初创公司该如何分配股权和头衔？
在遥远的硅谷一角，有三个年轻的创始人：阿丽、宝强和小明。他们决定创建一款能够为都市人解决日常生活烦恼的APP。在开始之前，他们面临了一个问题：如何分配股权和头衔。
阿丽是一个资深的市场营销专家，宝强是编程的天才，而小明则拥有丰富的项目管理经验。在一次团队聚餐时，小明提议：“为什么不让餐厅的厨师来决定我们的股权和头衔呢？”
阿丽和宝强都觉得这个想法很有趣。于是，他们邀请厨师过来，给他解释了他们的项目和各自的专长。厨师思考了片刻，然后说：“我给你们准备了三种不同的料理，每种代表你们中的一个人。你们可以品尝，然后决定谁应该获得更多的股权和头衔。”
他为阿丽准备了一道精致的法式甜品，代表她在市场营销上的专业。为宝强准备了一盘复杂的日式寿司，代表他的编程技能。而为小明则是一碗简单但味道醇厚的中式汤，代表他的管理能力。
三人品尝后，深受启发，他们意识到团队的每个成员都是不可或缺的，各有所长。最后，他们决定根据每个人的贡献和责任来公平分配股权，而头衔则是根据每个人的专业领域来定。
这个小故事告诉我们，分配股权和头衔并不是简单地看谁更重要，而是要深入了解每个人的独特价值和对团队的贡献。每个团队成员都是这道料理中的重要食材，缺一不可。（点击底部左下角阅读原文）
在初创公司的曙光初现之时，创始人面临的最大挑战之一便是如何公正地分配股权和头衔。正确地做，你会建立一个充满信任、激情和承诺的团队，推动公司朝着成功的方向迈进。错误地做，可能会导致内部冲突、团队分裂，甚至威胁到公司的生存。这不仅仅是一张纸、一个数字或一个称号，而是对团队成员才能、贡献和潜力的肯定。所以，如何才能确保在这关键的决策中取得平衡，为公司的未来打下坚实的基础呢？
规则#1：股权分配不是随意填数
这是迄今为止最重要的规则。股权结构的创建看似简单。填写了一些正式表格，然后，你就拥有了一百万股——或者其他数量。
很多创业者经常把股权视为纸上的数字，认为它只是一些随意分配的百分比。但实际上，股权代表的是公司的所有权，是对员工、投资者和创始人付出努力和冒险的一种奖励。
有很多第一次创业，甚至经验丰富的创始人后悔给了一些不那么投入的团队成员或者种子轮投资者太多股份。
当你给分配股权时，你实际上是在与他们分享你的企业梦想。这意味着你相信他们，希望他们与你共同承担风险，助你一臂之力。
因此，当我们讨论股权时，我们不仅仅是在讨论数字和比例。我们讨论的是信任、承诺和对未来的信仰。
规则#2：避免联合创始人陷阱
并不是每个人都适合做联合创始人。要知道，成为联合创始人，至少要有1+1>2的效果。
成为联合创始人的标准并不仅仅是一开始就加入公司。真正的联合创始人，是他的参与能够彻底改变公司的方向和发展。这个界限确实很模糊，用一个简单的比喻来解释。如果我在做巧克力，你在做花生酱，那么我们在花生酱巧克力杯领域是合伙人，而不是在单纯做“更好的巧克力”领域。
创始人太多会导致决策难以进行、领导权争夺和股权过于分散。如果你的团队有多位创始人，最好设立一位CEO，这个人不仅要有最终决策权，而且应该拥有更多的公司股份，确保他的权威得到股权的支持。
规则#3：远离最高管理层陷阱
在初创阶段，最重要的管理角色只需要一个，那就是首席执行官CEO。其他的高管位置都可以稍后再决定或逐渐培养。
首席这个头衔并不仅仅表示这个人加入公司的时间，更重要的是描述他们的职责。如果一个技术总监CTO只有两年的经验，并且还没证明他能够在公司发展阶段管理技术团队，那他可能会成为一个隐患。当然，你的首位技术员工未来有可能成为这个角色，但你需要给他们成长的空间和时间。
再者，一个头部过于臃肿的公司，例如有六位高层管理人员但只有少数员工，这样会对公司的股权和领导力产生很大的负担。简单说，六个高层管理四个员工，实际上很难做出什么实际的成果。
你给予的领导者头衔叫什么并不重要，无论是技术总监、技术副总裁、工程部主管，或者技术经理。重要的是领导能力是需要通过实践来赢得的，而不是单纯的授予。如果你过早地设定这些领导岗位，可能会导致团队内部出现摩擦，尤其是当真正有能力的员工被安排在没有领导能力的领导下工作时。
规则#4：用股权来应对风险，以头衔来定义角色
所有这些都可以总结为一个明确的策略：以股权来应对风险，以头衔来定义角色。
在初创公司的早期阶段，无论员工的头衔或角色如何，他们应该获得更多的股权。这些股权应当随着时间分期获得，最好是四年。随着公司的不断发展和成功，你应该逐渐减少分配的股权。在公司日益成熟的阶段，你不仅可以支付更具竞争力的薪水，而且与初创阶段相比，你需要应对的风险也更小。
用公司股权来奖励那些冒险的员工。而头衔则可以在公司融资或吸引大客户时使用，这有助于增强公司的信誉。
重申一下，只有两年经验且没有管理团队经验的CTO并不是一个真正有信誉的CTO，人们会看出他只是一个暂时的代替者。事实上，这样的头衔设置对员工自己也并不利。当投资者和大客户向他提出具有挑战性的问题时，他可能无法给出满意的答案。当你需要用一位有经验的CTO来替换他的时候，这种不可避免的降级可能导致你失去这位才华横溢的人才。
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