订阅用户总量突破750万，《纽约时报》如何打好数字订阅组合拳？|德外视窗

2020年，《纽约时报》的广告收入下降了26％，但它的订阅成绩却十分耀眼：订阅用户突破了750万，并朝着2025年1000万的目标大步前进。

值得一提的是，去年《纽约时报》达成了2项里程碑式的成就：一是数字收入超过了纸媒收入，并成为其最大的收入来源；二是订阅用户数已经达到了2025年目标的四分之三。750万订阅用户中的绝大多数（669万）是纯数字订户。

仅在2020年第四季度，《纽约时报》就新增了62.7万名新用户，除了游戏和烹饪板块贡献了20万新粉，其余的新订户几乎都来自新闻内容。

《纽约时报》首席执行官Meredith Kopit Levien表示，他们预计，全球付费英语数字新闻的潜在市场用户将达到1亿人。根据目前的用户增长速度，到2025年，《纽约时报》很有可能触达1500万至3000万订户。那么，《纽约时报》是凭借怎样的战略，去打赢数字化转型的战役呢？

要点：

最好的捆绑套餐原则，应该最大程度地减少忠诚用户（SuperFan）的重叠，以及最大程度地增加非忠诚用户（CasualFan）的重叠。这意味着最好的捆绑套餐，是具有多样化的产品，而不是相似的产品。

《纽约时报》的“无限访问套餐”（All-Access Bundle）就是一个有力证明，它包含3种不同的产品：新闻，游戏和烹饪。

这是《纽约时报》保证订户逐年增长的强大武器。《纽约时报》通过积极促销其新闻产品来推动收购行为，从而强化了超越其他发行商的杠杆能力；并获得了超越同类纸媒的影响力。

时事通讯是媒体发展订阅业务的利好方法之一。订阅时事通讯是培养用户习惯的一种方式。《纽约时报》新闻通讯编辑总监Adam Pasick表示，新闻时事通讯代表着《纽约时报》与读者间的重要关联，也是《纽约时报》将每日新闻通讯的订阅者转变为新闻产品订阅者的重要来源。目前，《纽约时报》的数字订阅费用为：第一年每月8美元，之后涨到每月17美元。

注：2011-2020年《纽约时报》的订阅分布情况（来源：Flourish）

《纽约时报》的旗舰早报《The morning》在2021年1月迎来了一个里程碑：该产品自2020年5月推出以来，已有超过10亿用户开通了独立版。将《The morning》订户转化为《纽约时报》订户的策略“仍在进行中，我们正在不断优化这一动态过程，”Pasick说。

虽然《纽约时报》不愿透露有多少订阅用户是从该通讯中转换过来的，但是时事通讯作为一种收入来源和转换订阅者的渠道，对媒体越来越有吸引力。比如Ustle Digital Group目前拥有14份电子通讯，共计有200万电子邮件订阅用户。该公司表示，到今年年底，他们希望拥有1000万电子邮件订户，并将时事通讯业务的年营收从7位数增加到8位数。

在Coda公司职员Shishir Mehrotra发布的文章《Four Myths of Bundling》（捆绑的四个神话）中，她认为最好的捆绑策略应该最大程度地减少忠诚用户度（SuperFan）的重叠，并且最大程度地增加非忠诚用户（CasualFan）的重叠。

注：忠诚用户（Super Fans）和非忠诚用户（Casual Fans）的视觉化论述（来源：profitwell）

《纽约时报》的“无限访问套餐”（All-Access Bundle）就是一个很好的例子，这个捆绑套餐包含了3种不同的产品服务：新闻、游戏和烹饪。如果用户单独订阅这三个产品的话，烹饪产品的年费是40美元/年，游戏是40美元/年，新闻则是221美元/年，订阅3种产品每年总共花费301美元。

在实践中，捆绑套餐应该尽量包含多种产品，而不只是一种产品。因为如果套餐中产品之间的关联度越高，那么同一个用户就越有可能成为这两种产品的忠诚用户，并更加愿意为每一种产品分别支付订阅费用。如果以较低的价格将多种产品捆绑在一起，媒体就有可能从组合产品中获得更多收益。Shishir认为，捆绑销售的目的，就是解锁从非忠诚用户中获得的收益；如果捆绑销售的产品种类繁多，这一目标就更有可能实现。 

