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为何龙湖有80后少将接班?

不止十一人 财经十一人 2022-11-07

吴亚军及其家人逐渐淡出龙湖管理层的过程,也是其职业经理人一步步走上重要管理岗位的过程


文|王博 郑慧 刘昕

编辑|王博

如果在10月28日,龙湖掌门人吴亚军宣布退休后的第一个交易日抄底其股票,那么,一周内,截至11月4日港股收盘,最高收益约能达到76%。

但敢在此时出手的投资人并不多。地产行业经历两年的流动性危机,任何敏感信息都足以击垮投资人的信心,即使像龙湖这样的示范性民营房企。

今年前三季度,大多数头部地产公司都进入了利润腰斩、销量减半的困局,此时,掌门人不在一线指挥战斗,却把权柄交给职业经理人,很难不引起资本市场的动荡。但一周内走完V型反弹,也从一个侧面说明了,龙湖已经不用靠创始人光环来稳定市场预期了。

吴亚军在近日召开的投资人会上表示,卸任董事长是出于年龄和身体原因,和她一起退居“二线”的还有在行业黄金时代,为龙湖跻身千亿房企立下战功的老将邵明晓。

公告显示,邵明晓从执行董事调任为非执行董事,吴亚军则转任公司战略发展顾问。而40岁的80后少将陈序平正式接班,升任董事长。

与邵明晓不同,陈序平是龙湖从小培养的仕官生,陈序平掌权意味着龙湖校招生正式走进公司核心管理层。这是吴亚军可以在行业下行时期,当“甩手掌柜”的底气,她相信,龙湖内部可以培养出陈序平等高管的人才造血机制已渐形成。


三跨活水,培养少将

他记忆力极强,跟他说过一个数,下次汇报时,他还记得。他特别善于用数据逻辑工作,而且是颗粒度极细的数据。陈序平在集团上任后,运用这种特质,把成本抠到极致,提高龙湖的生存能力。一位曾与陈序平接触过的员工这样形容他。

陈序平会将业务单元拆分成大量模块,然后把每个模块的成本分类并贴好标签,去做各种横向纵向对标,一条一条抠,一项一项比,跟业内值得对标的公司不断PK,直到找到一个既能将成本节约到极致,又不影响客户观感和使用的方式才算。

“慎言但是勤思,对未来的构想比较完整和系统,知识结构也比较全面,工作方向性强,结果导向。”这是吴亚军对陈序平的评价。

过去18年,吴亚军都在培养这类管理人才,而仕官生就是主要渠道之一。

“仕官生”是龙湖针对校招生定做的为期24个月的早期发展计划。第一届仕官生出现于2004年,经过18年的发展,龙湖将其总结为“70-20-10”培养原则。

  • 即70%来自工作本身,给予“仕官生”有挑战性的工作,对于绩效好、潜力高的人员,大胆任用,并为他们可能的失误买单;
  • 20%来自有好的师傅,“入职引导人”制度将业务经验丰富和带人能力强的引导人指派给每位仕官生;
  • 10%来自课堂培训及各种讨论,仕官生在入职的前2年,龙湖会提供各个业务板块和职能针对性训练营,同时会为仕官生提供各个阶段性的经验分享会。

吴亚军希望龙湖这套完善的成长路径图,可以让仕官生用2年-3年成长为一线经理,4年-5年成为中层主力,促进龙湖内部造血机制的形成。

为此,龙湖还在2008年提出了“三跨活水”理念,即把人才放在跨地域、跨航道、跨职能的岗位中历练。

2008年,刚毕业入职的仕官生陈序平就是从这套体系下走出来的。这一年,陈序平从清华大学土木工程专业毕业,并取得硕士学位,以仕官生身份加入龙湖集团。

这位高材生入职的第一天就被泡在了工地里。他分到了一个刚动工的项目,主要工作就是测场地标高。当时,陈序平每天从地下2层走到地上5-6层,一天有十几里路。

此后,在龙湖工作的14年里,陈序平还经历了工程师、工程经理、项目总、投资发展部负责人等职位,并参与了龙湖商业、冠寓、养老等业务在成都从0到1的发展全过程。

一位龙湖人力相关负责人谈到,“三跨活水”的本质是验证人才的适应性。如跨区域可以让人才对系统和专业的理解更深。如果一名在营销人员在某一区域做得好,他掌握的部分技能只在这个地方有用,但也有一部分技能是通用的。当他轮换到另一个城市,会发现有些技能失效了,就需要重新去思考技术体系,也会发现哪些东西才是核心。

