Yestoday Newsletter No.008

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本期目录如下：

• 总跌幅：-97.64%
• 腰斩后买入跌幅：-95.28%
• 跌 80%后买入跌幅：-88.19%
• 跌 90%后买入跌幅：-76.38%
• 跌 95%后买入跌幅：-52.77%
• 5 次腰斩后买入跌幅：-24.43%
• 现价涨 100%后跌幅：-95.28%
• 现价涨 500%后跌幅：-85.83%
• 现价涨 1000%后跌幅：-74.02%
• 现价创新高至少需要涨幅：4134.38%

1. 每年赚 10%；
2. 第一年赚 50%，第二年亏 20%，以此类推，奇数年赚钱，偶数年亏钱。总体来说，赚 50% 亏 20% 算是不错的表现了。
3. 第一年先亏 20%，第二年再赚 50%，以此类推，偶数年赚钱，奇数年亏钱。

• 商业模式
• 持久、可预测的高 ROE、高 FCF；
• 可识别、可持续的竞争优势；
• 超过成本的定价能力，抗通胀；
• 容易理解；
• 通常避免投资回报强监管的行业；
• 强劲的资产负债表；
• 管理层
• 管理层水平很高、正直且有激情；
• 把股东当合伙人对待；
• 不迎合华尔街的短期诉求；
• 优秀的企业文化，培养员工的独立性和责任感；
• 合理的员工薪酬水平；
• 再投资
• 有纪律的再投资模式；
• 有大量的机会可以将自由现金流再投资于自身或并购其他企业。

• 没有一个固定的模式让这些公司成为好公司。每一个公司建立核心竞争优势的方式都会有些许不同，你只需要诚实虚心的让自己去学习每个可能性，去确定他们能否长期保持现在所获得的优势。
• 我们寻找那些已经成功的企业，并试图找出它们成功的原因，以及这样成功的可延续性。有时候我们找得到答案，有时候不能，但我们能做的只是持续地研究与学习，直到找到答案。
• 绝大多数时候，其实我们并没有答案。我们只是持续地研究和学习，直到真正懂得其中的关键，并等待价格来到我们能买入的「击球区」。但常常价格并不在这个区域里，这让我们的选择变得非常非常困难。

• 我们坚持要把一个生意的里里外外都了解得非常清楚，直到我们有能力预测它的发展。我们希望看到自己至少有 90%的把握预测未来的十年里，在各种偶发事件之下，一个公司到底会如何发展。
• 我们选择持有的标的，当其价格下跌时，我们会持续购入；当价格下跌百分之五十甚至百分之六十时，我们会更大规模的增持。这样的举动，就是我们对一个公司是否足够了解的界定标准。
• 真正地理解公司是困难的。如果你假装了解一个公司，同时驱使你行动背后的并非是对公司的深度了解，你将会陷入困境。市场会暴露人性的弱点，如果你不懂装懂，泡沫总会在某一刻破裂。反之，如果你真的懂，你就有能力在价格低点不断地加仓，从而获得超额收益。

• 泡沫的诞生、增长与破灭一直在这个市场持续发生，这是人性导致的，而人性是永远不变的。
• 我们可能擅长对事物进行合理化分析，但是并不擅长于保持理性。
• 如何应对？
• 需要寻找的就是那些有韧性、能应对市场周期，甚至在危机中还能茁壮发展的标的公司。
• 投资者需要具备「不被影响」的性情。当周围所有人都在赚快钱的时候，你貌似会被他们远远抛在身后。但事实上，投资人对投资回报的周期预判其实应该是缓慢、长期且循序渐进的，短期的一些起伏其实并不会影响我们的投资。
• 市场是来服务你，而不是来指导你的。

• 如果你想要做一个好的投资者的话，你必须要对各种各样的行业有着强烈的好奇心，这并不是说一定要对每个行业都要有非常透彻的了解。
• 当你决定投资一家公司的时候，你一定要成为这家公司的专才，要非常了解这家公司，比世界上任何一个人都要了解这家公司，甚至比他们的高管更加了解。
• 就你要投资的个体公司而言，你应该是一个专家，但是对于整体商业你要有广泛的认知，这样你的认知能力圈和核心竞争力才可以不断的发展增强。

