课程导读 

今天，我想探讨三个核心话题。

▸第一个话题：从微观角度来看，企业如何才能在服务型经济中源源不断地获得财富。

▸第二个话题：全球经济的宏观趋势是如何影响企业赚取利润的？

▸第三个话题：现今正在发生的巨大革命：人工智能(AI)、机器人技术，和彻底改变服务型公司运作、营销、服务顾客方式的技术。

教授简介 

武耀恒教授

新加坡国立大学商学院副院长

市场营销系

武耀恒教授(Prof Jochen Wirtz)是新加坡国立大学商学院副院长及市场营销系教授。同时，他还担任瑞典卡尔斯塔德大学服务研究中心的国际研究员，美国康奈尔大学康奈尔健康未来研究所(CIHF)的学者，以及服务领导力中心(CSL)的国际教授。

武耀恒教授毕业于伦敦商学院并获得博士学位。主要研究服务营销和管理，曾发表200多篇学术文章、书籍章节和行业报告(包括《哈佛商业评论》的六个专栏)。其中，《在服务市场中获胜》(世界科学，2017年)和《在服务市场中获胜系列》(世界科学，2018年)已经被翻译成各种语言在全球超过26个国家和地区销售超过80万册，成为全球领先的服务营销教科书。

首先，我想先提出一个问题，请大家思考：请您说出三个全球化的服务品牌？

我在世界各地各种研讨会中也经常提出这个问题，但不论在哪里答案都是一样的。例如：埃森哲、麦当劳、麦肯锡、运通都是大家最常提起的品牌。请大家观察并思考一下：这些品牌有什么共同之处？——当然，它们都拥有明确的价值取向和鲜明的品牌形象。

这些品牌的共同之处在于它们和我们的日常生活息息相关，而大多数人不会想到这点。如果你去看看这些品牌的发源地，你就会发现它们全都来自于美国，这是一件很特别的事。试想一下，如果我让你说出几个知名商品公司的名字，女士们会聊起路易威登、古驰、香奈儿，男士则会谈及保时捷、梅赛德斯奔驰等等。你可以看到，商品公司来自世界各地，其中包括像联合利华和雀巢这样的快速消费品公司(FMGG)。我们可以得出结论，商品公司来自世界各地，然而一提及服务型企业，它们绝大多数来自美国。

那么，为什么那些成功的全球性服务型公司都是美国公司？我们当然可以找出很多原因：美国拥有巨大的市场，以客户为导向，竞争力很强，但这样的评价也适用于商品公司。我在巴黎也曾经展示过这张表格，你可以看到，美国人抢走了其他国家引以为傲的产品，并将其工业化、规模化。那么，为什么是美国，而不是别的国家？我认为，这是有深层的原因的。除了竞争力强，拥有巨大的市场，最重要的是文化方面的原因。

星巴克案例

在我看来，服务从来都是艺术和科学的结合体。你们也许知道霍华德· 舒尔茨(Howard Schultz)，星巴克创始人之一，他是从哪得到创办星巴克的灵感的呢？事实上，在米兰度假的时候，舒尔茨在一间咖啡馆观察里面发生的一切，从而得到了创办星巴克的灵感。他观察意大利人在咖啡馆中都做些什么。他们去咖啡馆放松，用几分钟来恢复活力、休息、充电。那么，我们应该如何定义它？我们希望星巴克成为“第三空间”，它介于我们家中不停尖叫的小孩和公司不停咆哮的老板之间的安全地带。不管是从家里去公司或者从公司回家，我们都可以在星巴克放松自己，恢复活力，它是我们的“加油站”。

因此，服务的艺术是真正地感受、识别出顾客的需要。紧随其后的便是服务的科学：如何才能将灵感变成程序、变成培训、变成购买流程设计、变成产品、变成包装、变成价格清单？如何才能打包这些经验，然后将其规模化？这是美国公司擅长的。它们能创造出星巴克这样的品牌，然后以同样的质量标准将它推向全世界，同时以强烈的品牌作为支撑。

现今，服务业面临着一大挑战。若仔细观察星巴克，你认为它有什么是不能被复制的吗？是口味、包装、设计、音乐、服务、规模？我想说，你不可能完全复制星巴克，但你可以复制它的创意，做些微调，然后你就可以经营了。但是，如果你仔细想一想，你会发现，整个星巴克，只有一样东西是你复制不了的：就是品牌。所以，在这个案例中，最终让你无法和星巴克竞争的原因就是它的品牌。