而跨航道、跨职能的岗位历练,不仅能培养仕官生们管理复杂团队的能力,也能帮助他们了解整个产品链中每个岗位和每一环节,培养出广视角和全局观。

龙湖会尽量安排仕官生参与枢纽岗位的轮岗。陈序平曾经担任过的项目总、投资发展部负责人都是枢纽岗位。

项目总对外需要和政府、供应商、客户、媒体等不同群体沟通,需具备处理公共事务的能力;对内则需要做多条线的管理,对经营数据负责,在推动团队按时间节点完成公司目标的过程中,要解决很多困难。项目总下面的员工包括工程、设计、客服、报建等不同方向,这就决定了项目总不能完全靠专业能力领导别人,而要靠综合素质。

公开资料显示,陈序平担任成都龙湖总经理期间,成都龙湖的地产开发销售额从2016年的53亿元增长到2020年的180亿元;截至2020年,成都商业阶段性的完成了网格化布局,开业购物中心增到8座,冠寓规模突破万间,同时,椿山万树等创新业务也完成了落地。

在晋升集团CEO前,陈序平还担任过龙湖集团COO、高级副总裁,并兼任地产航道总经理及集团投资委员会委员。

上述龙湖的人力负责人谈到,龙湖评价人才主要看两个维度,一是业绩,二是潜力,即领导力。

领导力又主要看两部分,一是基本素质,比如自驱、开放、利他、坚韧,这些底层特质不太好培养。但领导力可以培养,比如带团队、管理复杂的系统的能力,都可以通过训练获得。

每当仕官生轮岗到一定阶段,人力部门就会针对仕官生的表现进行相应的反馈和评估,让他们意识到自己的强项和弱项,以更好地扬长避短。

除了来自公司人力部门趋动的活水计划,龙湖的另一种轮岗模式是自由活水。龙湖内部的活水平台发布岗位后,符合条件的员工可以自行填报,双方可以在原单位不知情的情况下进行沟通。

而且双方一旦意向达成,人力部门还会协调员工同现任领导沟通转岗。这一制度是双向的,会促使龙湖的管理层更重视手中的人才。

吴亚军认为,虽然人才轮岗牺牲了公司的短期效率,但长远来看,换来了人才的跨航道能力,以及整体组织素质的提升。去年,龙湖内部又有超4000人参与跨航道活水。

据龙湖集团官方数据显示,经过多年积累,80后仕官生等年轻干部已从业务一线走向地区和集团管理团队,截止目前,仕官生在龙湖中层管理者中已近200人,高管团队中占比达20%。

2019年,龙湖还推出了仕官生2.0版本,此后,其仕官生的队伍不仅面向刚毕业的名校生,同时也向社会上有2-5年工作经验的中层管理人员开放。


 一视同仁,充分放权

林申是早期从龙湖“绽放生”体系进来的。“绽放”聚焦营销条线,与培养未来领袖的仕官生和“点将”共同组成龙湖的三大校招品牌。

林申表示,虽然仕官生在培养上更受重视,但他们并没有特权。龙湖重视结果导向,作为绽放生,一样可以在龙湖有比较好的发展。

林申在龙湖接触过很多仕官生,他们中有中途离开的,也有被淘汰的,但总体上都非常优秀。这主要体现在:极度能抗压、投入度极高、学习能力很强。

杨林两年前通过仕官生2.0计划入职了龙湖地产投资发展部,他认为,仕官生2.0与仕官生整体差别不大。而仕官生与普通社招的区别,主要在于复盘、赋能以及放权三个方面。龙湖会组织仕官生定期复盘,并着重培训,让仕官生与高管一起参加集团年会。而在放权方面,龙湖会给仕官生充分的授权和一些容错机制,来考验他们在压力情况下的表现,如果能承受住高压工作,就能够提拔到下一轮层级,晋升机制比较通畅。

据悉,大多数龙湖仕官生的成长轨迹为2年-3年成长为一线经理,4年-5年成为中层主力。

当然,前提是能够抗住压力。杨林指出,龙湖不会偏袒仕官生,也不会刻意保护,更多是放权,然后拿结果说话。

杨林认为,龙湖给新人的放权比较足。他毕业后在一家国企工作,刚来龙湖时有点不适应。

据他介绍,国企对层级的要求比较严格,不会让入职不久的新人去单独见投资方,更不用提独立负责项目。而龙湖的上下级关系比较扁平,没有各种汇报、会议的限制,有事可以直接找到总经理,然后独立推进。

