知识产权其实是一个很重要的学科，而且在所有的公司里面无形的资产也越来越重要。

无形的资产包括了专利、商标、版权、商业秘密、专业流程、技术诀窍、软件，还有消费者数据等，在当今的公司里的重要性占的比重是越来越大。

大家可以看到市值构成的比例，无形资产市值是越来越高的，所以在这种情况下能够了解知识产权，能够了解怎么运用公司的无形资产是一件非常重要的事情和课题，对学习战略的同学来说也是非常重要的。

今天给大家介绍一个思想的框架(这个框架源自MIT Sloan管理学院)。就是我们要考虑怎么样去跟对手竞争或者是合作。当你在考虑知识产权运用的时候，第一点要先考虑怎么控制，如何跟市场上其他的可能是对手，可能是你的伙伴合作。这些考量将成为你的一个战略指南。我们在知识产权战略里面，会考虑到几个重点：

第一个重点是你怎么样选择你的竞争的对手。我们刚刚讲的合作主要是一个合作的关系，市场上谁可以跟你合作，你是跟大厂商合作，还是跟小公司合作？怎么样选择你的客户或者谁是你的客户？

第二点，如何选择你的客户。关注已知客户群的定义价值创造：为现有成员及其最终用户以定义的方式增加价值。

第三点，如何选择你的技术/科技。发明可推广化技术/科技/创新：运用模块化组件，可轻松传输和集成进入现有的价值链。

第四点，是公司的身份。公司的身份里面还包含了创始人的目标，你作为一个公司的创始人或者是前面几位加入公司帮忙创业的联合创始人，你的目标是什么？你的责任是什么？你的愿景是什么？你对未来的憧憬和对这个公司未来的愿景是什么？你要怎么样培养公司的一些内部的竞争力，还有你的一个外部市场上的定位，可能你某一些科研的方向特别做得特别好，大家就会过来跟你在那一方面合作，无形中你在市场上就会慢慢产生自己的独特的定位。

最后一点，公司所处的生态系统是怎样的？在我们科技战略或知识产权战略里面，你必须要考虑的两点是你怎么样创造价值，你怎么样帮你公司创造一些无形资产，或者是通过申请知识产权或通过科研来创造价值，创造价值还不够，你怎么样获取价值？

知识产权是一种保护，它无形中也可以帮你 获取价值，因为它从申请日开始，给你一个20年的保护，这20年里面你可以出售，可以自己做研发，可以跟别人合作等，别人必须要通过你，来使用这项发明创造。

在这种情况下，其实他是在帮助你获取价值的。

我们讲了很多关于运用知识产权的策略，接下来我们想一下运用这策略的好处和坏处是什么，我们讲所有的战略或策略都是有一些好处跟坏处的。它好处是什么呢？

1. 让你拥有更多谈判的筹码，即当你有更多patent更多专利的时候，就有更多谈判的筹码；

2. 可持续营收，可以是我们刚才提到的做一个版权许可协议，版权许可协议可以持续的每个月或者每一年拿到一些收入。因为知识产权是你的，你有20年的专利权，所以它让你更好的捕捉到了你所创造的价值；

3. 防止其他公司进入市场，因为你手上拥有很多相关的科技和技术的知识产权，在一定程度上能防止其他类似的公司进入市场；

4. 有机会加入专利池，这样有利于减少被诉讼的机会从而增加合作机会；

5. 对新创企业而言，能减低初创成本和降低投资风险。

但同时，还有一些成本，我们必须要先去思考。

1. 耗时，耗费资源申请IP；

2. 需要强大的IP及律师团队来规划和执行IP诉讼；

3. 需要在多国申请专利，以达到一定保障；

4. 需要教育公司团队IP知识，管理和风险；

5. 选择合作伙伴/公司十分重要，特别是大型具有议价力的公司。

那我们怎么运用知识产权策略呢？

作为一种工具，我们刚才已经提到知识产权里面有专利，版权、商标技术与产品的设计，甚至在有一些国家，软件也可以作为专利，合同、商业机密、非竞争协议等，这些都算是你无形的知识产权。

