无印良品商业模式深度解析及其经验借鉴
一、无印良品 MUJI——日本知名杂货商的成功之路
无印良品（MUJI）是全球知名的日本杂货商，意为没有商标的优质产品。于 1980 年在西友百货柜台开设，1989 年 从西友百货体系独立出来，成立“株式会社良品计划”，2000 年于东京证券交易所上市。公司以“因为合理，所以 便宜”的品牌理念，生产纯朴、简洁、环保的产品，品类包括家居、服装、食品和其他日用品。
（一）发展历程：始于高品质顺应时代潮流，定位中高端矗立海外市场
从最初在西友百货柜台售卖 40 种产品，到现在 MUJI 各类定制门店遍布在全球各地，40 年来无印良品发展迅速，但 也经历了业绩的低迷。纵观其发展之路，可分为三个阶段“快速发展期”、“改革调整期”、“业务拓展、海外扩张 期”，三个阶段下发展各有特点，分别为：1）顺应日本经济形势，业绩一路高歌猛进；2）前期发展问题显现，多 项改革并举实现业绩回升；3）持续拓展品类与消费场景，向海外市场进军。
1、1990-1999 年：快速发展期，一路高歌猛进
1978 年第二次石油危机后，日本消费者开始追求性价比高的产品，而并非盲目追求品牌。彼时，社会上充斥着有个 性的设计、花纹以及附有品牌 logo 的商品，它们在生产和流通领域存在过度浪费的现象，造成的高定价需要消费者 来承担。在这种背景下，西友百货公司推出了自己的子品牌——无印良品。无印良品提出“无品牌”、“有理由的 便宜”、“这样就好”等概念，选择环保、价格低廉的边角料材质，省略过度包装等手段来降低成本，同类商品的 价格比别的连锁店便宜 30%，受到消费者的追捧。
1990 年到 1999 年间，日本经济泡沫破灭，追求“商品实质”的无印良品快速发展，2000 财年公司营业收入和净利 润分别达到 1069.6 亿日元和 58.8 亿日元。可以说，十年间无印良品度过了快速成长期，店铺数量、商品种类越来越 多。
2、2000-2003 年：改革调整期，危机出现后的改革之路
2000 年，公司成立 20 周年，在东京证券交易所主板上市。由于前期的过度扩张，公司出现首次利润下滑的状况， 2001 财年公司营业利润同比减少 13.8%。随后公司业绩进一步下滑，2002 财年营业利润同比减少 52.4%。股价也从 2000 年的 17350 日元暴跌到 2750 日元，仅一年时间降为六分之一。日本零售界都认为“无印良品的时代可能要宣 告终结”。
松井忠三临危受命，成为无印良品的第三任社长，开启了公司内部改革，主要包括两个方向：一方面听取顾客的意 见，增强产品开发的有效性和针对性，同时库存管理更加精细化，加速低效单品淘汰，加快产品迭代速度。另一方 面从标准化管理入手，制定员工工作指南和标准化开店手册，严格规范开店流程，同时设置“30%委员会”，控制 运营费用。
（1）聆听顾客需求，反向打造供应链。公司结合用户意见定期发布拟开发新品，吸引用户参加讨论，最后参考获取 的建议和问卷调查的结果，进行商品开发，打造消费者驱动型的开发模式。同时，公司积极进行市场调研，通过展 览展会、社会媒介、自我需求、分析顾客、竞争者研究、合作伙伴交流、“生活良品研究所”、顾客室、零售店铺 九大途径，不断挖掘顾客需求。
（2）精细化库存管理，不断淘汰低效单品。公司建立 SABC 商品等级制，每周例会对商品进行分析，制定季度审查 计划，改善或撤销产品。对于 S 和 A 级畅销品，公司引入 EDI（电子数据交换），与客户进行数据分享，使公司对 量的把握更加准确，可以更加适时地安排生产，从而改善畅销品的缺货现象。对于 B、C 级存货，公司采取“库存 驱动型生产”模式，通过盘货审查，撤销和减少滞销品的下单量，并通过顾客接待室收集消费者投诉建议，每周二 召开“倾听顾客的声音”会议，决定商品的改善和裁撤。通过对库存的精细化管理，公司有效减少了不良库存的数 量。2001 至 2004 年，公司总库存不断减少。