他在国企时做项目是2-3人一个小组,以组为单元分工,各自负责自己的事情即可。但在龙湖,他不需要事事汇报,尽管可以咨询同事、请示部门负责人,但更多时候还是要以负责人的身份独立解决问题。“挑战和压力很大,但成长也很迅速”,杨林说。

对于龙湖用人大胆,权限高,上述人力负责人也有相同经历。2009年,他刚进入龙湖成都分公司一年多,便被调到新成立的无锡分公司做人力负责人。

“当时,我工作经验有五年,但只做了一年多人力,我自己都觉得挑战挺大的。但是,龙湖比较敢做这种事情,如果觉得一个年轻人有潜力,即使经验还达不到很高的分数,也愿意大胆给你机会。”他说。

目前市场下行,给仕官生试错的成本会更高了,但龙湖仍然在坚持投入。

例如,房地产市场行情好的时候,卖房子比较容易,仕官生到销售岗更多是去体验与客户打交道和营销的感觉。然而现在,客户没有以前那么多,买房也更谨慎,每一个客单都很重要,让新人去体验销售,无形中加大了风险。但龙湖仍会让仕官生参与。

另外,现在,龙湖给仕官生提供试错机会,会考虑难度是否合适。如果一件事老员工也不见得能做好,也不会轻易让新员工去偿试,不能让新员工背锅。


简单直接,淡化创始人影响力

人力资源管理体系是龙湖培养出年轻接班团队的硬件,而软件则是企业文化。

龙湖很多企业文化都是职业经理人在搭建,而不是吴亚军一人人拍板决定。例如龙湖的核心价值观“企业家精神”、“诚实正直”、“拥抱变化”、“共生共赢”,是在哈佛管理大师拉姆·查兰的引导下,由吴亚军和管理团队共创的。

龙湖的人力资源体系,最初就由受过宝洁、GE等大型外企训练的高管搭建。他们见过国际化的大企业怎么运行,搭建体系时就比较公平开放。所以,时至今日走在龙湖的办公区,会发现创始人的色彩很淡,没有任何吴亚军的语录和照片。

“她讨厌这个。”上述人力负责人谈到。曾经有员工见到她,立马起立叫了声“吴总”,她脸色就变了。如果开会汇报,你拿一个PPT上来,她也会发火。“她更喜欢你就拿出一张纸,直接说重点。”一位长期接触吴亚军的高管谈到,他们部门现在汇报,都直接用word,他坦言,这的确省了不少时间,可以花更多心思在汇报内容上。

为了鼓励直言不讳,让渠道畅通,龙湖技术团队还开发了内部工作软件云图梭,任何员工通过它,都可以直接找到集团CEO。

另外,龙湖还会定期“向外看”,同阿里、腾讯、GE等企业取经。许多互联网企业都有自己的内部论坛,例如腾讯乐问、阿里内外,龙湖也有内部论坛“工作圈”,员工可以匿名发帖吐槽。

吴亚军用行动告诉整个团队,龙湖需要简单直接。为了保持这种底色,她早就先从身边人开刀了。

上世纪90年代,吴亚军和蔡奎从“龙湖花园”项目起家。2009年,龙湖上市前夕,蔡奎辞去公司副董事长及其他公司职务,开启龙湖集团“去家族化”的第一步。

龙湖多位员工表示,在公司,很少听过有老人告诉你哪个员工是老板家属。同时,吴亚军也要求龙湖的高层不能安排家属进公司。这和他们曾经干过的家族企业很不一样。

目前,中国民营企业历经四十多年的发展,已经有3000万规模。但家族企业及财富传承发展一直是世界性难题,根据《商业周刊》数据,美国只有不到40%的企业能够成功传承到二代,传承到三代的不到13%。

龙湖上市后,吴亚军仍对企业“家族化”保持高度警惕,一边“去家族化”,一边开始“培养职业经理人”。

2011年8月15日,龙湖公布中期业绩时,吴亚军宣布辞去CEO一职,交由公司常务副总裁邵明晓继任。至此,龙湖集团管理层中企业创始人吴亚军、蔡奎及其家族成员已经全部离开,龙湖集团的“去家族化”进程更进一步。