《纽约时报》恰巧就运用了这一理论。《纽约时报》的“无限访问套餐”实际上就是将3个不同类型的付费产品绑定在一起。用可视化的方法来理解，如下图所示，橙色的圆圈代表《纽约时报》从忠诚用户（唯粉）中获得的收入，而背景粉色则表明《纽约时报》通过捆绑策略激活非忠诚用户（路人粉）获得收益的可能性。

注：《纽约时报》新闻、游戏、烹饪三个内容产品“唯粉”和“路人粉”的潜在收益图 （来源：profitwell）

那种传统的“需要什么订阅什么”的“点菜模式”，显然不能使价值最大化。因为用户自己主动订阅的产品数量明显会少于他们可能感兴趣的产品数量；另一方面，捆绑模式也扩展了内容领域，它不仅能让“唯粉”匹配到自己喜欢的产品，还能让用户接触到更多对自己来说可能是“路人粉”的产品。从内容供应商的角度来看，捆绑模式为用户提供了另一种“唯粉”基础产生的渠道。

《纽约时报》的全访问套餐可以让用户不受限制地访问新闻、游戏和烹饪类产品，而且他们还免费为家庭成员提供订阅奖励。如此一来，在订阅范围内，用户成为三种产品的任意一种“路人粉”的可能性就翻了一番。假设有一对夫妻，其中的一个人喜欢填字游戏，而另一个人只看新闻内容，那么《纽约时报》不仅可以从填字游戏的“唯粉”那里获得40美元的收入，还可以从“路人粉”那里获得每年142美元的额外收入。显然，《纽约时报》参透了这一点，因此他们以每年182美元的套餐价格提供所有接入的捆绑服务，而这个价格是零售价格的40%左右。

策略三：低价折扣组合拳 

为了实现扩展订阅用户的目标，《纽约时报》也采用了常见的策略——打折。《纽约时报》新用户在第一年几乎可以享受到数字订阅产品的五折优惠。Meredith Kopit Levien在财报电话会议上曾这样解释：“尽管许多用户会在有新闻需求时，立即开通相关服务；但是随着时间的推移，更多的受众已经开始理解和体验到了《纽约时报》的覆盖广度和新闻价值。他们也会继续订阅我们的产品。每个季度，我们对受众市场反馈的理解分析，以及对受众的市场反馈所采取相应对策的能力都在增强，所有这些，都在促使着越来越多的受众向订阅用户转化。用户和产品之间的接触点越多，失去用户的可能性就越小。”换句话说，用户习惯的养成起到了很大的作用。

内容产品打折销售这个策略其实可以归结为这样一个逻辑：首先，用户作为订阅者，提前为自己购买了一年的服务，当价格在一年后翻倍时，他也体验到了产品的价值。阅读习惯的养成和对产品的满意度，使得用户不会再轻易地取消订阅服务。

其次，比如一个用户在第一年花了52美元折扣价来订阅《纽约时报》新闻，如果《纽约时报》是一家只提供新闻的媒体，那么在续订时，用户需支付新的价格（原价）——每年221美元；如果没有其他激励措施的话，这个用户很可能会流失掉。但在这时，《纽约时报》向该用户提示一个更低的捆绑价格，这会让用户感到，与其花221美元订阅单一的新闻服务，不如花182美元去购买包含新闻、游戏和烹饪内容的捆绑套餐。

在用户的眼中，这个捆绑套餐的价格突然之间就没有看起来那么高了。而且，用户不仅可以自己继续订阅使用，家庭成员也可以订阅，而且大家都可以接触到更多的产品内容。不管怎样，这一低价多产品的方式也让《纽约时报》比一般的媒体具备了更多的影响力。

结语

目前，《纽约时报》的工作人员有1700人，这一数字还在增加。Kopit Levien表示，“《纽约时报》的定位不再只是一家纸媒了。”除此之外，他希望提升《纽约时报》利用视频和音频方式讲故事的能力，以及打造更强的技术团队，来满足用户不断增长的需求，并实现多样化的新闻呈现形式。“接下来，《纽约时报》会向着“与视频相关的领域进军，拥有像ABC、CBS和CNN这样的本土视频专家，让音频和视觉效果与优质的文字新闻相得益彰。”Kopit Levien说。

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