【精彩书摘】《智能制造》：创新作为商业模式 | 评论赠书
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创新作为商业模式
创新的误区
创新、创意管理、可持续发展是当前每个管理层讨论时都涉及的概念。在越来越大的竞争力度背景下，创新能力被看成是至关重要通常也是唯一的确保公司长期成功发展的关键（Uepping和Grotzlinger，2005）。通过新产品来扩大市场也是企业引用的最普遍的目标。这一说法也表明企业内部的各个流程也十分注重创新。根据VDMA（德国机械设备制造业联合会）和Stifterverband（德国科学组织协会）的数据，机械工程行业企业平均的研发预算为行业销售的3.3%（VDMA和Stifterverband 2009年数据）。而所有行业全球的平均值为4.4%。企业负责相关研发的人员数量也只占总人数很小的比例。
来自未来的创意
一个企业应该怎样做到创新？答案中肯定有参加无数的培训课程，来获得无数的创意技巧：从心智图法、六顶思考帽（De Bono（德博诺））（六顶思考帽是英国学者爱德华·德博诺博士开发的一种思维训练模式）、形态箱（Zwicky（兹威基））到集思广益。对于每一种方法都有如尼龙搭扣带（仿生学）、3M公司的Post-it（报事贴）或者杰出人物像Zwicky（形态箱）等突出的例子作为参考。想要去摘星星有一个原始的办法：科幻小说已经预见了未来可能出现的世界。电影《海底两万里》里的Nautilus（鹦鹉螺号）潜水艇就代表着美国海军（Krohn，2013）。1949年，Ernst Jünger（恩斯特·永格）在他的科幻小说《Heliopolis》（海利欧波里斯）中就已经引用了手机。H.G. Wells （H.G.威尔斯）给了匈牙利物理学家Szilard（西拉德）在他的原子物理连锁反应研究中一个十分重要的启示。平板计算机、视频会议、远程医生、电子书其实都是很久以前就被预想的。
创新的风险
研发支出并不一定能带来成就：Booz Allen（博思艾伦）咨询公司衡量了企业的一些指标如收入、增长或者公司价值的增长，得出的结论是研发支出的多少与取得的成就并不是相关的。
寻找创新是昂贵的：“每年有10000多个创新产品产生，而其中只有不足四成的产品在市场中是有利可图的。”（Roland Berger（罗兰·贝格）在MPDV公司的会议上说）
实现创新更加昂贵：Brainstorming（创意部）除了员工成本还包含建筑费、工具费、原型开发、销售费用如广告、宣传册、技术说明书、外部审计和认证、贸易展览会、销售代表培训、样品制作等。
创新不是通过某些部门、委员会、标杆或者精心的研讨活动就能完成的。官僚主义、信任问题、安全问题对创新都是一种威胁（Kottmann和Kriegesmann，2005）。创意是不能被指挥的，未来也不是用科学可以探索的。从当前一些科学推断来看，未来研究者的一些抽象的预测也同样是毫无意义的。新产品不是单纯用创新就能完成的。
正如任何一种商业模式，创新也需要所有流程都对准目标，也就是发展一个真正的核心竞争力。最重要的前提是所有员工的创造力和公开性。在这里3M公司就是一个很明显的例子。3M是全球前五大最具创新的企业（来源: Booz Allen咨询公司）。其配方是：“创造性的氛围会让人们有各种各样的想法，从中人们可以选择最好的一个。”（Reinhold，2013）创新需要大量的初步设想。根据Berth（伯斯）和Kienbaum（克伦博）在FH Ludwigsburg（路德维希堡应用技术大学）的一项研究，所有创新的想法中只有不到1%最后会成为适销对路的产品。在176个可进行销售的产品创意中，124个会失败，24个会亏损，17个会发展得比较平庸，只有11个会成为成功产品。
将客户变成发明家
最好的解决方案来自于客户。根据Grant Thomson（格兰特·汤姆森）研究机构的一项研究，41%的领先发明都是来自客户（Lüthje，2003）,然后才是企业员工、研发部门或者合作伙伴。
在研发方面有一个新的趋势：“制造商让自己的客户去开发新产品。”（Thomke，2002）其想法是：去听客户到底想要什么，应该用什么样的新产品去满足客户的需求。
这个方法不是那么简单的：客户不知道如何用语言形容自己想要的产品，也就不知道如何让企业能理解自己想要的产品。但人们对后者已经有了相应的解决措施，客户可以通过工具包来设计自己想要的工具（Thomke，2002）。
创新外包
企业面临的如如何在企业里建设创新文化及相关的成本和成败风险的问题，会让企业更倾向于寻求外部的支持并将这方面的业务外包。在这方面有专业从事对外工程的公司如Ferchau Engineering（Ferchau工程公司），它在全球有60多个办事处，共5700名员工。这些专家都致力于创新和工程业务。
流程创新而不是产品创新
尽管产品依然是创新的心脏，但它们在成熟的市场中却有着局限性。“成熟的市场需要企业有不同层次的创新：不断提高的流程改版的效率”（Eichen和Sommerlatte，2007）或者换一种表达：企业经常考虑的是新产品，而不太在乎流程的改进。“对于产品经济上的成功，这个产品是如何生产、销售和使用的与产品本身起码是一样重要的。”（法兰克福汇报，2006a, 创新的误区）
复制成功
对于新产品创新，一个很特殊的风险是如何将其投入市场。企业需要为产品的推出投入很多。这方面可以变得简单很多：企业着重研究已经成功的产品并尝试根据这个产品去发展新产品（复制）。Gassmann将这种商业模式命名为逆向工程（ReverseEngineering）。它是指人们购买竞争对手的成功产品，将其分解以获得其工作原理及组成信息的相关知识（Gassmann等，2013）。
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