• 如果你是一个投资者，你一定要想办法找出影响你标的公司发展和变化的事物。如果说要选一个大的主要趋势，我觉得莫过于科学技术快速变化和迭代。你肯定要去很好地了解大的科技趋势，以及知道如何去应对。
• 如何在科技快速变化的情况下做投资？
• 投资很难受到这些科技变化影响的企业；
• 投资公司的管理层能有充分的能力比同行更好地应用最新科技的企业；
• 投资直接是科技发展大潮领军者的企业。

• 所有人意识。不妨假设，突然间你的远房叔叔去世了，他公司百分之百的股权都转交到了你的手上。而这就是你需要去研究的公司。此前，你根本不知道这个公司的存在，但现在你却有了这个公司的全部股权，虽然仍然对如何运营这个公司，以及它的管理团队不甚了解。在这样的情况下，你会怎么做？
• 理性诚实的态度。「对知识的诚实」非常重要，「知之为知之，不知为不知」。你要有一个能力圈，并且明白它的边界在哪。你必须要了解一家公司的优势在哪里，包括哪一些是可以预测的，哪一些是看不到的，你必须对自己保持这样的诚实。芒格说，「除非我找到地球上最聪明的同时与我持有不同观点的人，并且能辩过他；否则我就无权发表观点。当我能做到这一点，我才有权拥有一个观点」。
• 保持学习的心态。全身心的投入去研究这个公司的过往，包括成功的商人过去的一些历史经历。

• 从工业革命开始，传统熵增的模式被打破，有企业可以实现可持续的复合增长，这是价值投资持续有效的重要内因。
• 再探寻其背后的驱动力，是「现代经济」带来的范式转移。
• 现代经济的三重含义：
• 用自由市场竞争的方式来组织社会的经济活动；
• 现代科学技术创新发展；
• 整体政治环境的稳定。

• 「第一个就是很深度的和一帮自己喜欢的小伙伴披荆斩棘创造一个什么东西，这个过程是对我确实是有幸福感的，一起欢笑流眼泪，一起渡过难关，团队的感觉，和家庭的感觉是一样的，这个我觉得我享受这个过程，并且我期待大家能够有个美满的未来」；
• 「我是希望能够做一件跟原来相比社会影响力更大一些，就是说对自己有用，对别人也有用，就是一定程度上能够促进良币驱逐劣币种的发生」；

• 「有机会在新的流量分布形式，新的用户交互形式，和新的国际化的情况下，能够做出一个不一样的阿里」（2016 年 3 月 20 日语）；
• 原因 1：潜在市场很大，还很有机会。「电商市场的形式其实在发生很多改变，今天阿里成功的形式未必是明天成功的形式，但是人的需求是依然存在，而且会进一步被放大的，所以潜在的市场很大」；
• 原因 2：江山代有才人出，努力做到同代人里面最靠谱即可。「老一辈总是要老的，年轻一代或者我们逐渐步入中年的这部分人总会走到那一步的，不是我，也是跟我同龄的另外一些人，所以我该做的事情是说有平常心，踏踏实实做好我该做的事情，努力成为我同一代人里面最靠谱的那一个」。

• 幸福的要点：
• 要有勇气去面对常识，用常识做理性的判断，用理性的意念指引自己的行动。
• 要把对成就一个无限完美的自己的兴趣，转移为对外部客观事物的兴趣。
• 对不可改变，不可能征服的事要会放弃。
• 核心是第一句，后两句是第一句实践的自然结果。
• 对常识的理解
• 人能做的能改变的都是极其有限；
• 结合他的背景利益角色来看他的观看或看法，用常识去判断；
• 不同地区，不同人群圈子的价值观是不一样的。一个地方的非主流很有可能是另一个地方的主流；
• 嫉妒是不同阶级，国家，性别之间趋于公平的主要动力，通过嫉妒来获得那种公平也会是最糟糕的公平。它在削减幸运者的快乐，而不是增加不幸者的快乐；
• 人性的一个特点是总是更乐于给不太需要爱的人爱；
• 你的动机并不总像你想的那样无私；
• 不要过高估计你的价值；
• 不要指望别人也像你一样那么看重你；
• 对理性的理解
• 激发情感不是理性该干的事，尽管理性的一部分作用就是找出可以阻止会危害福祉的情感的方法；
• 理性是不希望减少任何炙热的情感的。有理性的人会为自己能感受到它们而高兴，并不会加以节制。