接下来我提出第二个问题：对于那些具有长期、有效的差异化特点的企业来说，机遇在哪里？

在谈到这个问题之前，让我们先明确地定义一点：什么才是长期、有效的差异化？

以从新加坡飞去北京为例，我可以乘坐新加坡航空(Singapore Airlines)的套房头等舱去北京，它比头等舱还好。我也可以选择酷航(Scoot)这种廉价航空。哪个航空公司更好？这取决于不同的顾客。对我来说，如果有人为我支付机票钱，我当然更倾向于新加坡航空，但如果是我自己出钱，那我可能就会选择酷航了。因此，“更好” 是主观判断，它取决于旁观者的角度，取决于你的目标客户。有效的差异化意味着，在你的主要目标客户眼里，你比你的竞争对手更好，他们更喜欢你。

长期是什么意思呢？

长期（差异化）的内涵是不能被复制，需花费很长时间才能被复制，或是复制违法。满足其中之一，即可称之为具有长期差异化特征。那么，一个价值连城的问题是：持续的、长期的竞争优势到底是什么？是你有让客户喜欢你的东西，而你的竞争对手却无法复制。如果你有，且你的成本是合理的，那你就一定能赚很多钱，我们称其为高于行业回报率。你可以高枕无忧因为你具有有效差异性，而且你的竞争对手无法复制你，这样一来，你也就拥有了定价权。你不但可以制定更高的价格，还可以获得更大的市场份额。

那么，这个价值连城的问题现在就变成了：你如何才能取得如此的竞争优势？大家可以看看这张图，这些企业将价格和花费放在最下面，为什么？复制价格需要多长时间？如果你的销售回报率是20%，而你的竞争对手将他们的销售回报率减少到15%，你需要多长时间做出反应？如果你将你的销售回报率从10%削减到5%，是指你的盈利点和盈利能力在其他条件不变的情况下降低了5%，那么这将会让你的收益减半，你的收益会减少50%。

从另一个角度看，如果一个客户不是百分百喜欢你的产品，难道你打九五折他就会喜欢了吗？除非你的产品是真正的日用品类型的产品，不然人们并不会觉得你的折扣有什么意义，这什么都改变不了，还会演变成恶性的商业竞争。因此，多年来，对于一个行业的价格领导者来说，价格当然有浮动区间，但这对大多数公司来说都不是一个好的战略选择。

那么，为了获得竞争优势，与比拼价格和控制成本相比，更好的战略是服务。你们可以看到，在这张表格中最上面的就是服务。

如果在美国，你们认为什么会排在第一位？最有可能的是品牌。美国企业尤其擅长品牌化，这是他们最关注的。如果你去硅谷，你认为什么会排在首位？硅谷尤为关注技术和创新，所以我不是在说这个排名不可更改。但我见过那么多企业、那么多组织，排名前三的始终是服务、品牌化和创新。所以如果你希望拥有几项竞争优势，这是你应该关注的三个方面。

服务

品牌化

创新

那么现在，服务排名最高意味着什么？这意味着，服务至上，顾客热爱服务。

为什么服务很难被复制？让我先根据我的经验来分享两个尤为重要的原因：

第一

提供服务的是人，因此这一切都与人相关，与文化相关。需要拥有对的人、对的技巧、好的的培训、以及良好的文化，所有这些相关条件，都很难被复制，我们不能复制人，也不能复制文化。

第二

我们真正要努力去做的是把成千上万的步骤组合在一起，在每个步骤上，努力做好一点点。这个案例告诉我们，好的服务与人相关，与步骤或者程序相关，后者虽不太明显，但在大多数服务行业里却尤为重要。

这是个非常简单的故事，但我可以告诉你，现在世界上每个制造商都在走这条路。

制造商们都开始重点发展服务业。我个人最欣赏的案例之一就是劳斯莱斯，他们按小时出售动力。他们的发动机，从制造、销售到租赁给客户，整整花费了50年的功夫。直到今天，他们仍在客户的飞机上操纵发动机，这些发动机的所有权仍属于劳斯莱斯，而他们也要承担运行的所有风险。

