折扣零售专题报告：全面复盘美日“一元店”龙头，性价比驱动全球化之路（附下载）

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（精选报告来源：报告研究所）

他山之石：美日低价折扣业态发展的社会背景 

全球零售市场整体平稳发展。根据艾媒咨询，随着疫后经济整体运作平稳，2021 年全球零售市场开始恢复增长，2022 年全球零售总额达到 27.3 万亿美元 /yoy+5.2%。这期间折扣零售市场逐渐表现更优。特别是在成熟消费市场，性价比 消费成为主流趋势，据 Verified Market Research 数据显示，2022 年全球折扣 零售市场规模达 5100 亿美元，预计未来将以年复合增长率 5.35%的增速在 2030 年提升至 8300 亿美元，高于全球零售市场未来增速预期。

折扣零售主要诞生于经济逆周期时期。纵观全球成熟折扣零售市场，低价折扣业 态主要诞生于经济逆周期时期，如日本折扣零售商大多兴起于 1970s-1980s 期间， 并于 90 年代日本经济泡沫破灭时期逆周期快速扩张；同时美国 1970s 的滞胀催化 了“一元店”的再度崛起。而受宏观经济环境影响，国内消费市场同样进入了理 性消费的时代，国内折扣零售商也在近年开始崭露头角，并呈现逐步壮大之势。

整体来看，日本和美国市场作为折扣零售业态发展的成熟国家，也诞生了诸多头 部折扣零售商。但由于美日在经济发展阶段、东西方文化背景等多方面均存在差 异，导致推动行业发展的因素亦存在不同。因此我们将分别复盘美日经济体出现 折扣消费的动因以及推动其快速发展的社会因素，并以此作为我国折扣零售业态 发展进程的参考。

日本：泡沫破灭催化折扣业态崛起

1）1970-1980 年：折扣零售业态崭露头角

战后日本经济一度实现快速增长，居民生活质量亦随之提升。但 1973 年底爆发的 第一次石油战争给严重依赖进口石油的日本带来巨大打击，同时日美贸易摩擦的 加剧，导致日本次年出现二战后首次 GDP 负增长。日本政府为了避免日元大幅升 值，采取促通胀政策带动国内物价高涨，1974 年 CPI 同比增长高达 23.2%。骤然 出现的物价大幅上涨导致日本居民消费力下降，因此在进行采购时，消费者开始 同时兼顾低价和高品质。在此背景下，大创、唐吉诃德等折扣业态零售商开始逐 步崛起并实现快速发展。

2）1990-2010 年：经济泡沫破灭，折扣零售商逆周期快速扩张

1990-2010 年被称为日本“失去的三十年”，在这一阶段日本实际 GDP 增速停滞 不前，失业率创下新高；出生率的降低使得日本社会少子化、老龄化程度加剧， 家庭结构与家庭数量也出现了相应的变化。这些因素改变了日本社会的消费偏好 与消费行为，直接催化了折扣零售商的快速扩张。

GDP 增速停滞，失业率攀升。90 年代初房地产和股市泡沫破灭，随之而来的是日 本国内需求加速减弱，不良债权急剧增加，日本经济处于长期停滞，实际 GDP 增 速基本维持在 0%左右。失业率不断上升，2002 年日本失业率达到阶段最高峰 5.4%。在这一时期，人们的收入受到很大影响，开始回归理性，更加注重性价比消费。此外，泡沫经济时期沉重的库存压力也给了折扣零售业态提供丰富的产品供给。

出生率加速下行，老龄化不断加剧。伴随出生率的下降，日本社会老龄化程度提 高，从 1990 年到 2010 年，日本出生率从 10‰下降到 8.5‰，65 岁以上人口占比 从 12.4%上升到 23.6%。一方面老年人消费欲望较低，另一方面沉重的养老负担收 紧了年轻人的经济约束，加之“犬儒主义”思潮弥漫，日本进入“低欲望社会”。