• 那些随着时间流逝、对加深生意的护城河有利的往往是「资产」，那些时间越久对自己越不利的可以看成是费用。
• 在资产的购置上，错误的浪费其实是不太会的，最多只是买贵了一些。而在费用的浪费上则是非常可恶的，往往还有负作用。
• 创业过程中有一类特殊的资产是在某一种文化下团结起来的人，也有一类费用是用来购买劳力或技能的成本。
• 很多时候，对这样重大的、差异的分辨又往往是草率且权重远远不足的。

• 这个世界本来就无法确定，本来就无常，也从来不是不变；
• 不懈地追寻永恒，追寻确定的安全感是没有必要的，也不会幸福；
• 你越测量它，就越干扰它，越干扰它就越不是原来的它。当你无数次测验让自己心安了之后，它却已经被你改变了。如同信任、如同爱情，它测不准，测多了也就不在了。
• 你只有笃信，只有认可不确定的命，接受它，它才在，你才幸福。

• 典型的群体自我伤害现象：电影院现象，电影院里如果前排的人站起来了，那么后排的人也会站起来，结果本来大家可以坐着看的美事，变成了所有人都站着看的辛苦事；
• 坏现象规模化扩散的临界点很低，可能 5%就是一个临界点了，远不需要达到 50%，因此，不能因为坏现象只是很小的一部分就不重视；
• 对已经扩散的治理难度非常高；
• 渠道和服务成本是必需的，是用来维护某种秩序的代价，因此一味降价挤压渠道并不一定会让商品更好卖，有时候贵了反而好卖（因为将渠道和服务成本显性化了）。

• 有企业能够不断满足人们一直存在却未被完全满足的需求，大部分的需求是贪婪，没有尽头，会希望更快、更多、更好、更美，大部分的企业成长来源于此。并不一定发生竞争格局的变化，只有当已有企业无法满足却有新企业可以满足时，竞争格局就会发生变化；
• 新的突发的应用场景出现，可能导致竞争格局发生剧烈变化。比如世界大战导致衣服和生活用品出现了大规模、标准化的需要；
• 需求上时间或空间的密度变化，可能导致竞争格局发生变化。用黄峥的话说，就是「前端需求集聚性的变化，或者说是信息收集成本大幅变化」。黄峥举了一个 Uber 的例子，主要是信息收集成本导致企业竞争格局发生变化。传统约车企业在确定需求时是缺乏手段的，因此就会有大量低效的生产环节（出租车空载、出租车供给闲置）。因为智能手机出现，需求到供给的反馈时长变短，而且更加精确。因此有新的企业可以以已有企业无法达到的低成本获得足够大的竞争优势。

• 黄峥的兴趣点在于上文第三点可能带来的竞争格局变化机遇，他对前两种动因有一种反思：人的大的需求场景更迭是不多的（引起第二类变革的类似战争这样的新场景）。人的现有需求的升级（更多、更快、更好之类的）是挺多的，但是不是所有的这些更快、更多都是值得去追求，去鼓励呢？
• 我自己理解，企业在了解需求后需要组织安排生产，这个有一个时滞，也因此会产生库存和原材料储备。这时的生产侧是完全的计划经济、需求侧是完全的市场经济。如果能够通过改变需求侧，让需求侧从原先的完全市场经济变为「半计划经济」（提前告知需求的时间和量），那么就可以减少时滞，让生产侧从原先的完全计划经济也变为「半计划经济」（柔性生产，中小规模批量「定制生产」）。
• 黄峥认为机会也来自于此。他认为阿里只是把义乌小商品市场搬到网上，让流通侧的信息高度透明化了，但是对制造端的信息透明化改变不多，而且反而因为竞争，生产和流通更加脱节。
• 致力于解决流通侧线上高度市场化和生产侧刚性计划的矛盾。「假设我们能让前端消费者多一点耐心及和其他人协调的愿望，放弃一部分所见即所得、现在马上要的冲动，那么我们就有机会利用人和人推荐、人和人之间关系、兴趣的相似点，做人以群分的归并，把每个人个性化的需求归集成有一定时间富裕度的计划性需求。这种需求的归集程度也许没有像沃尔玛这种半年期的批量订单那么大，但也是够让工厂一条产线经济地运转。这样我们就有机会把一个大的沃尔玛订单拆成 50 个小的批量订单，后端的生产也就可以摆脱对沃尔玛的依赖，改变原有授权产商全量计划生产的模式，进而由几十家有生产能力的厂商来市场竞争，这个按各种不同需求归集的 50 个批量订单。」