那么你可能会问，为什么全球的航空公司都同意劳斯莱斯这么做呢？这是一个非常简单的道理。假设我们现在从新加坡飞往洛杉矶，闪电击中了发动机。一般来说，飞行员会和洛杉矶联系告诉他们我们遭遇了雷击，接下来他们会通知劳斯莱斯，当飞机降落时，劳斯莱斯就会在停机坪上等着，然后进行检修。大多数时候，发动机都不会出现什么大问题，有时只需要用涡轮增压器或者其他工具更换一个零件。这会带来什么影响呢？可能会导致下一班飞机晚点2-4个小时。但是有时候也会出现意外情况，发动机可能会停止运行，遇到较大的故障，当然这种情况也很少见。

现在，航空公司需要延迟四个小时飞行，这导致的损失已经很大了。如果耽搁了四个小时，可能会错过另一个航班的转机，所以我必须帮很多乘客重新订票，还要处理很多杂事。除此之外，给乘客发放的赔偿代金券也是一笔损失。如果飞机延误一整天，我就必须为三、四百位乘客重新安排别的航班，除了这些，我还得打电话给司机和宾馆，这真的很不方便，因为我要给这么多人重新订票，尤其是需要转机的乘客，有时候我还必须把他们送到有竞争对手的航班中，所以真的很麻烦，花费也很大，这便是过去的模式。

那按小时出售动力会带来什么结果呢？第一代是按照小时计价的发动机，现在我们来看看第二代发动机，当然第一代发动机是基础，它们都有互通性测试(IOT)，经过了调查、还有监控发动机的远程监控。所以如果现在客户飞机上的发动机遭到雷击，数据立马会被传送到英国的德比，那里有成千上万个屏幕，随时监控着高空中飞行的发动机。这时候工程师就会发现屏幕变红，意识到发动机出现了故障，当他们知道发动机遭到雷击后，就会开始进行远程诊断，经过诊断后，80%-90%的问题都能得到解决，然后正常飞行。在洛杉矶，如果发动机出了问题，人们甚至都不会过于关注。

但是，我们可能会问，他们又是怎么知道如何去维修发动机呢？数据中心会告诉劳斯莱斯需要什么零件，如何维修，又需要哪些发动机维修的技能，然后劳斯莱斯就会把一切准备好，带着发动机的零件和专业技能的维修人员提前在飞机跑道上等着，如果幸运的话，飞机就不会出现晚点的情况，因为劳斯莱斯总是快人一步，这样航空公司就能节约不少花费。

还有一种情况，即便远程诊断发动机不能再运行，在飞机抵达前我有8个小时的时间来安排另一架飞机。所以现在我只要换一架飞机，就不需要重新给乘客安排回家的路线，也不用为他们定酒店，只需要给他们一张餐券，让他们在机场等上四到六个小时，就能坐上安排好的航班，所以这就是他们为航空公司带来的价值。

这就是第一代按照小时计价的发动机，现在第二代发动机的技术更加娴熟。我们现在有了飞行员、信号灯，还有闪烁的信号灯，它会警告人们发动机出现了问题。

你能想象到吗？如果飞机上坐满了乘客，飞行员却一直不起飞，这会带来多大的损失和不便，还有其他乱七八糟的问题，而且他们还要一直等到查出问题出在哪里才能起飞。现在不一样了，发动机以小时计价，飞行员在iPad上就能掌握发动机的动态，他看到警示灯亮起来，只要点击一下就能查找发动机故障的原因，他能坐在他的座位上解决所有问题。

同时，在新方案中，我知道我需要在接下来的几个小时内更换这个油泵。所以我现在可以申请服务，比方说，维修需要四个小时，现在停在任何一个地方都要花费至少六七个小时，这时候我可以安排劳斯莱斯来修理，所以你现在理解这对于航空公司的价值主张有何影响了吗？这价值2.25亿美元。

劳斯莱斯还会更加努力，他们缩短修理的时间，这样航空公司就能飞更长时间。

首先，我保证了收入，其次，我的竞争对手能模仿这种服务吗？想想看，按小时计价，需要去哪里维修设备，寻找工程师，准备备用零件？如果你想为中国国航服务，你必须每个地方都要去，因为到处都是国航的航班。如果你想为新加坡航空公司服务，同样每一个机场都会飞，美国、法国的航班也是如此。所以哪些公司的业务能做到遍布全球，分布在各大机场？实际上只有三家企业能做到：劳斯莱斯、GE（美国通用电气公司）以及普惠发动机公司(Pratt & Whitney)，这些都是全球制造商，其他的企业更偏向某些地域，所以，假设一个中国的商家想要进入这个市场，他们可能会分阶段进行。