家庭占比提升，但小型化趋势显著。日本家庭户数从 1990 年的 4104 万户增加至 2010 年的 5195 万户，占到人口总数的比例提升至 38.8%。同时从家庭结构来看， 小型化趋势明显，因此单人承担社会经济压力不断提升，进一步带动折扣零售盛 行，同时相关细分零售业务机会也随之诞生。

3）2010 年-至今：国内发展趋缓，积极拓展海外业务

随着日本整体经济仍处于平稳态势，国内存量市场竞争加剧。于是日本折扣零售 龙头企业纷纷将目光转向海外，大创和唐吉诃德均在 21 世纪初开始开设海外门 店。同时受到前几年新冠疫情的影响，日本入境游客的数量骤减，对日本本地消 费产生进一步冲击，也加速刺激头部企业开展海外业务布局。

美国：贫富差距扩大促使理性消费回归

1）1930-1940 年：低价折扣零售业态出现萌芽

1929-1933 年美国大萧条时期，为解决第二次工业革命导致的库存积压问题，部 分服装和制鞋企业开始出售尾货或瑕疵货品，折扣零售的早期业态诞生。1936 年， 安德森为其创立的企业 Anderson-Little 在福尔里弗开设了第一家零售店，成为 工厂对消费者直营零售的先驱。

2）二战后至 1960 年代：折扣零售业态逐步发展

二战（1939 至 1945 年）以后，物价上涨叠加大量士兵的回国，导致战时因物资 短缺而压抑的商品需求急剧爆发，推动了多样化业态的涌现。由于消费者对折扣 店的信任度增强以及制造商的商品供应量增加，折扣零售理念在此阶段进一步发 展，这一期间该业态主要以综合类超市的形式开展。据《从乡村小店到世界零售 巨头：全方位剖析沃尔玛成功历程》，1960-1966 年期间美国折扣业态快速发展， 折扣门店数净增 2174 家，行业规模扩大 7.5 倍，零售巨头如 Kmart、Woolco、 Target、Wal-Mart 等也均于此时间段展开运营。

3）1970-1980 年末：供需失调带动快速扩张，多形式相继涌出

1975 年左右，美国经济增长的内生动力不足，且受到外部石油战争的影响，实际 GDP 增速停滞；同时工业原料价格上涨推动通胀恶化，1974 年 CPI 同比高达 11.0%， 美国陷入“滞胀”危机。失业人口达到了大萧条以来的最高值，居民实际消费能 力不断下滑。另一方面，前期过量生产的商品导致美国传统百货商超渠道积压大 量库存，1974 年第三季度美国私人库存销售比达到 1960 年以来的峰值 4.39。在 此供需矛盾下折扣零售业态得到快速发展，1976 年美国第一家仓储会员店诞生于 圣地亚哥，1980 年诞生第一家封闭式奥特莱斯，此后美国折扣零售市场百花齐放。

4）1990 年至今：理性消费复苏，折扣零售成为主流形式 

20 世纪 90 年代以来美国在经历短暂的调整后，贫富差距加速扩大，根据美国国 会预算办公室（CBO）于 2022 年 9 月发布的报告，从 1989 年到 2019 年，财富总 量前 10%的家庭持有的财富总额从 24.3 万亿美元增加到 82.4 万亿美元（增幅 240%），处于后 50%的家庭持有的财富从 1.4 万亿美元增加到 2.3 万亿美元（增 长 65%）；同时美国千禧一代崛起，较低的收入与较高的负债使得千禧一代对商 品价格更加敏感，根据 AIMIA 在 2011 年对欧美消费者的调查，千禧一代中 57%的 人会选择对比价格，非千禧一代中只有 37%的人会对比价格。消费者理性消费意 识复苏，消费观念从崇尚名牌转向青睐性价比。

全面梳理：全球低价杂货店龙头的模式比较

折扣零售业态较为多元，本文我们主要聚焦于以销售低价日用品为主综合类杂货 店，这些店铺在美国通常被称之为“一元店”因主流价格带在 1 美元得名，或在 日本被称之为“百元店”，品类主要包括零食产品、个护清洁品、家庭用品，以 及生活家居品、美妆产品等。这些产品本身客单价较低，消费者易作出购买决策， 同时又属于日常消耗品，复购需求较大。代表企业有美国的美元树（Dollar Tree）， Dollar General，Five Below；日本的唐吉诃德，大创以及无印良品等；以及国 内代表性公司名创优品。