• 保险是资本主义的完美体现：富人因为钱多，反而抗风险能力更强。巴菲特的伟大之处在于他能够讲资本游戏玩到极致，却又知道钱不是目的，通过捐赠实现财富再分配。
• 改造生产端有可能实现钱从富人向穷人回流，普惠大众，实现「逆向资本主义」。
• 通过信息提高生产端的确定性，富人愿意让利给消费者，向消费者买一个保证在未来购买的保险（类似期货）。
• 但是消费者也并没有损失什么，因为本质是每个人（无论穷人和富人）对自己的意愿，对于自己在未来某个点的需求和规划往往是比其他人要清楚得多的。而且这种每个人的规划和意愿，以及个体对自身某个行为的确定性的把握，对满足需求的供给方往往是有价值的。
• 对比传统的保险和借贷产品，和目前生产端优化的产品
• 传统的保险和借贷产品：穷人积累信用和钱向富人借钱付利息（在借贷的情形下，穷人因为借了钱，要付利息。因此他买的东西反而要比富人买的贵）或者是花钱给富人买生活的确定。钱从穷人流向富人；
• 生产端优化的产品：富人、资本家出钱给普通人、穷人买他的生产资本配置的确定性。钱从富人流入穷人。

• 拼多多是什么？
• 现在：由众多用户、商家、平台管理人员/运营人员、平台基础设施和服务提供商一起组成的一个互相依存的社区。
• 未来：
• 不断满足用户需求：网络虚拟空间和现实世界相融合的新「空间」，在这里用户可以用最划算的价钱买到想要的东西，同时也会在里面收获很多快乐。它将是一个由分布式智能推荐网络（而非时下流行的集中式超级大脑型 AI 系统）驱动的「Costco」和「迪士尼」（即集高性价比产品和娱乐为一体）的结合体。它不光高效地做信息的匹配，还不停地模拟着整个空间里人群的群体情绪，并试图对整个空间做调整，让群体的体验更加开心。
• 提升供应链的效率和质量：通过「拼」快速聚集消费者需求，实现大规模地多对多匹配，减少中间环节，将产品从生产者直接送到消费者手中，同时使小规模定制服务成为可能。
• 拼多多为什么存在？
• 为用户创造价值
• 团队不要因股价波动不安，而要担心对消费者真实需求变化的不了解，以及消费者对我们的不满意乃至抛弃。
• 拼多多的价值观：本分
• 本分的含义：坚守自己的本职
• 要诚信，并成为值得信任的人
• 要尽自己的本职，无论别人在做什么
• 隔绝外力，回归初心，专注于做好自己应当做的
• 不赚人便宜，即便我们能够
• 出现问题，首先求责于己
• 管理层的本分：专注于为消费者创造价值

• 新电商的特征
• 普惠：服务最广大的普通人。农产品上行为农户增加收入，为城市居民提供实惠；工厂 C2M 直销提高商品的性价比。
• 人为先：老电商是基于搜索的「物为先」式购物，人被当成流量，商业模式是流量批发；新电商通过人和人的连接和信任来汇聚同质需求，将长周期零散需求汇聚为短周期批量需求，让柔性定制生产称为可能，提升供应链效率，让价值回归劳动者和创造者。同时增加用户互动，让用户更开心（多多果园）。
• 更开放：物流、云服务、支付都没有封闭，希望能打破垄断，而且不要创造新的垄断。
• 什么是当下拼多多应该做的
• 持续聚焦在企业内生价值上，积极寻找对长期公司价值有利的投入机会，即使这些投入按照会计准则会被记为大额短期费用。
• 投资人不应该关注是不是把赚来的钱都放在了「存钱罐」里，而且应该关注到，当前的短期开销和营收只有很弱的关联。
• 如何看待阿里「二选一」
• 这些行为并不产生消费者价值，也不为品牌商、生产者创造价值，甚至大多数是以伤害生态相关主体及消费者利益为代价的。
• 一种商业和格局能否持续，本质上要看是否有利于消费者，是否有利于劳动者和价值创造者，是否能创造出不可替代的价值，是否恪守本分尽了社会责任。