首先

可以为中国国内航班提供按小时计费的服务，打入中国所有机场，下一步要扩展业务到整个亚洲，最后迈向全世界。但我希望你能明白，你服务的航班数量必须要多，因为如果中国国航到某个机场只有一趟航班，你不可能只为那一个航班准备工程师或维修零件，这样没什么用，你需要有足够的成交量和流动性。劳斯莱斯为维护服务航班和客户群采取了保护措施，可能再过几十年也不会受到世界其他竞争对手的影响。这是竞争对手的优势之一。

第二

与企业的文化和格局有关。过去，如果劳斯莱斯一个客户的发动机出了问题，但这个发动机已经不在保修范围内了，现在必须进行维修，这对劳斯莱斯来说是好事还是坏事?

如果这个发动机长期都是不良状态可以不用管，但是如果在短期内，客户就必须为零件、人工和维修付费，这笔维修费用和零件价格对劳斯莱斯都是一笔不小的收入，所以实际上，这对客户来说是个头疼的问题，但对劳斯莱斯来说是盈利的。当然这是以前的处理模式，现在劳斯莱斯是按照小时收费了，只要发动机出了问题就会进行维修。

客户只会让你去维修，但实际上，如果飞机因为发动机而停飞，你必须要进行赔偿，所以他们承担的风险很大，维修费用也很昂贵。每次工程师要重新设计、改进或研发新的发动机时，他们都必须进行参数分析。

如果你想要真正解决问题。这是一项需要长期努力的事情，首先我们要先从基本的解决方案入手，企业通常会先打造他们的第一个主产品，关注产品的生命周期。要完成咨询、规范、安装、培训、整合、优化机器流程这些步骤，才能算是最基本的解决方案。

如果你在这些方面做得很好了，就可以进军生产力服务了。如果你能保证发动机在99.5%的时间内都能正常运行，就可以保证这台机器能正常工作，你可以看到，现在过去的关注点都在发生变化。以前我向你收取机器的费用，很可能包含了咨询费等等，但是现在我希望你明白机器在99.5%、99.99%和95%正常运行时间的费用是大不相同的。你现在要为这个担保买单，对我来说，这是作为供应商提供的服务。所以我需要时刻保持警惕，担保级别越高，越需要提供互通性测试、传感器、远程诊断、预防、修理和维护等服务。

如果这方面你也做得很好，就可以关注客户服务流程了，意思是你现在可以在客户面前表现了。假如你现在是一家空调公司，你想向客户承诺，想要帮助客户优化空气质量，把空气温度降到最低，尽量减少电费。那么你现在就应该思考，你能做什么？你是不是可以在摆放空调的房间窗边放一个空气净化器？你需要思考要多久清洁和维护一次？如果房间里没有人，是否需要关闭空调的传感器等等。如果以上问题你都做好了，机器的价值就会升高，而且变得让人信赖。这时候你就是真正明白了什么是客户服务流程，现在你就可以大胆告诉客户，让我来帮你吧。

这就是劳斯莱斯带给我们的积极启示。

刚刚我们从一些小故事中看到了企业应该做什么才能从服务业中盈利，也看到一个公司是如何利用服务去建立长期的竞争优势。

现在我们再来看个小故事。我们的经济正在发生什么改变，现在你看到的是美国的经济150年的变化。你可以看到，150年前，美国三分之二的人都在务农，而今天几乎没有人从事农业了。

从图上我们可以看到1950年的制造业达到了顶峰，这是什么原因呢？因为二战的结束令机器停止了运行。从这以后，制造业逐渐衰落，而服务业开始持续不断增长。

大家猜测一下：三个前途一片光明的服务业有什么？

第一个是在世界绝大数国家里都是规模最大的服务业，即医疗保健服务。在一些富裕的国家里，人们想活得更久，保持年轻漂亮，所以在医疗保健上会花费一大笔钱，这在贫穷的国家里也是如此，人们总是把所有的钱花在亲人，孩子，父母兄弟姐妹的医疗费上，所以医疗保健在各地的前景都很光明。

第二个领域正是我们现在所做的，即教育。各地的教育行业都在不断发展。发达国家提倡终身学习，终身教育，你知道的，这些发达国家总是有许多培训和学习。在一些贫穷的国家里，大家都明白摆脱贫困的唯一途径是教育，所以教育行业无处不在。