如果有知识产权，有商标、有专利等等，你反而可以要求这些公司把你的所研发的东西公布出来，公诸于世，让大家看一下说你研发的是什么，在这种情况下反而可以把社会上的资源善加利用，然后把它倒向一个比较有潜力的方面去做出研发，而不是各自为政，每个人都做偷偷的做自己的东西。

怎么拿到知识产权有三个主要的标准，即：

第一个，非显而易见的；

第二个，新奇，要足够的新奇、新颖；

第三个，实用，就是要有用，能不能去申请专利取决于这个东西是否足够的有用。

专利审查员有很大的一个裁决权，他看到这些发明者或公司来申请，他会说：你写的好不好,你申请的专利项目涉及的范畴太宽，太窄等等，他都会有一个很大的裁决权。

在美国的话，是会有美国联邦巡回上诉法院来审理所有的专利上诉，如果你有一些有争议的专利，你要上诉，也是通过他们。但我们一般认为法院它具有一致性，同时也倾向维护发明人的权利，但对于那些过度慷慨的审查员，他也会把这些审查员发的专利权给推翻，以此来规范这些审查员，不能够给范畴太宽的专利，因为你范畴给太宽的，其他人就不用做研发了，下游的厂商和其他人也就很难做研发的工作。

给个例子， 詹姆士 戴森，他发明的无袋真空吸尘器，1986年获得第一项专利，他当时他很辛苦的把这个研发出来，找了当时的一个大公司叫胡佛公司，然后他就像很多创业者故事里提到的，去找大公司，大公司看了说，我觉得这个东西好像不太科研，你回去吧。最后，他没有办法，继续苦苦挣扎，继续做研发。

1993年他决定创立自己的公司，直到市场慢慢接受他的产品。胡佛公司到最后看到说戴森做的很不错，于是胡佛公司就推出了类似的产品，结果戴森因为它有知识产权专利，他就起诉胡佛公司并赢得判决，胡佛公司就不能再对类似产品进行研发了，也防止胡佛公司推出他们相关的产品。这就是一个非常成功的例子。

总结

战略指南可以帮助您对您的构想进行控制，以及选择是否与现有公司进行合作或竞争。做出这些选择的第一步是评估您的企业在不同类型的价值获取方法下可能的变化。在制定策略时，要考虑到客户，科技和行业/身份的重要选择。在这个框架下，知识产权策略是在对知识产权管理和“控制”的前提下来获取价值。为了使这一战略发挥作用，企业家必须将自己定位于最大限度地控制(投资专利，版权执法等)，以及寻求和加强现有价值链的客户和科技/技术的选择。

黄光立教授

新加坡国立大学

商学院策略与政策系

工业系统工程与管理系

黄光立教授于2016年加入新加坡国立大学，是商学院战略与政策系和工业系统工程与管理系的副教授，他负责设计与教授的课程包括创新与创业战略、科技管理战略和企业战略，曾多次提名并获得学校的优秀教学奖。他目前是《管理学会期刊》、《战略管理期刊》和《国际商务研究期刊》的编辑委员，也是《组织科学》(特刊)的副编辑和《管理研究期刊》(特刊)的共同责任编辑。

黄光立教授的研究重点是创新与科技管理、创业和知识产权战略、全球战略、科技政策、开放式创新/科学、中国和东盟(ASEAN)等新兴经济体的制度变迁。他的研究成果具有国际影响力，并发表在顶尖的国际期刊上，且获得多项国际研究和最佳论文奖。他的著作也被路透社、CNBC、经济学人智库、商业时报、麻省理工学院科技评论、中国日报、亚洲科学家、海峡时报、联合早报-思想中国和亚洲新闻台(CNA)等媒体报道。

黄光立教授毕业于美国麻省理工学院(MIT)，获得科技管理和政策博士学位。

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