上述低价折扣商虽然布局品类多样，但运营的核心均是把好产品卖便宜，换句话 说，商家需要通过降低价格、提高效率、优化供应链等手段，为消费者提供物美 价廉的商品，并在此基础上通过多元化的渠道端扩张模式实现迅速扩张。

下面我们将对于国内外代表性的企业进行全面总结梳理，从产品策略、渠道模式、 盈利模式，以及财务指标等方面进行比较分析，以探析相关企业的商业模式前景， 以及全球扩张路径。

产品策略：买手制与自有品牌并存

上述代表企业产品策略特点主要分为买手采购和自有品牌两大类。买手制从消费 者需求热点出发，与消费者认可较高的优质品牌方或制造商建立批量采购关系， 毛利率虽然相对较低，但通过薄利多销实现规模成长；自有品牌则基于自身渠道 影响力和认知度，直接与上游优质制造商合作生产自有品牌产品并进行销售，通 常该类商品毛利率相对较高。

买手制为主：Dollar General、Dollar tree、唐吉诃德 

Dollar General 主要面向低收入人群销售日常消耗品，产品来自美国高认可度制 造商及少量自有品牌。Dollar General 以毛利较低的消耗品为主，产品主要直接 采购自高乐氏、宝洁、雀巢、百事可乐等美国高认可度制造商，并以低价售卖， 超 2000 种商品价格为 1 美元或更低，自有品牌产品占比较小但毛利率较高。 

Dollar tree 凭借 Dollar Tree 和 Family Dollar 两大品牌贡献主要收入，产品 主要来自高品质制造商及少量低价自有品牌。与 Dollar General 类似，DollarTree 和 Family Dollar 商品大多来自高质量制造商的直接采购。

Five Below 主要面向青少年销售潮流、高品质产品，产品来自多家优质供应商。消费客群的特殊性使得 Five Below 的产品种类更加潮流和现代化，公司定期从约 1000 家优质供应商采购产品，并根据消费趋势采购核心品类的互补品。

唐吉诃德主打 CV+D+A（便利+折扣+娱乐性），通过知名品牌的低价库存尾货和临 期产品搭配标准商品，进行消费者引流。但近几年公司也注重自有品牌占比的提 升以带动毛利率上行。唐吉诃德在产品销售、陈列等方面给予门店高度的自主权， 并提供多样化的产品创造寻宝式购物环境吸引消费者，造就了独特的竞争优势。

自有品牌为主：名创优品、大创、无印良品、Dollarama

名创优品为全球最大自有品牌生活家居综合零售商，以自有品牌为主，注重产品 上新速度和性价比。名创优品以周为单位高频推新持续吸引消费者，坚持“711” 推新策略；同时利用低成本+低加价为低价提供保障，赋能产品高性价比优势。

大创主要提供自有品牌产品，SKU 数量极具优势，差异化战略+高频上新锁定消费 者。大创为“大创产业”旗下主品牌百元店，提供文具、沐浴和卫生用品等 15 类商品，通过制造差异化产品和高频上新速度深度吸引消费者，重点开发百元以 下市场少有新类型产品，截至 2023 年 2 月 28 日，约 90%为自有品牌产品。 

无印良品以自有品牌为主，更加注重环境保护和极简设计。无印良品主要提供服 装/生活杂物/食品，拥有近 7000 个 SKU，大多数为自有品牌。相比其它零售商， 无印良品更加关注产品本身，主打极简主义设计，产品单价也相对更高。 

Dollarama 向各收入水平人群销售，自有品牌产品占比更高。Dollarama 作为加 拿大最大的折扣零售商，自有品牌占比高达 63%。Dollarama 全年提供 4600 个基 础 SKU，并且额外提供数百种季节性 SKU，预计每年更新约 25%-30%比例 SKU。

渠道策略：依托品牌定位不同实现差异化竞争 

折扣零售商门店选址及布局

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