第三个就是休闲、酒店和旅游业。人们一旦有了足够的食物、衣服和住房，就想去出去享受世界。所以我们来谈谈体验经济。是的，那些小玩意和商品不再能吸引我们的目光了，我们想要体验一些新的东西。这些能在服务业、休闲行业中体验到。

你在这里看到的，我所说的以上领域，它们都是B2C（企业对客户）的商业模式。有趣的是，B2C这一模式在美国并没有一直增长，因为教育和医疗领域每产生一个新的工作岗位，零售业、保险业、银行业和电信业的工作岗位就会被削减。所以如果服务业增长了，但B2C没有增长，那B2B（企业对企业）一定在增长，这就是服务业的真实状况。

我想介绍一种价值链，如果我有一个像宝马(BMW)这样或价值链更高的公司，开始做外包，联系外包商、外包客户，这时候会发生什么样的情况？如果一家IT企业，开始外包供应链，外包设施管理权又会发生什么？

如果我们把业务都外包出去，还剩下什么？我的一个朋友在宝马上班，我就开玩笑对他说，看，宝马公司的东西全都不是宝马生产的，比如ABS（防滑刹车系统）、电池、娱乐系统、座椅、轮胎、车圈，这些东西都是一起从别的厂家那里买的。所以宝马公司究竟还有什么核心能力，是发动机吗？我的意思是，过去他们的发动机还是一种优势，那时候的发动机几乎和电子发动机是一样的，他们都能在每小时奔跑0-100公里，但是不久以后，它就不再是秘密了，这是怎么做到的？

所以如果你真的深入研究，宝马的优势究竟在哪里？首先他们的第一个优势是品牌，现在宝马这个品牌还能带来价值。第二个优势就是汽车设计，从外观的角度来看它的设计依然很棒，不管是摸起来还是看起来都有质感。第三个优势是整车设计，他们在创造，核心设计和创新上都选择开展合作，和供应商携手合作生产出驾驶起来很有趣的高性能汽车。

品牌

汽车

设计

整车

设计

我经常讲的一个例子就是特斯拉。特斯拉是如何取得成功的？大概是3、4年前，特斯拉的年收益是130亿美元，这比它的主要竞争对手通用汽车、丰田、大众和其他竞争对手的研发预算都要少，过去这些公司在研发上的花费都比特斯拉的年收益还多，但现在特斯拉却超越了很多大公司。

你仔细想想，秘诀就在这里，这种价值链断裂。特斯拉在这个价值链上的其中一环进行了创新。他们改革了发动机，用一个简单的发动机取代了复杂的发动机，并且去掉了变速箱，增加了电池等等。但特斯拉还是要购买轮胎、车轮和刹车，这要从哪里买呢？他们最终选择从通用汽车、福特、丰田的同一个供应商那里购买。

所以问题是，供应商提供了不同环节的价值链，如果该价值链断裂了，任何新的商家都可以参与进来，对价值链中的一个环节进行创新，重新配置并购买其他部分的业务，这就是硅谷的力量。在硅谷我需要的是什么？我需要创意，我需要钱，其他一切都可以外包。网页设计，应用程序设计，存储网站，建立客服中心，都不需要自己来做。我真正需要的是创意、商业模式、品牌、客户群。

所以你可以发现，对于传统的供应商来说，真正需要解决的问题是如何获得利润，如何才能避免价值链被颠覆？现在我给你看一个非常简单的价值链分析。如果我们的价值链断裂，它会对我们的业务产生巨大的影响。

举个简单的例子：

假设我是耐克运动鞋，我在纽约曼哈顿卖100美元一双的运动鞋，那么我需要花多少钱购买？假设会花40美元来买，零售商大概会赚取60美元的毛利。剩下的这40美元，有多少是属于耐克的？耐克做的是品牌推广、广告、设计和研发，他们引导着供应链，所以剩下的40美元中，很可能有30美元都给了耐克。那么，在越南制造、在曼哈顿销售的进出境物流能赚多少钱呢？

物流是通过集装箱运输的，所以利润可能是很低的个位数，也可能是2%或3%。制造商能赚取到的几乎没有，或者大概7%-8％左右。所以问题是， 90%的利润都给了零售商和耐克，为什么会变成这样？

如果我是耐克，我给价值链带来了一个全新的品牌NBA产品，经过价值链分析，零售商却拿走了60%的利润，这明明是我的品牌，我的创意，也是我开展的营销活动等。他们是想在下一届的世界杯或奥运会上做什么吗？