（3）重新制定市场战略，建立自己的开店标准手册。公司首先关掉 10%的店铺，并改变传统依靠经验开店的方式， 通过手册规范开店的流程。标准开店手册从市场环境、商业设施、店铺环境、竞争状况四个主要维度筛选出 25 个核 心指标，由开发部门统一对备选门店进行逐一量化打分，只有达到标准的门店才能开设。自 2002 年以来，开店面积 增速放缓，开店成功率达到 85%，远高于之前的 50%。
（4）建立员工手册，完善员工教育体系。公司建立员工内部提案平台，一线的所有员工都可以通过平台完善工作手 册，手册内容与店面执行内容相关。员工通过内部网站向公司提出建议，由区域经理、公司总部分别确认，确认完 成后更新员工手册，并要求公司的工作流程做相应的改变。同时，公司采取终身雇佣制，应用 Five Box 方法来对员 工的能力进行评估，将员工结构简化为五类人才进行管理和培养。
（5）设置 30%委员会，严格把控运营费用。公司内部设立直属社长管辖的“30%委员会”，旨在严格控制门店运营 费用，在店铺内作业、物流、总部业务、直接贸易、店铺租金、保安与财产管理、人工费等八个费用项压缩空间， 力求减少浪费和提高效率。例如充分利用空间摆放商品，压缩仓储面积减轻租金负担；改进推车结构和商品搭配组 合，使卡车装载率接近 100%；缩减一半的商品标签牌种类，生产后直接印刷粘贴，省去多余纸张运送等。“30%委 员会”政策一直沿用至今，2018 财年无印良品销售及一般管理费用率为 36.02%，较优衣库优势明显。
3、2004 年至今：业务拓展、海外扩张期，全球布局多元发展
（1）持续拓展品类，拓宽消费场景
以家居、服装、食品为主，持续拓展品类。自成立以来，无印良品不断拓展品类，从刚成立时的 40 种，扩展到如今 的 7000 多种。产品融入消费者生活的方方面面，包括家居、服装、食品等。近年来，各品类销售额均稳步增长，家 居作为最主要的产品，贡献约 53%的销售额。同时，无印良品注重产品原料的选择和设计细节的把控，以此提高消 费者的体验感与舒适度。
家居用品包括织品、家具、洗护用品等，服装包括男装、女装、童装、鞋包等，食品以零食、速食产品为主，其他 产品涵盖文具、电子产品、美容用品等各种日用品。无印良品的产品最大的特点是极简，颜色以白色、米色、蓝色 和黑色为主，不掺杂修饰，不追求流行，只还原产品最本真的面貌。
拓宽消费场景，推进细分领域专业门店的开发。公司根据店铺地理位置的不同、目标消费者的不同，将 7000 多个品 类组合搭配，以通勤、餐饮、露营、旅游等为主题开设多种类型的定制门店。增强用户对于品牌的认同感和体验度， 进而向用户传递专属无印良品的生活方式和生活理念。
（2）渠道布局多样化，持续拓展海外市场
渠道布局多样化，直营渠道占比提升。无印良品的销售渠道主要包括直营和批发，两渠道下线上与线下相组合，构 成了目前的 7 种渠道。其中，直营渠道包括线下门店和线上零售商城 MUJI.net，批发渠道包括线下的特许店、西友 百货店中店、全家便利店、小型售卖亭和线上的 Askul(日本办公用品在线零售商)。对比 2002 年和 2015 年无印良品 销售渠道构成，直营渠道占比明显提升，从 2002 年直营店与 MUJI.net 占总销售额的 68%提升至 2015 年的 85%，批 发渠道份额缩减，公司对渠道的把控进一步加强。
