一直很理解你，”路易斯回答，“你的团队在扩大规模方面做得很好。过去一年你大部分支出都让人满意，尤其是新办公室，尽管实际使用率比想象中少。但我们不知道市场需要多长时间才能稳定下来，而且人员成本仍然占每月支出的70%以上，所以你几乎没什么选择。你必须取消一些福利，而且不得不说——还要继续裁员。”

路易斯在董事会里相当令人信服，泰勒之前很接受他的观点。不过泰勒也为Puck有趣、勤奋、注重业绩的文化感到骄傲。如果再裁员一轮，可能会导致团队对他的领导能力失去信心。

“人们还没从上一轮裁员中恢复过来，”泰勒回答说，“现在已经是很少的人手在做大量的工作，我很担心团队出现倦怠和人才流失。其他科技公司也在缩减人手，但总体上科技公司失业率还很低。优秀的人才会有很多选择。”

“我很乐意周五跟全体董事讨论这一问题，”路易斯说，“但我想丑话说前面：届时我将呼吁进一步裁员。这种环境下，你必须控制烧钱速度和运转时间，其他一切都是次要。如果不这样做，不久后就可能需要更多钱，然后可能被迫以持平或更低的估值筹集资金。如果没有果断行动，也很难说服投资人参与。”

路易斯在董事会会议上发表观点后，泰勒要求花几周时间研究员工和烧钱速度的数据，然后进行反馈。几天后，他见了Puck的首席人事官西蒙·沃德（Simone Ward）。

“讨论裁员之前，我们先看看现在的情况，”西蒙说，她将屏幕向泰勒稍稍倾斜，“这是最新的员工忠诚度调查。”一张图表显示，“几乎不考虑在另一家公司找工作”的员工比例已经从57%（远高于同行平均水平）降至42%（低于平均水平）。另一项调查显示，“认为两年后还会在这里工作”的员工人数减少了10%。

西蒙说：“数字开始这样陡降时，往往会继续降低。我们需要解决这个问题。”

“怎么解决？”泰勒问道。

“开始考虑解决方案之前，先谈谈留存和招聘问题，”西蒙说，“以蕾妮为例。” Puck的销售副总裁蕾妮·尼科尔斯（Renee Nichols）已经宣布将前往微软工作，理由是对Puck的稳定性以及股权价值都很担心。

“人们看到蕾妮这样的明星员工离开，还不是最大的问题，”西蒙说，“我们向克里斯·琼斯（Chris Jones）发出增长副总裁职位邀请已经10天，仍在谈判中。尽管我们提供了更多薪水和更高职位，但他不确定是否要离开Axis。”

泰勒面试过克里斯，对他印象深刻：克里斯很有战略眼光，工作勤勉，而且很擅长带团队。但Axis给克里斯提供的福利非常好，而Puck的医保计划需要相对较高的自付保费，401K计划比较弱，年终奖金计划也没那么慷慨。克里斯正在争取更高薪酬和更多股权补偿。

“削减成本之际，这是个很大的问题。”泰勒说。

西蒙不偏不倚地说：“克里斯的例子正好说明了一个趋势。尽管我们裁员了一轮，仍然面临着关键的招聘需求，现在的反馈是，我们提供的薪酬和福利待遇没有竞争力。”

泰勒皱着眉头，“其他方面也有这样的反馈？”

“是的，艾伦就是。”西蒙指的是业绩出色的工程副总裁艾伦。竞争对手一直想挖走他和他的团队。“他要求一笔可自行支配的资金，用于有选择加薪、采购新软件工具，以及开展团建活动，例如一年一次滑雪。”

泰勒叹了口气。“他知道我们在努力削减成本吗？”

“我明白，”西蒙说，“但如果拒绝，他很可能会离开，很多团队成员也会随他离开。”

“好吧，我们先试着解决其中几个问题，”泰勒说，“首先顺着你的思路，加快实施人才发展计划，以提高忠诚度。我想让大伙都知道，公司会投资员工成长。其次，请尽量增加克里斯·琼斯的股权，但前提是达到明确的业绩里程碑，还要告诉他公司会逐渐提升福利。第三，告诉艾伦，我们无法给他自行支配的资金，但我们将认真评估他团队里最优秀员工的薪酬。我会安排一次一对一会面，让他了解情况。”

“明白了，”西蒙说，“关于第二轮裁员，你做好决定了吗？”

“还没有，”他说，“你怎么想？”

“只关注运转时间是不对的，”她回答说，“一方面要考虑资金能支撑的时间，同时也要记住公司需要愿意奋斗拼搏的团队。第一次裁员已经失去了一些民心。第二轮将会影响公司信誉，很难让团队相信在这里工作会前途光明。”

“我同意，”泰勒说，“但董事会要求进一步裁员，很难拒绝。”

接下来的一周里，泰勒看到了很多大型和小型科技公司宣布裁员的新闻。路易斯继续称，裁员10%不过是少了些默默离开者、业绩欠佳者，还有不愿回办公室的员工。周一和周五Puck的新办公室里几乎空无一人，一些员工根本不来。

周末西蒙和Puck首席财务官埃德·比尔斯（Ed Bills）共同制定了一些减缓烧钱的方案。周一两人找到泰勒，提供了三个可以考虑的选项。

“如果你必须裁员10%，应该逐个团队有针对性地裁员，不能全面裁员最后影响所有团队，”西蒙说，“我们还需要调整产品路线，来适应更少人手只能完成更少任务的现实。”

埃德指出了该计划的优点：既然薪酬投入可以省下一些，就能为学习和培训、食物、旅行和活动保留一些预算，从而激励士气。不过西蒙警告说，一年内裁员两次将产生负面影响，一些明星员工可能会离职。