他们会推出一款全新的热门鞋系列，让世界各地的名人和有名的社交媒体在网上进行大肆宣传，然后人们就会纷纷去零售店抢购。一个好的品牌总能带来我想要的利润，比如说Under Armour，New Balance等等。

那么零售商有销售点。另一点，我想找一双适合跑步，皮质硬挺的跑步鞋，我可能会在商店里找到售货员，问他们有什么推荐的吗？他们就会给我推荐一双利润最高的品牌鞋，零售商总是带着“利润高”的目的为顾客推荐鞋子，所以他们在销售上拥有2个优势，他们拥有销售点，并且维持着和客户的关系，这一点很重要。我不在乎销售点是实体店还是像Trip Advisor这样的网站或是APP，客户在哪里都无所谓，只要他们愿意购买，只要你掌握这一点，就可以赚很多钱。

那么耐克有什么呢？零售商需要花40美元从耐克这里买这些鞋，但他们也可以去越南相同的工厂或临近的工厂。同样的商品，同样的款式，还有几乎一样的设计，买这些鞋只需要花15美元，零售商为什么不这样做呢?  因为你只能从耐克那里买到真正的耐克鞋。如果你去其他市场，寻找其他制造商，也有一些其他品牌，比如你可以买到Hike、Like等。你可以在市场上找到有很多不同品牌的鞋，但是他们都不是耐克。

所以哪一种销售方式是最容易的呢？如果你想获得60美元的毛利，可以选择购买15美元一双的Hike鞋，再以75美元的价格出售，或者购买40美元一双的Nike鞋，以100美元的价格出售，我能保证，在曼哈顿不会有人在一家一流运动商店购买一双75美元的Hike鞋。这就是耐克品牌的影响力。

你要比其他竞争对手做得更好，能提供更大价值，你就有定价权。如果在商品类型的市场上，价格都差不多会发生什么样的情况呢？你可能会向朋友打听，相当于你在推销人际关系，这是一种更加依靠人际关系的销售方式。如果那不管用，你就得做得更好，卖得更便宜。如果这没有用，你就得做我的朋友。制造业也是一样的，如果你和我是长期的合作关系，我从你这里买鞋已经20年了，所以你一直在做我们的制造商。而现在，假设我是采购经理，收到一份新提案，别的商家答应给我20%的折扣，因为他们是一个完全自动化，利用机器人制造商品的公司。

我会怎么做呢？如果我们的关系很好，我会忽略那份提案吗？当然不会，因为采购经理的KPI就是降低成本，但是如果我们的关系真的很好，我会告诉你我收到了那份提案，但我依然想和你合作，你会降价吗？你可能没有太多的钱，虽然我了解你，也信任你的企业，但你还是需要降低价格，这个价格可能只能比那家新公司提供的价格高出3%左右。当然你也可以说出你的困难，所以这就是价值链断裂会发生的情况。

在存量竞争的时代，企业应该更关注什么才能提升价值？

所以你要做什么才能带来价值，我们刚刚已经讨论过了几个要点：拥有销售点、维护与客户的关系，这些都很好。此外，你还需要品牌，这是一个很好的议价筹码。我们之前讨论过，有时候如果成交量和流动性基础设施很重要，我们就需要去做，你要在自己的公司建立基础设施。

有时候，我们还会涉及到知识产权(IP)，虽然在大多数服务中并没有。商业中的大部分东西都是可以复制的，但如果你在这方面做得很好，我不会告诉你要去做这个或做那个，我只会告诉你我们的经济只会变得越来越“卷”，所以你自己必须非常认真去思考你的生意，我到底应该拥有什么才能在未来获得价值。

我们刚刚讨论了我们应该具备什么条件才能在服务业中获取价值，接下来在第三点中，我想谈谈当下经济在智能自动化，人工智能(AI)服务机器人技术的带动下，正在发生哪些巨大而迅速的变化。我已经强烈感知到现在，我们已经迎来了服务革命的时代。

五十年、一百年后，当我们回顾过去的时候，我们会说：这就是服务革命发生的时候。所有的技术都从现在开始发生了改变，我们的技术变得越来越快，越来越便宜，性能也越来越好，几乎每个月都在改变。无论是我们谈论的无人机、自动驾驶、生物统计技术、云技术、移动技术、地理测绘算法，还是人工智能、机器学习、自然语言处理等技术都在同时发生改变，并且发展得越来越好。