海外市场持续扩张，亚洲地区增长迅速。从 1991 年开始进入海外市场到 1997 年，公司在海外的渗透扩张非常缓慢， 在 1998-2000 年这三年从亚洲各国全面撤退，店铺数为零。自 2004 年起，开始在海外市场快速成长，在全球范围内 持续扩张。公司旨在将品牌价值传播到世界各地，让尽可能多的消费者能够获得优质、持久、耐用的产品，坚持只 有在该国家或地区运营盈利的情况下才开新店的政策，选择恰当的时机谨慎扩张。同时，公司设置三个区域经理， 包括欧洲和北美，东亚（中国大陆、中国香港、韩国和中国台湾），南亚、东南亚、西亚以及大洋洲（澳大利亚、 印度、印度尼西亚、马来西亚、中东、菲律宾、新加坡和泰国），由区域经理向公司提出其所在国家或地区的新门 店计划。
亚洲方面，无印良品 1998 年退出香港和新加坡后，再次进军。2001 年在香港成立子公司，以每年约两家的速度开 设门店，2003 年以同样的方法进入新加坡。2004 年公司成立无印良品韩国分部。2005 年，在上海开设第一家店， 正式进军中国大陆。
截止 2019 年 2 月，无印良品的门店已经扩张到全球 28 个国家和地区，全球总店铺数达到 975 家。其中包括日本国 内店铺 458 家，海外店铺 517 家，其中中国店铺数为 256 家，成为无印良品海外开店数量最多的市场。
（3）反品牌概念独树一帜，品牌理念渗透产品
无印良品在日文中意为没有商标的优质产品，采用弱化品牌 LOGO 的反品牌概念，在包装与产品设计上皆无品牌标 志，强调产品本身的价值，通过减少从生产到流通过程中的各种浪费，包括改良工序、采取简约包装等，提供品质 和百货店一样，但是价格只有 70%的产品。
品牌理念渗透产品，营销费率保持低水平。无印良品以体验式营销代替传统的品牌营销，产品从设计到包装都遵循 统一的品牌理念，销售商品的过程同时也是宣传理念的过程，让消费者从本质上理解商品。这种以产品本身宣传的 方式，比单纯的品牌宣传更深入人心，也使公司的营销费率保持在较低水平。无印良品的营销费率一直保持在 3%以 下，近年来随着销售收入的提升下降至 1.5%。
（二）MUJI 核心优势：品牌定位独树一帜，SPA 模式实现高利润
1、品牌定位：生活方式的贩卖者，产品与服务融入顾客生活
产品贴紧生活细节，多方面营造归属感。无印良品的产品研发一直坚持“无印良品是连接生活者与生产者的桥梁” 的理念，不把顾客称为“消费者”，而是将他们称作“生活者”，把消费者的消费转变为生活者的体验。无印良品 产品设计贴近生活细节，增强使用的便利性和舒适度，在不经意间制造使用惊喜。例如，设计师观察到一般人睡前 阅读最后一个动作是摘下眼镜、关掉床头灯，隔天早上第一个动作是用手摸索寻找眼镜，所以开发出底座往中央凹 陷的床头灯，让眼镜顺势靠在灯杆上便于拿取。
无印良品不只提供覆盖生活方方面面的实体产品，还涉猎从家居、餐厅，到书店、绿植店、面包店，再到酒店、装 修、老房改造为主的地产项目等各个领域，并定期组织线下的体验式活动，读书、书法、手作、观影等，让品牌真 正地融入消费者生活，给予消费者归属感。
提升专业销售人员销售技能，服务深入顾客生活。无印良品致力于提升专业销售人员的销售技能，提供适合每位顾 客生活方式的提示和建议。在家居方面，内部顾问提供家具、室内设计等方面的咨询和服务，并定期进行家访，为那些想要物品摆放更为整洁、生活方式更有条理的客户提供全面的咨询和支持。在服装方面，设计顾问在讲授无印 良品工艺背景故事的同时，为顾客挑选适合生活方式的服装，并就穿着技巧提供建议。