• 新冠疫情带来的思考和启示
• 新世界正在走来，现实和虚拟、物质和精神的边界在模糊。虚拟世界和物理世界之间的边界前所未有地模糊，我们开始看到（而不仅仅是想象）一个新的世界正在走来。现实和虚拟可以相互转换，现实变得虚幻，虚幻却是现实一种。同样，人类物质与精神需求之间的分别也愈发模糊。
• 时间和熵是世界表象背后强大的、有方向的、不可逆的驱动力。
• 世界的本质是相互交织、高度关联、不确定、随机性的。
• 在大自然面前，既要谦卑地认识到自身的渺小，又要意识到在新世界中，新物种和新生物必将诞生并茁壮成长的必然性，感恩于拥有的宝贵青春和担负着的重大责任。

• 拼多多的未来畅享
• 拼多多会是一家永远把消费者利益和社会价值放在第一位的社会的企业，坚持「普惠、人为先、更开放」的新电商理念。
• 拼多多会是一家富予想象，不断迭代创新的企业，努力向着「Costco+Disney」的愿景前进。
• 拼多多会努力成为一家成熟的、国际化的公众机构，它不应该是彰显个人能力的工具，也不应该有过多的个人色彩。与此同时，它应该作为一个独立的公众机构，展示它作为一个机构独特的社会价值、组织结构和文化，并且因循着它自身独特的命运生生不息，不断演化。
• 黄峥的未来畅享
• 食品科学和生命科学领域的研究：过去几年里拼多多对农业领域的贡献主要还是在流通领域，但流通效率的提升毕竟不能从质上提升农产品的附加值，也不能性质性的大幅提升身体健康水平。
• 我们能做些什么？
• 对农产品种植过程方法的控制，控制有害物质含量，对有益微量元素进行可控的、可标准化的提升；
• 了解不同的植物蛋白和动物蛋白在摄入人体后的变化和作用，通过植物蛋白来合成生产出肉的替代品，形成更健康、更绿色的稳定供给；
• 深入到蛋白质结构及在人体内的性状的研究，制造蛋白质机器人，进入到人的脑部血管进行疏通，避免中风。
  

• 地缘套利（geographical arbitrage）：借鉴日本发展经验；
• 心智套利：元气森林「伪日系」风格是有意而为之。当提到「日本」这个词，神经网络会让我们联想到「品质」，还会联想到「无印良品」这个以「品质」闻名的日本品牌。

• 传统消费品公司的研发：焦点小组座谈会（FGD，focus group discussion）
• 方法：它从所要研究的目标市场中慎重选择 6-8 人组成一个焦点小组，由一名训练有素的主持人以自然的方式与小组中被调查者进行交谈、填写问卷等，从而获取被调查者对产品和品牌的看法。
• 问题：价格贵（咨询公司报价几十万）、周期长（2-3 个月）。
• 元气森林的研发：快速试错
• 把做游戏产品的那一套搬到了饮料产品测试上：敏捷开发、A/B test；
• 口味测试：校园学生第一轮内测；
• 电商测试：先线上后线下，通过电商指标判断是否规模化，再线下渠道投放；
• 便利店测试：将新款放在竞品旁边，通过人工或摄像头记录消费者行为。元气森林最早在便利蜂测试；
• 信息流测试：投放多种特点素材，并无真实产品，通过跳转情况判断消费者需求，再生产。
• DTC（direct to consumer）测试：运营微信私域，低成本、高效的进行测试活动，并命名为“体验官”活动。
• 传统巨头为什么不能模仿？
• 模式新，还难以形成共识的模型或经验，巨头不容易全面学习；
• 组织架构问题。元气森林产品开发可以调动的资源权限高，以小组为单位，运用「赛马机制」；传统巨头研发外包，产品经理往往只是「指挥官」。
• 产品为王的思路
• 高成本原料带来「口感」好。通过赤藓糖醇+三氯蔗糖的配比来还原 7-8%蔗糖浓度饮料。但赤藓糖醇的成本比阿斯巴甜、安赛蜜等人工合成代糖要高很多。
• 尚不赚钱：每瓶成本约 2 元，出厂价 2.8 元，算上运营和渠道拓展，目前元气森林应该处于亏损状态。

