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文：胡益

今天的企业经历了外资的IT巨头、BATH等国内巨头的几轮“洗脑”之后，已经变得非常的聪明，对先进的IT技术了如指掌、对复杂的咨询方法论如数家珍、对各种规划实施的套路无比熟悉。在二十年前，能讲出“三分技术、七分实施、十二分数据”、“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”之类的话的人，可以横着行走江湖。在十年以前，会画个ISA95的五层架构，能参与“厚三薄四”还是“厚四薄三”讨论的人，也能登台演讲听众如云。在五年以前，只有言必称大数据、物联网的人，才有资格抛头露面。在三年以前，人工智能必须被挂在口头，否则就等着被鄙视吧。最近一年以后，中台又成了一个风口浪尖的热门话题。所以，今天我们再去讲“人财物集约化、产运销一体化”，大约只能在小部分行业和四五线城市才有市场了。人财物集约化，已经被共享服务和集团管控这样的名词所取代了，产运销一体化大约已经有了一个更广阔也更好听的名词-产业互联网。企业整体这样的行为，大致被称之为数字化转型。

时代在变、技术在变、市场在变，所以我们也要变，而且要有预见性的变，所以，我们从三个方面去着手准备我们的变：

01

以更加广阔的视野去看待全球的变化、行业

的变迁以及企业的变革

在英诺森工作了半年以上的同事大约能体会到我们与全球化的一些联系。我们国内同事经常会在群里邮件里跟海外的同事沟通。一部分国内同事也有海外项目的工作经验，一部分海外同事也会参与到国内的项目中。我们的客户会因为中美贸易摩擦，让我们帮助去改变一些流程。比如：某个公司正常的设计是从国内生产后发货到美国，因为关税上涨，所以该公司就优化了全球的供应链。国内生产的产品供应到欧洲，欧洲工厂稍作调整后就可以生产美国市场所需的产品，通过这样全球化的供应链优化，这个公司合理的规避了中美贸易摩擦所带来的负面作用。我们也有一个客户，把资本运作中心放在英国，把生产基地放在中国，把欧洲的仓库放在法国的斯特拉斯堡，把设计和销售放在瑞典的马尔默。这样设计的目的，是为了让各项资源都能得到更好的配置，充分发挥地域的优势。

行业本身也在随着时间的变化而变化。垄断性的行业在监管体系日益透明的今天在持续的被变革，中国铁塔、国家管网，这些行业共性的基础资源被从原上下游一体化的企业中剥离出来，单独运营。这些基础设施的企业随时自身的发展壮大，会逐步改变行业整体的格局，让整个行业变得更加市场化、更加有活力、更加规范。供应侧改革、产能输出、环保合规等政策性举措，也会使整个行业发生很大的变化，比如：不断整合的钢铁公司，持续关闭的煤炭公司以及公铁运输结构的调整等。新技术的推出也会使行业格局发生变化，很多年前铁路和电网经常会争论“输电”还是“运煤”，后来随着智能坚强特高压的发展，使得电源结构的布局发生了根本性的变化。越来越多的行业巨头不甘于偏居一隅，在完成原始资本积累后，借助各种手段，大力整合资源，逐步形成抗风险能力极强的产业链一体化运营的布局。

企业本身作为一个经济动物，在自由市场中进行充分的竞争，当然很多时候也会被看不见的手所左右。企业的运营机制需要随着环境的变化而变化，优秀的企业就是那些能够快速适应变化的个体。有时候讲究规模化生产集约化管控，有时候强调“让听得见炮火的将士进行决策”，有时候大兵团作战，有时候分军种出击… 优秀的企业总是在朝着高效率的方向进行持续的变革。

正因为这个时代发生了以及正在发生许许多多的变化，所以，我们过去称之为最佳实践的东西，很有可能在这样的环境已经不适用了。因此，我们有必要从更加广阔的视野去看待我们所发现的事实，而不是依赖过去的经验去判断今天的形势。教条主义和经验主义，是我们终其一生要对付的两大黑恶势力。我们要经常想想，我们做事的思路能否有改善，我们所用的技术能否进一步创新…

02

以更加高远的格局去研究技术的进化、产品

的迭代和客户价值的实现

今天的技术路线已经形成了商业软件与开源软件两大阵营。商业软件越来越好用，开源软件越来越实用。到底是选择好用，还是选择实用的，其实够用就行啦。从应用的角度去看，技术的本质是为了实现特定的业务需求。所以，只要业务的需求能够被合理的实现，技术的选择的原则就是够用。所以，我们的产品经理和研发经理，要时不时的跳出产品本身，回归到需求的本质，去看技术的选择。既不要为了炫技或者求新去贸贸然选择一个技术路线，更不能为了应付了事而草草决定一条技术路线。