2、产品设计：极简自然成就品牌风格，全球化视野提升品牌品味
打造极简主义审美，引导自然环保消费理念。在极简主义审美下，无印良品在简化造型的同时，进一步简化生产过 程，制造出造型简洁、朴素且价格适中的商品。1981 年田中一光为无印设计两幅海报，其一曰“爱无华饰”，其二 曰“鲑鱼就是一整条”，倡导追求事物本质，摒弃繁杂。同时，产品绿色环保的材质引导人们健康自然的消费观念， 将包装简化｜至最原始状态，给人们带来新鲜纯粹的感觉，又传达出一种环保意识。现代人审美趋势和消费观念发 生变化，由对特立独行、标新立异的狂热转向对产品本质的关注和对环保内涵的思考，与无印良品的产品设计理念 不谋而合。
与大师合作提升品牌品味，全球化视野发掘各地精华。无印良品与许多设计大师合作，包括世界级大师深泽直人、 原研哉和山本耀司等。同时，无印良品于 2003 年提出 “Found MUJI”，在世界范围内寻找不会过时的，为人们生活所用的日用品，结合人类生活、文化、习惯的变迁，进行少许的改良，以崭新的姿态呈现出来。比如法国的搪瓷 器皿、中国的碗架、印度的金属器皿和泰国的小饰物等。看似朴素的产品设计，都包含着 MUJI 的生活哲学，取材 自全世界，也更贴近生活。出众的设计，全球的取材帮助无印良品在业界树立了独特的形象，形成了差异化的品牌 认知。
3、供应链：引入 SPA 概念实现高利润，全球化进程中持续优化
发展初期：引入 SPA 概念，高利润率驱动公司发展。SPA 商业模式是一个贴近于“制造型零售”的概念，由 GAP 公司 1986 年在年报中提出，是一种从商品策划、制造到零售整合起来的垂直经营模式。SPA 模式能够有效的将顾客 和供应商联系起来，通过革新供应链，提高对市场的反应速度，设计出更符合消费者需要的产品。全球零售行业的 领先品牌，包括优衣库、H&M、ZARA、GAP 等都是 SPA 销售业态。相比于卖场业态的零售企业，如梅西百货、沃 尔玛等，它们售卖非自有品牌产品，赚取进货和卖出的价差，SPA 业态的零售企业的毛利率、净利率高。
无印良品精选供应商，深度参与产品制造监管，在保障产品质量的前提下降低成本，生产出高性价比的产品。公司 服饰与家居用品的生产主要外包给中国与东南亚地区的供应商，食品则全部外包给日本当地的加工企业。
扩张阶段：建立全球供应链管理，优化产品采购结构。无印良品建立靠近产销地的海外物流中心，实现海外运转， 提高当地的物流效率。同时，公司建立“可视化”供应链系统，以日本作为全球总部，全球的物流数据都可以被总 部追踪查看，实现对产品标签、质量、规格的统一管理。
中国市场方面，过往无印良品在中国生产的产品，均需发到日本本土，在分拣中心按照每个店的需要进行二次分拣， 再以进口的方式进入中国，这种方式下物流成本高，导致无印良品在中国的定价显著高于日本本土。物流体系改进 后，逐步实现产地直销。同时，利用全资子公司“MUJI 全球采购”进行贸易结算调配，缩短海外市场交货期，降低 海外商品采购成本。在这种模式下，物流成本显著降低，无印良品降价以让利终端消费者。
二、我国杂货店起步晚、占比低，对标日本市场增长前景广阔
日本杂货店于 1990 年开始兴起，市场规模不断扩大，2018 年达到 260.87 亿美元，同比增长 3.72%。相比之下，我 国杂货店起步较晚，2018 年我国杂货店渠道销售额占全渠道零售额的 0.38%，同期日本杂货店渠道销售额占比为 3%， 增长空间巨大。近年来，我国消费品零售总额持续增长，新一代消费主力军独特的社交消费需求，将推动零售行业 多元化发展。同时，新零售模式下顾客的消费体验更好，消费粘性进一步增强，我国杂货店市场有望进一步扩大。