• 数字化办公：钉钉后台、飞书 OA 系统、独立的巡店 App。一个活动申请，3 个小时就能完成批准，而一个传统企业要 3-5 天；
• 经销商端管理数字化：供经销商一键订货的小程序「元气良品」；
• OKR 管理体系；
• 阿米巴模式：把公司拆分成一个个小集体，全员参与经营。每个区被拆分成不同的小组，所有经营的利润团队内部掌控，10-15%给大家进行平分，剩下的公司拿走；
• 数据反馈线上化：
• 2020 年，挑战者资本投资了数据供应商「马上赢」，能够打通零售门店的 POS 机数据，直接获取店面的交易订单信息，从而拿到精确的销售数据；
• 以每周为一个决策周期；
• 最常用的数据指标就是「可乐指数」（同店经典款 500 ml 可口可乐的销量和本产品销量的比例）；
• 上线智能冰柜，解决经销商不愿意给数据这件事；

• 重便利店渠道，公司直营：便利店由于抽佣非常高（包含物流费、冰道费、营销费等等，总计甚至能达到 30%-40%），铺货基本不可能赚钱，但元气森林看中了便利店的增长空间，以及与目标人群的重合度（公司白领和学生）。
• 电商渠道高比重：线上虽然运营活动是公司负责，但货还是走经销商渠道。元气森林本身还是赚的经销商的差价。

• 营销费用占比高：「高举高打」，从城市包围农村，而且紧紧围绕 Z 世代的年轻人来做营销；
• 私域流量构建 DTC 渠道：建立了自己的小程序商城、服务号体系，还使用了企业微信来加粉，并且持续在运营微信群。DTC 渠道拥有很大的战略价值，用于收集用户反馈、测试产品概念。

• 商业模式能不能赚钱？主要是控制生产成本，目前大力投入自建工厂；
• 过度依赖单个爆品：目前多事业部多品牌，布局了酸奶（北海牧场）、轻食（元气研究所鸡胸肉肠）、白酒（观云白酒）、餐饮（山鬼鸡汤）、咖啡（Never Coffee）等。

• 水是基础设施，但用水服务被商业化了；电也是基础设施，但用电服务还没有被商业化。
• 有人认为共享充电宝商业门槛低，其实和农夫山泉类似，优势在于渠道。
• 大家现在出门不自带保温杯喝水，瓶装矿泉水接受度很高，我相信共享充电宝未来也会如此。
• 共享充电宝需要精细化运营，进入门槛低，活着门槛高。

• 最想见人的人是最少人想见的人（The people who most want to meet people are the people who the least number of people want to meet）
• 最想约会的人是最少人想约会的人（The people who are the most desperate to date are those who the least number of people want to date）
• 最想说话的人，是最少的人想听的人（The people who are the most eager to talk are the ones who the least number of people are interested in hearing）

• Eliezer Yudkowsky 在 2007 年写的一篇文章《群体信念的蒸发冷却（Evaporative Cooling of Group Beliefs）[5]》中用这个词描述了群体动力学的一种特殊现象。
• 作者在文中讨论的是「为什么邪教预言未实现或创始人被揭露后，信徒会更加狂热」的问题，作者认为除了认知失调（承认自己是错误的会造成巨大的心理冲击）外，蒸发冷却效应也起到了很大作用。
• 作者以蒸发冷却的物理学原理比喻这种群体效应：当液体温度足够高的时候，一些原子有机会以足够高的动能来逃离液体表面，并且会带走非常大的动能，使剩下的液体平均能量下降，温度下降。
• 当邪教的预言未实现或创始人被揭露后，离开的是那些普通人和相对多疑、立场摇摆（动能较高）的人，这使得群体的立场变得更加极端。

• 当一个社区中最有价值的贡献者意识到这个社区不再能满足他们的需求而因此离开时，社区就会出现「蒸发冷却效应」。当这种情况发生时，社区的总体质量就会下降，以至于下一个最有价值的贡献者现在发现这个社区令人难以接受。如此循环。