对我们来说，最近的一次革命是十八世纪晚期的工业革命，工业革命带来了制成品。在工业革命之前，一位女士一生可能只会买一个手提包，还得攒4个月的钱，甚至要攒更久的时间才能买回家。工业革命后，只要你愿意，每个月都可以买一个包，因为工业革命后的包质量好，价格又低，我们只需要工作几个小时就能买到一个质量很好的包。所以工业革命可以让我们用很低的价钱就可以买到高质量的大量制成品，这极大地提高了我们的生活水平。

当然，我们还有手工制作的手提包，比如爱马仕和路易威登，你还是得花几个月的工资来买，这是奢侈品市场。现在大众市场的商品价廉物美，服务业也有了新的技术，正朝着一个方向发展。我们将会迎来大规模的制造业服务，进一步提高我们的生活水平。现在有许多服务非常昂贵，很多人都负担不起，但对大部分人来说这些都是他们所需要的，比如教育和医疗。还有许多其他服务在目前都非常昂贵，因为它们几乎都是需要通过人工制作来完成的。

未来，许多行业都会变成工业化的服务，需要手工或人工完成的商品将会变得很昂贵，当然这只是相对变得更贵，最终这些行业也会逐渐发生变革或被颠覆，一个接着一个，包括教育行业，我相信我们有一天一定会实现。

现在我们谈论的服务机器人，智能自动化并不是指一种技术，而是指全自动、和可伸缩的端到端客户服务流程，它们不止一种技术，而是包含了多种技术。如果你需要用计算机图像，我必须做面部识别，阅读文件，只需要把东西输入计算机就可以了，计算机中有语言，所以我就可以阅读文件，但文件的含义是什么，自然语言会进行处理，让计算机从中读取含义。

下一步就是去执行。如果你都操作对了，现在我想开个账户，办一张信用卡，服务流程必须包括信用卡的发卡和激活，以及邮寄信用卡。

例如，这是机器人流程自动化，但也可以是服务机器人。最后一步是学习和分析，机器学习、改进和分析是一整套的技术。对我来说，激动人心的有两点，当我们谈到服务机器人时，人们总是想象会有一个真的机器人站在商店里和你打招呼。

将来会变成这样，我们已经为一些零售商和餐馆提供了这样的服务方案，你在酒店里也可以看到，机器人会把你的行李带到房间里、运送客房服务的物品。要实现这一点，是的，我们需要一个真的机器人，现在我们正在研发，但研发速度会比较慢。

真正的服务革命并不是我们所说的无形服务，服务革命指的是不用接触实物，比如转钱、打电话、咨询投资建议，你想知道一家店何时开门，类似这样信息类的服务，这也是目前取得进展最快的领域。现在美国削减最多的职位就是零售店的店员，因为人们都在网上购物平台或亚马逊购物，不需要那么多店员，实际上现在真正变革迅速的是客服中心自动化。

美国的自动客服中心变化得非常快，该国有数百万个客服中心和代理工作人员，现在大部分职位都会消失，因为聊天机器人、虚拟代理人相对于人来说，功能更加强大。现在你不用再呼叫中心代理了，你只需要接电话。客服中心的技术将变得民主化，这意味着每个人都可以使用。

当然，通知服务系统显然很重要，但是想想，即使在服务业，像医院、酒店、机场这样的企业，都有服务台。

新加坡一直很自豪，樟宜机场是世界上最好的机场之一。他们在每一层的航站楼上都有一个服务台。在新加坡，房产和工资都需要很高的成本，所以它造价很高。虽然服务台成本很高，但对乘客来说却不是很方便，因为它一般位于航站楼的中心，而你可能在航站楼的另一端，所以基本没人来咨询。

我向你保证，几年后，每隔50米，就会有一个从天花板上射下来的全息投影装置出现在樟宜机场，上面的影像都是着装得体、笑容满面的男性或女性工作人员。机场只需要花费一个投影机，一个麦克风和一个扬声器，所以每平方的开发成本很低，当然也可以扩建。这将会由全球化的供应商为解决机场这一问题提出的方案，他们还会为机场提供定制服务。

这些全息投影上的工作人员会说所有地方的语言，所以你可以跟他们讲普通话、印尼语、英语或者西班牙语，对，他们懂全世界的语言。此外，他们还会回答一些基本的问题，比如去哪里办中国国航的登机手续？去哪里退税？卫生间在哪里？入境审查在什么地方？我希望你们都看到那一天，这会带来很大的影响。