（一）日本市场：1990 年杂货店兴起，近年来销售额保持稳定
20 世纪 90 年代初，日本资产泡沫破灭，陷入失去的 20 年，GDP 平均增速不足 1%。遭受重创的日本经济使整个日 本零售业陷入低迷，业态和经营创新成为挽救经营困局的关键。在这样的背景下，居民消费回归理性，不再追逐个 性化、高端化和品牌化，价格低廉、性价比高的商品成功吸引了大量消费者，MUJI、大创等杂货店开始兴起。2010 年日本经济恢复正增长，但是国民追求简朴、自然的消费习惯已经养成，消费继续返璞归真。
杂货指的就是普通日用品，但不同于我国个体经营的日用品小商店，日本杂货店致力于在普通日用品中体现出人性 化和生活理念。杂货店模式提供消费者淘货的乐趣，将消费行为以结果为导向转变成以过程为导向，同时杂货店商 品多为小件低价产品，使消费者容易产生计划外的消费支出。2018 年日本杂货店零售额 260.87 亿美元，同比增长 3.72%。
（二）我国市场：新零售发展势头迅猛，杂货店增长前景广阔
1、消费品零售总额不断增长，新一代消费主力军推动零售多元化
随着宏观经济的发展，我国居民可支配收入持续增长，居民消费能力大大提升。2018 年人均可支配收入达 28228.05 元，同比增长 8.68%，扣除价格因素，实际增长 6.5%。2018 年人均消费支出达 19853.14，同比增长 8.36%。
近年来，我国消费品零售总额不断增长，2018 年全国社会消费品零售总额达 380986.9 亿元，同比增速为 9%。80、 90 后成为新一代消费主力军，与前代消费群体相比，他们有能力也更有意愿去提升个人的消费水平，其独特的社交 消费需求将推动零售行业多元化发展。
2、我国传统零售增长乏力，新零售发展势头迅猛
传统实体零售发展艰难，网络零售增速放缓。在商业模式的约束与电子商务网上渠道的冲击下，我国传统实体零售 业发展艰难。2018 年全年实体店消费品零售额增长 5.9%，与 2017 年月度增速相比，2018 年整体处于下滑状态。网 络零售在经历高速增长阶段后，热度逐渐下降，增长速度有所放缓。2018 年全年网上实物零售额增长 25.5%，较 2017 年月度增速有所下滑。
新零售应运而生，发展势头迅猛。新零售是指企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段， 对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物 流进行深度融合的零售新模式。新零售和传统零售最大的区别在于运营模式，新零售是通过结合大数据、线上线下 的销售模式、物流等，为消费者打造更好的消费体验。而传统零售则是依靠人流量、过往的消费者、个体经验等进 行自营。
2016 年新零售概念提出，2017 年进入新零售元年，新零售市场规模为 389 亿元。随着用户习惯的养成及新零售模式 的创新，未来增长潜力巨大，预计 2022 年整个市场规模有望突破 18000 亿元，年复合增长率高达 115%。
3、我国杂货店起步较晚，对标日本市场增长前景广阔
生活杂货在中国早期是传统便利店中的附属商品，SKU 数量不多，以厨房用品、生活杂货、文具用品为主。2000 年 初，中国进入经济高速发展阶段，国民物质条件发生很大程度的改善，出现了以杂货为主体的生活杂货铺。2005 年， 无印良品进入中国市场，中国真正意义上出现大型生活杂货连锁品牌。随后几年内，中国本土杂货品牌以高速增长 的姿态成为实体零售业的新发展趋势。生活杂货零售店具有时尚、性价比高等多重品牌元素，能够迎合当下消费者 的需求，实现其爆发式增长。