• 原因：社区的开放性。如果社区开放给任何人，那么最有可能加入的肯定是低于社区平均质量的人，因为他们能从中获益最多。如果不加控制，长期来看一定会对社区产生负面影响。
• 那为什么现在的很多互联网产品还在追求开放性呢？因为他们的商业模式需要大量的用户数据（广告变现），或是他们的投资人喜欢以用户数据作为给钱的标准。社区只能在用户高速增长和质量迅速下降中间寻找一个平衡点。
• 解决办法一：设定门槛。设定门槛需要有一定的技巧，比较常用的门槛设定方法有聚焦垂直领域（导致大部分人不感兴趣）或收费。另外还有一些设定门槛的技巧，比如特定的词汇和「黑话」，或者一些严苛的参与要求。
• 解决办法二：设定等级系统。让高价值的参与者有特殊的地位，可以获得来自社区的认可和声誉，可以减缓蒸发冷却现象的发生。一个现实中典型的等级系统就是学术界，从高中、本科、硕士到博士，每一层级必须为能够「顺利毕业」而奋斗。
• 解决办法三：兼顾社区的「广场」属性和「群组」属性，「群组」属性可以避免发生蒸发冷却效应。
• 群组：劣势在于很难上手，新用户不容易找到社区的中心活动区域，因此新用户引导很关键。优势在于社区可以不受蒸发冷却效应的影响。
• 广场：优势在于用户更容易观察和了解社区，同时能够避免一些非法活动或组织。但劣势也很明显，就是会出现蒸发冷却效应。
• 定义：「广场」是指一个空间连续的场所，每个人的互动都可以被其他人看到；「群组」则是相对割裂的空间，你只能看到你所在的群组，很难探索群组以外的世界。举个例子，微博的热搜就是广场，但关注 timeline 就是「群组」。
• 扩张方式：「广场」的扩张在于广场越来越大，「群组」的扩张在于群组越来越多。
• 优劣势：
• 群组：劣势在于很难上手，新用户不容易找到社区的中心活动区域，因此新用户引导很关键。优势在于社区可以不受蒸发冷却效应的影响。
• 广场：优势在于用户更容易观察和了解社区，同时能够避免一些非法活动或组织。但劣势也很明显，就是会出现蒸发冷却效应。

• Gartner 炒作周期曲线：由美国研究、咨询、IT 机构 Gartner 开发和使用的一种品牌图形表示法，用于表示特定技术的成熟度、采用率和社会应用（维基百科[7]）；
• 邓宁-克鲁格效应：一种认知偏差。详见：对邓宁-克鲁格效应的错误理解

• 首先，「Gartner 炒作周期曲线」不是基于经验数据，甚至不是一个有效的模型，只是一种象征意义的描述；
• 其次，社会层面的炒作来源于消费者、投资者和开发者的情绪反应，而 「邓宁-克鲁格效应」则与情绪无关，而是认知偏差。
• 最后，「邓宁-克鲁格效应」表达的意思是在一项任务中能力低下的人高估了自己的能力，而「Gartner 炒作周期曲线」所涉及的往往都是聪明绝顶的人，在这些人中，并不一定会产生「邓宁-克鲁格效应」。

• 前复权出现负数：常见的平台有富途牛牛、腾讯自选股、同花顺、雪球 A 股
• 前复权不出现负数：常见的平台有 Yahoo Finance、雪球美股

• 传统复权公式：复权后价格=[(复权前价格-现金红利)+配股价格 × 流通股份变动比例]÷(1+流通股变动比例)（MBA 智库[9]）
• 新复权公式：主要来自于Yahoo Finance[10]，在这种公式下，现金股息不是直接扣除，而是也折合为现有股价的一定比例，即「股息乘数」。在这种计算方法下，前复权不会出现负数。

• 传统复权：表示的是按照当前价格，回溯到历史上，你持有的成本为负，即现金分红已经回本。传统复权方式更重视绝对数字，但是在计算机处理和收益率回溯上会遇到比较大的问题，比较典型的就是「log(负数)」无法计算。
• 新复权：更方便计算机处理收益率数据、回溯、量化交易等等，某种程度上可以说是人类和计算机妥协的结果。

• 确认偏差（confirmation bias）：我们会关注并优先记住强化我们信念的信息；
• 锚定偏差（anchoring bias）：过度依赖我们先接触到的信息；
• 有效性错觉（the illusion of validity）：高估自己判断和感知的准确性。

• 自我暗示：城堡里的国王会认为承认错误或改变主意会让他看起来显得愚蠢和无能。但要暗示他说，如果你错了，保存颜面的最好办法就是承认错误。
• 欢迎异见者：和异见者交朋友，并让他挑战你的观点和假设。当别人说你错了的时候，你要说「请详细说说」。
• 不要让所有的观点被公开记录：社交媒体阻碍我们修改错误的观点，因为网上发布的观点都被完好的保存下来。改变想法会让你受到公众的批评，并感到软弱和愚蠢，但这本不必如此。所以最好的办法就是与你认识和信任的人分享观点，而不是在公开的社交平台上与陌生人分享。而且，在公开平台上发布观点也是一种奇怪的自负——你觉得陌生人应该在乎你的观点。
• 从小的改变开始。

参考资料