如果不进一步裁员，三人讨论了另一种双管齐下的方法。为了减少员工人数，有员工离职后可以停招新人，并采取更多措施管理业绩欠佳的员工。西蒙解释说，之前一年从Puck离开的普通员工流失率仅为9%，现在可以让这一数字上升到12%。公司还可以削减活动和食品预算、取消使用率较低的福利和补助，以及削减合同、供应商服务和营销等其他费用，从而进一步降低支出，过去几个月里相关支出确实有所增加。“只要正确地沟通，人们就会明白公司做出各种牺牲是为了避免更多裁员，”西蒙说，“我认为，这样做比起直接让更多人失业，对文化和业绩的损害会小一些。

“但请记住，”埃德插话道，“如果通过自然减员削减员工成本，节省成本速度比较慢，也更难预测，留下来的人工作量增加可能导致倦怠、缺乏信任和不希望出现的离职。”

他提供了第三种选择：“我很喜欢新的办公室，但现实是每周有两天几乎是空的。我们可以转向远程优先的模式，转租整个办公室，让员工在家工作，或在成本较低的共享办公空间工作。每年可以节省大约550万至650万美元。”

“节省的成本很诱人，”泰勒说，“但我担心公司的文化和合作。我们挺过了疫情初期，但员工都回到办公室时，业绩确实有所好转。”

西蒙点了点头。“是的。但这可能是个机会。如果照此实施，我们至少可以将节省下来的部分资金，用于其他可提升忠诚度的因素，比如学习和培训。”

泰勒回想起第一次宣布裁员的全体员工会议，那是一段痛苦的回忆。如果再宣布裁员，让另一批员工失业，他作为管理者还有信誉吗？

他路过办公室，拿起笔记本电脑然后走回了家。他约好了第二天早上8点打电话给路易斯，但还是没想清楚怎样对Puck最好。

帕特里克·佩蒂蒂（Patrick Pettiti）是总部位于波士顿的软件公司Catalant Technologies创始人兼首席执行官。

Puck的员工敬业度、利润增长和开支之间，确实存在紧张关系。管理者面临的挑战是实现恰当的平衡，这在充满不确定的市场中尤其困难。如果我面临泰勒的情况，首要任务将是保留资本，同时保证员工拥有成功所需的条件。

可惜的是，在我看来，减员策略并不可行。如果利用绩效管理赶人，就像报道称Facebook的做法一样，看起来像不停裁员而且不事先宣布，其实比正式裁员更糟。优秀的管理者和组织会审核并评价团队成员以支持改进工作，而不是生硬裁员。Puck不应冒着影响公司声誉的风险采取此种做法。

裁员可能有必要，但如果泰勒做此选择，就要认真选择裁员人数百分比，保证这是最后一次裁员。如果他第一轮裁员足够深入，首席董事可能不会这么快就推动第二轮裁员。一年内裁员两次非常糟；三次会更糟。

泰勒可以选择筹集资金。尽管Puck的发展轨迹已放缓，收入仍在增长，因此如果现金确实短缺，或许能通过一轮平稳交易吸引更多资金。我不建议以较低估值获得大笔融资，也就是降价融资；一旦如此可能影响员工敬业度，因为会影响员工股权的价值。

我也会认真考虑取消办公室的建议。包括我们在内的很多公司都考虑过。我们当然都知道实体办公室对于打造社区和不喜欢居家办公的人多么重要。然而现实是，多数办公桌大部分时间都是空的，所以这是一笔巨大开支，人们应该认真思考值不值。

马珊琳（Shan-Lyn Ma）是线上婚礼登记和策划公司Zola联合创始人兼首席执行官。

他从首席人事官那里收到了很多二手信息，而这些事我认为首席执行官应该直接参与，例如招聘关键员工。因此，我会建议他跟高层团队重新接触，共同做出决策。

Puck的高层管理者应该根据不断发展的战略决定哪些领域要做出削减。他们的B2B客户同样面临预算压力；种种情况如何影响公司未来的发展重心？采用这种思路后，所有人都理解现金不能自由流动。整个团队都要参与寻找解决方案。Puck的管理者可以将其作为统一战线，呈现给公司其他成员。

自然减员的风险看似最大。公司无法控制谁可能离职。有可能失去必须招新人来顶替岗位的员工，留下一些岗位不那么重要的人。人员离开的速度也无法预测。

我认为Puck不应该放弃整个办公室。办公室建立了成功的公司文化，面对面工作加强了这种文化。人们回到办公室时工作效率提高。Puck应该考虑在员工不在时转租多余的空间，甚至可以考虑与转租人共享空间。

那么选择就只剩下裁员，现阶段我认为第二轮裁员绝对是正确之举。事实上，我想建议泰勒在Puck裁员超过10%，建议最少裁员20%。相对于收入，该公司烧钱实在太快，其中大部分费用来自人力成本。如果不做任何改变，可能意味着在一年内耗尽现金，而且不知道未来融资环境会变成什么样。所以Puck需要迅速延长公司融资进程。

整个科技行业都存在这种情况，不仅仅是在初创企业。过去几年里，Facebook、谷歌、亚马逊和很多其他公司积极扩大招聘，现在都不得不收缩。如果全世界利润最高的公司都面临裁员，泰勒和团队不应该为被迫裁员而难过。不过沟通是关键，管理团队要制定政策（如遣散费），明确解释裁员的必要性，然后努力激励、吸引并培养剩下的员工，让大家对Puck的未来感到兴奋。