对标日本市场，我国杂货店增长前景广阔。日本的杂货店渠道发展相对成熟，2018 年杂货店渠道销售额占全渠道零 售额的 3.0%左右，显著高于我国的 0.38%。
三、无印良品、晨光生活馆业绩特征：九木杂货社扩张迅速，营收增长强劲
无印良品经历了 40 年的发展，进入中国市场也长达 15 年，目前处于成熟阶段，而晨光文具自 2013 年起拓展晨光生 活馆业务，2016 年打造新模式——九木杂货社，其成立时间短，目前仍处于发展阶段。在营业收入方面，无印良品 中国市场增速放缓，晨光生活馆增长快速；在净利润方面，无印良品出现下滑，晨光生活馆处于微亏状态；在坪效 方面，无印良品高于晨光生活馆。
营业收入方面，无印良品总营业收入逐年增长，2019 财年总营业收入达 4097 亿日元，同比增长 7.94%。中国市场方 面，随着中产消费者对于价格更加敏感，无印良品的中高端定位逐渐失宠，同时随着质量不达标、同品类竞争者不 断涌现等情况的出现，无印良品在中国的增长放缓，2019 财年中国市场收入为 750 亿日元，同比增速仅为 11.68%， 同店销售额出现下滑，为上年的 97.9%。
晨光生活馆业务分为晨光生活馆和九木杂物社两种店铺类型。晨光生活馆门店主要集中在新华书店，销售的产品包 括文具、礼品、饰品等，针对学生和年轻消费者。九木杂物社是晨光生活馆的升级版，定位为“一个注重生活美学 的品牌”，门店以开在购物中心为主，采取工业化零售模式。销售的产品覆盖服装、箱包、文具等各种生活百货， 旨在为对生活有追求、有热情、有理想的年轻人提供既美观又实用的商品。
晨光生活馆业务营业收入快速增长，2019 年上半年，晨光生活馆（含九木杂物社）实现总营业收入 2.3 亿元，同比 增长 95%，其中九木杂物社实现营业收入 1.6 亿元，同比增长 240%。九木杂货店自开创以来发展迅速，占比不断提 升。
利润方面，无印良品 2020 财年第一季度净利润同比下降 31%至 65 亿日元，是自 2014 年以来首次出现利润下滑，主 要受人工费上涨的影响。其中，中国市场可比销售跌幅为 4.9%，其降价策略的效果不明显，没有扭转销售下滑的趋 势。晨光生活馆店铺运营管理不断优化，2018 年亏损显著减少，降至 427.3 万元。九木杂物社 2018 年亏损 2602 万 元，较 2017 年显著提高，主要原因是品牌处于扩张阶段，持续发力提高产品影响力和品牌知名度。九木杂货社与文 具相关的品类共享晨光成熟的供应链，在成本方面具有优势。
无印良品中国门店数量逐年增加，截至 2019 年 2 月，门店数量达到 256 家，占全球门店总数的 26%。2018 年起， 晨光文具逐渐将零售大店的重心从“晨光生活馆”转向“九木杂货社”，晨光生活馆门店数量小幅缩减，2019 年 6 月底为 129 家。九木杂货社门店数量实现爆发性增长，2019 年 6 月底达到 171 家，其中包括直营店 114 家，加盟店 57 家。九木杂货店于 2018 年第三季度开放加盟，公司对加盟门店实行统一化管理，选品、采购、物流、库存等环 节均由公司承担，预计 2019 年共新增九木杂货社 100-120 家。坪效方面，目前晨光生活馆和九木杂货社的坪效分别 为 8000 元/平元和 18000 元/平米，有较大的提升空间。
（报告来源：华创证券）
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