一个成功的产品必定会有一个生命周期，从开始、爬升、高点，然后逐步走向淘汰。所以，我们在设计产品的时候就要考虑迭代的周期。把所有的需求都做在一个版本里，这样会错失很多让用户去实践去检验的机会。从纷繁复杂的具象中抽丝剥茧，把核心要点抽象出来，形成生命周期的迭代计划，这样能给团队一个合理的目标，给销售与交付团队一个充分发挥的空间，给客户一个具有想象力的可信任的可实现的目标计划。这个事情有一个好听的名词叫产品路线图-Roadmap。我们的产品经理不仅要把Roadmap写在纸上，更重要的是心里要有一个Roadmap。所谓“不忘初心”，就是在产品的迭代过程中，不要忘记了“Roadmap”，不能随意的更改既定的Roadmap，这是实现产品高质量的一个必要条件。

无论用什么技术做成的产品，最终目的只有一个-实现客户价值。只有客户实现了价值，才有可能稳定而持续的进行交付。客户价值的唯一体现就是客户的使用价值，并非某种技术或者设计本身的价值。所以，一个好的产品一定是源于客户，高于客户。从一个客户、一群客户获得的关于价值实现的方法，要被提升到更高的维度，面向一个产业去进行验证。价值不是吹出来，而干出来的，沉下去实现点上价值，串起来实现线上价值，站出来实现面上的价值。

所以，看待技术、产品以及客户价值，既要脚踏实地，同时更要站到更高的地方，以更高的格局的审视，去发现问题，去找到办法。产品经理的格局决定了产品的生命周期。技术经理的格局决定技术的生命周期。所以，产品经理缺少格局的后果就是这个产品变化昙花一现，甚至都没机会开发就谢了；技术经理缺少格局的后果就是一将无能累死三军，所有的开发人员不得不花成倍的时间去填补缺陷与修补Bug。

03

以更加宽广的胸怀去关注团队的成长、跨组

织的协作以及自我的进化

我经常跟MDs讲一句话，胸怀和格局决定我们能够走多远。格局决定技术的深度，胸怀则决定组织的宽度。技术的路子不够扎实，就是走到死胡同，时不时要180°大掉头，偶尔还玩个推倒重来。管理者的胸怀不够宽广，意味着这个组织无法容纳更多的优秀人才，不能够形成足够的人才宽度。一支没有人才宽度的队伍，在高速发展路径中，很容易因为路上的某颗石子而翻车。

作为经理，身先士卒的干活，固然会被称道，但带动团队成长更为重要。这个道理咱们就不用多说了，什么人多力量大、磨刀不误砍柴工、一个好汉三个帮，古人已经用一大箩筐的话语来阐述这个简单的不能再简单的道理。But 我们就是经常走到“一人干活七人围观”的歧途中。经理的任务是设定一个合理的工作框架、定义合适的管控点，剩下的事情就放手让团队成员去干吧。快速的发现问题、总结教训、形成经验，把这样正向反馈体系逐步的建立起来。经理必须有一个特质，我们称之为好为人师，指导团队，远比自己跳下去干要重要的多。

面向市场的团队我们鼓励狼性，在激烈的竞争中去击败对手赢得商机。回到内部，我们更多需要不同组织之间的协作。协作就要面临一个问题就是边界。不同团队在协作解决一个问题的时候，每个人都看自己的工作边界在哪里，大部分人会在边界范围内工作，只有少数人会超越边界解决问题。定义边界，尤其是精确的定义边界，而且还是在很短的时间内精确的定义边界，是很不容易做到的事情，可以说基本难以实现。所以，这就是要求参与协作的团队都要向边界去靠拢，只要大家都越过边界一点点去干活，最后的结果才是一个完整的内容，否则大家都盯着边界，生怕越界，离着边界一公里就是开始往回收缩，这样自然就是造成最终的产品中间会有很大一部分功能的缺失。所以，经理必须要强调团队成员在参与协作时充分发挥主观能动性，宁可越界，也不要留空。

经理通常都拥有双重角色，一是技术或者业务的带头人，二是团队的管理者。经理这个职位对人的挑战是比较大的（混日子的除外），而且还承受较大的压力，可能来自内部，也可能来自外部。经理的自我进化能力的培养是非常重要。实现自我进化，无非有几个途径，一是课堂学习，二是自学成才，三是从实践来到实践中去。条条大路都会通向罗马，But关键点是经理自己要有一颗自我进化的心，才会去找到合适自身的路径。

2020年，我对经理们的要求是视野要广、格局要高、胸怀要宽。请大家往这个方向积极的努力。随着公司规模的扩大和业务线的增长以及业务区域的拓展，我们会给经理们提供更多的机会。我们公司任何职位，包括MD，都不会是一成不变的。能上能下的机制，我们一直都有，并且会越来越完善。

微信号：Inossem

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