邵明晓担任CEO的十年间,龙湖地产开发业务合同销售额从383亿元增长至2900亿元,翻了7倍多,而龙湖的市值也从2011年的492亿港元涨到上千亿港元。

2022年2月,在完成两个五年任期后,原CEO邵明晓升任龙湖集团副董事长一职,龙湖集团管理团队的帅印交到了陈序平手中。

面临全行业营销下滑,融资不畅的市场环境,陈序平带领龙湖实现了三季度销售额597.5亿元,同比实现正向增长。在2022年上半年,龙湖经营性收入增长26%,首次突破百亿至110.4亿元。

根据克而瑞统计数据,TOP15房企中,仅华润置地、招商蛇口、龙湖集团、建发房产四家房企在三季度实现正向增长。

截至10月21日,标普、穆迪、惠誉对龙湖的评级结果仍为投资级。目前国内“全投资级”房企仅有7家,除龙湖集团外,分别为中国海外发展、华润置地、万科A、保利发展、中国金茂及越秀集团。

“聚焦协同,穿越周期”,已经成为陈序平带领下龙湖的新打法。

吴亚军认为,“龙湖做到千亿规模,仅仅依赖于少数几个人的能力是不足以支撑的,机构化组织的力量才能走得更远。”

2017年,龙湖推出了新的合伙人计划,让更多人才分享公司发展红利。该计划整体结构分四层:永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人,第一批已经确认的合伙人共计超百人。


下一个陈序平还能出现吗?

吴亚军喜欢简单、直接,知识体系全,多元化的人才,龙湖的人才培养体系也围绕着这些特质展开。但陈序平的成长是行业高增长时代和龙湖人才管理体系共同造就的。当市场下行,吴亚军退场后,陈序平这一届职业经理人还能培养出合格的接班人吗?

目前,龙湖的多航道业务涵盖地产开发、商业投资、租赁住房、空间服务、智慧营造等。杨林感受到,非地产业务的仕官生体系在某些方面不及地产。一些新的业务,比如数字科技、冠寓等部门,培养体系、业务成熟度、带管人(师傅)的量级等都不如地产。此外,这些部门外来新人比例较大,需要一定的时间来渗透龙湖的价值观。原先,龙湖内部禁止“领导”、“总”等称呼,但现在,一些新人开始使用这样的称呼。

去年下半年开始,受到市场下行的影响,龙湖地产整体投资收紧,从人员编制到任务量都在收缩。杨林感受到,身边很多人开始更关注短期利益,比如能不能保住工作,可能会被调到哪里,而龙湖内部原有的简单直接等文化氛围正在稀释。

一位在龙湖工作十余年的员工认为,龙湖原来的“简单直接”等文化,其实是“精英共治”状态下,精英之间的一种微妙平衡。但现在,这种平衡正在被打破。

部分仕官生反馈,周围人更多的是考虑把事情汇报好,而不是把事情做好。而且公司内部过于内卷,有时周五刚下班,就收到新任务,要求周日完成。

多位龙湖人力相关负责人承认,龙湖的文化一直在变。随着全国化业务扩张、多航道发展,龙湖每个阶段的任务都不同,企业文化也在根据市场去调试。

不断变化的市场给龙湖的人力培养带来挑战。市场好时,人才都往这个赛道挤,市场不好时,自然优秀的人才更难招。但他们也认为,龙湖直言不讳的渠道仍然畅通。也许某个局部或者个体会觉得龙湖文化变味了,但整体来看,龙湖简单直接的文化、开放讨论的氛围一直存在。

除了内部平台供员工提意见,龙湖每季度会有文化测温,包含四道选择题和一道主观题。这些数据全匿名,直接传达到集团高层。管理层每季度要分析员工反馈的问题,并着手解决。

而在行业下行,仕官生试错成本更高的情况下,龙湖加强了管理层的投入。因为仕官生面临着比以前更大的压力,所有管理者对仕官生和高潜力人才的关注度比以前更高。

此外,除了线下课程赋能,龙湖还用线上系统提醒管理者与新员工或者仕官生沟通,以及对仕官生进行问卷调查,借助大数据分析,及时做动态调整。

目前来看,龙湖通过仕官生制度,已经为集团输出了第三批中高级高管,完成了内部人才的自我输血。但如何在行业下行过程中,满足人才和公司价值的双向提升,仍然是龙湖要从机制和文化上不断探索的问题。

(文中杨林、林申为化名)


作者为《财经》记者、产业研究中心研究员和特约作者



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