看传统大卖场如何变身，吸引社区居民？
社区商业为周边居民提供了满足他们日常生活消费需求的服务，但随着社会的发展，居民的消费需求上升到了更高品质、更多元、更注重精神生活的层次，部分老旧小区配套的商业设施已经无法满足居民的消费需求，导致不少商业陷入了不仅没有盈利反而亏损的局面。
其中，国和1000打通了“市场”与“公益”的壁垒，在众多城市更新商业项目中脱颖而出。
国和1000位于上海市杨浦区的殷行街道，周边1.5公里范围内约有15万人，60岁以上老龄人口数量占比达35%。
该项目于2016年开始改造，于2018年5月1日重新开业，业主方与投资方均为国有企业杨浦商贸集团。
杨浦商贸一改往日“一租了之”的经营模式，首次遴选并启用了外部专业的运营团队，采用了全过程委托运营管理的模式，由上海瑞商联城商业投资管理有限公司负责该项目的运营管理。同时，杨浦商贸派团队全程参与项目管理。
该项目的更新涉及到消防、环保、国土、规划、报建等多个部门，改造后该项目的产权未发生变化。
该项目前生为百佳超市，因经营不善，由吉买盛接手经营，随着周边居民消费需求的不断提升，吉买盛也逐渐难以满足居民的消费需求，导致其未能持续经营。瑞商联城接手该项目的改造后，摒弃了单一的超市零售业态，注入餐饮与服务业态，为周边居民提供了更丰富的业态选择。
项目共有4层，地上地下总建筑面积13,500平米，入驻约50家店铺，以餐饮与服务业态为主，辅以少量零售，包含简餐、小吃、生鲜零售、教育培训、睦邻中心（共享空间、会议室）、健身房、舞台、空中花园，将客群聚焦在中产家庭（老人及中青年家庭），与周边购物中心及街铺形成差异化竞争。
国和1000改造前后对比图
项目更新后的综合效益
国和1000的更新得到了周边居民的认可，获得了较大的社会与经济效益，于2018年10月，被评为“全国标准化社区商业中心示范项目”。
该项目满足了各个年龄层的消费需求，其中餐饮业态满足了周边各类消费客群基础的便捷性就餐与家庭聚餐需求；
生鲜超市类零售满足了周边消费客群对日常生活类零售的消费需求；
服务类业态则不仅满足了小孩的教育培训需求，成人的健身需求，同时还满足了老年群体的社交、娱乐、养老需求。
根据2020年6月的数据，国和1000的客流量较吉买盛时期提升40%，日均客流量8000人以上，最高峰日客流量达1万多人次，月人流量近20万人。
虽然客流量在疫情期间受到了较大的影响，日均客流量不足3000人，但疫情恢复2个月后，客流量就恢复至原来的8成，达到5000-6000人次/日。
年租金收入较改造前提升100%，商户总年营业额超9000万，经济效益有了巨大提升。
项目更新中遇到的挑战与应对
国和1000项目经历了较长的空置期，破旧的形象一直困扰着政府及周边居民，政府对项目开发有更高品质与形象的要求，但一定程度上增加了项目开发的成本和报批时间。
17年底国和1000面临改造时，政府与商业互动仅保持基础联系，在后期的运营过程中，通过与街道形成活动互联，将部分街道活动，如：合唱、表演、诗词等在商业公共空间举办，才得以让政府与市场有了紧密的联系，打通政企合作的局面。
项目的创新探索
该“公益+市场”模式，将政府、街道公益服务设施及空间植入商业内，并与运营方联合举办更为丰富的社区活动，真正发挥社区公共空间的价值；
同时也让社会资本参与社区建设，使社区建设不再单方面依靠财政补贴，而是通过市场化的运作模式吸引资本反哺社区居民。
但该项目对公共空间的投入较一般商业项目高，不仅包含共享空间的运营，还包含活动组织、社群组织等。然而，在项目运营前期，运营方仅按一般社区商业模式来进行人员配置，导致共享空间一直没有高效运转，且利用率较低。
该项目运营过程中采用了民主化参与机制，街道与业主方建立合作，共同引导居委会和殷行社区服务中心等组织与项目运营方深度链接，形成“一个群、一张表、一次会商”的共建机制，建立工作群以进行日常的沟通与联系，共同策划形成活动安排表，根据居民与运营需求定期开展会议以解决相关问题，共同为社区居民的品质生活提供便利与服务。
一方面，该项目尝试了三方合作机制，打破了传统运营方单方面运作的模式；另一方面，项目运营过程中，社区居民的意见有处反映，并得到了落实。
鉴于共享会议室的利用率不高，与街道探讨后，将其改为社区食堂，作为老年群体的助餐点。公共区域也会与街道联合举办爱老助老的活动。街道层面会给予此类助老活动一定的补贴。
后记
3. 扛得住疫情和经济周期
4. 收支至少做到平衡
满足了部分好的社区商业的标准。
关于这个问题，我们还会不断的向市场发问，不断的寻找答案，不断的进行探讨。