一些人会问我这个服务的竞争优势在哪? 我想说，它很可能就像银行的ATM（自动取款机）。自动取款机是取放现金最有效方式，但没有一家银行研发自己的自动取款机。这些自动取款机都是从商家购买的，然后你再设计表面，触感，颜色，商标和你提供的服务。

ATM的核心技术都来自于供应商，所以每个竞争对手都可以买到完全相同的，这样就很难这找到竞争优势，因为每个人的ATM都是一样的。从零售解决方案到信息解决方案等，大家都是一样的。所以说，重要的一点是，机器人，人工智能和服务机器人是真正的革新服务。

它会分为两个阶段。快速变化的东西都与信息相关，信息变化不会影响到实物。因为实体机器人要完成一些事，比如自动出租车还需要花费几年时间。到那时餐厅里会有为你服务的机器人，理发店里也会有智能的镜子，你坐在前面，点击不同类型的发型，“理发师”就可以帮你做成你想要发型。

机器人会开始变化，这仍然需要一些时间，但也不会太久。所以关键的一点是，这是一种有形的服务还是无形服务？另一个关键点是，这里根本的服务价值主张是什么？这真的是情感社交吗? 你能为客户做些什么？他们有认知和分析力吗？如果有，服务机器人将有能力做所有复杂的工作，例如机器人投资顾问和建筑师。

或者做些很简单的事，比如买票等等。当然，也有人问我如果机器真的代替了所有事，感受不到与人的触感怎么办，我总是会问他们你真的很注重人类的触感吗？你还能想起上一次从人工柜台取钱是什么时候吗？

新加坡也只有在过中国春节时，才需要使用现金，否则你不大可能走进银行大门。如果新加坡的银行够机智的话，他们会把新的纸币放进自动取款机里，因为银行也不想看到你来取钱，柜台取现金成本太昂贵了，他们宁愿为分支机构提供其他价值更高的业务。所以如果你想要取现金，自动取款机仍然是最有效的方式，因为任何地方的ATM全天都能取钱，相当快捷。同样的，如果要排队，你就不会想去服务台的工作人员讲话，所以如果有更高效的平台，你可以通过数字代理或者数字服务提供商来回答。

我们中的大多数人都有认知和分析的能力，如果我们碰到了非常情绪、社交化、复杂的情况要怎么办呢？这时候我们就需要人工来进行处理了，因为机器人没办法来代替。虽然它们能感受情绪，也能表达基本的情绪，比如快乐或悲伤，它们会模仿你的感情，但在我们看来就只是一种很肤浅的表演，它们真的无法感受人类真实的情绪。

EMBA

总结

现在，让我们来看看几个重要的结论，这是我在教授中文EMBA课程中的部分精华，总结起来有三点。

01

第一，现代服务业正在快速发展，我们要如何才能获得竞争优势？对于很多公司来说，他们都在重点发展服务和提供解决方案，因为客户喜欢独一无二、难以被模仿的服务，我们也举了几个例子，比如劳斯莱斯按小时计费的例子。

02

第二，当代经济会越来越以服务业为主, 不仅包含“ B 2 C”，还包含“B 2 B”的模式。如果价值链断裂，其他商家就很容易进入价值链并进行颠覆并扰乱价值，因为他们可以从价值链中购买所有东西，在其中一个环节进行创新。在商业中，我们也讨论了硅谷，我们讨论过应该做什么，例如怎么去控制价值，在现代经济中，如何从价值链中获取价值，我们还建议你应该具备什么条件，比如销售点、客户关系还有品牌效应，除此之外还有成交量和流动性基础设施对质量也很重要，你也应该具备。虽然我们说过服务业没有太多知识产权，但如果知识产权很重要，你还是应该尽力拥有。总之，我不想告诉你具体需要具备什么，你需要仔细斟酌自己的商业策略，如何去做才能获得价值。

03

第三，大量的服务业都在经历，会随着生物分析、人工智能和服务机器人的发展而产生的巨大改革，未来我们提供的服务也会发生翻天覆地的变化。

最后，我希望你们能喜欢今天的这堂“师说新语”大师讲堂课，我期待今后能在新加坡国立大学中文EMBA的课程中见到你们，谢谢大家！

END

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