为什么下一个“独角兽”企业会诞生在新零售
在过去，我们迎合消费，而新零售时代，消费在不断迎合我们。用户迎来了一个反向认知的黄金时代，零售企业亟待用所有可能的手段，去增加自身认知、迎合、满足消费者的能力。
在初心的投资版图中，不乏新零售领域的相关布局，其中包括了星糖mini KTV、美窝、壹盒、美丽租等涉足新零售企业。这些新零售的创业公司力图让用户能在线上拥有线下级别的体验服务，而线下能拥有线上的便利和选择。
而新零售之路是否能走通，决胜的关键主要有以下三点：
一、通过技术突围，提供解决方案。越早出现推广新技术的应用，越有利于在竞争和市场中确立优势地位。
二、构建场景，自成渠道。无论是便利店，办公室零食架、还是专车后座，本质上都是在培育用户习惯之后，自成渠道体系。
三、跨界跨容量，打破边界。新零售与定制服务、娱乐、文化、旅游等方面的柔性消费结合，将会成为新的扩容方向。
反向认知时代
一项新技术要足以在一个旧行业找到突破口、杀得进去、赚得到钱，首先要有一个前提：这个行业，是否蕴含着不可阻挡的“变量”。
此时此刻，要说“变量”，零售行业绝对提供了最好的范本。
在这里，我想先回顾一个可能影响了很多人的经典商业理论。而今天，「甲子光年」认为它是有历史局限性的。
当杰克·特劳特在1969年提出“定位”理论的时候，他认为，商业竞争的本质不是产品之争，而是认知之争。
定位论指出：顾客根据认知来选择。特劳特号召企业上演“一剑封喉术”，即企业做品牌的时候要锁住一个字眼，“一词占领头脑”，比如同样是地产，万科在顾客大脑中代表了“住宅”；万达代表了“商业”；龙湖代表了“服务”。
特劳特被称为“定位之父”，影响了千千万万行业。
然而「甲子光年」认为，今天，市场早已进入“反向定位时代”。
企业要做的，不是让消费者去认知企业自身，而是细粒度地、精准地认知消费者——站在聚光灯下被放大镜细细端详的，不应该是品牌，而是用户。
零售，正是一个亟待“转向”、构建“反向认知”的行业。
为什么？我们可以追溯一下零售行业的发展历程：
第一次工业革命开创了机械化大生产时代，大城市涌现、大批发商出现。购物开始成为城市生活不可或缺的一部分。
第二次工业革命，美国进入汽车工业社会，大容积冰箱普及，有车子可以运东西，有冰箱可以存东西，为购物进一步发展提供了条件。
再后来，由于销售即时管理(pos)、物流技术及信息体系的逐渐成熟，城市生活节奏加快，1930年，一位美国人开办了世界上第一家超市，继而又出现了便利店、品类专业店、购物中心等多种零售业态。
再往后，电脑的发展和互联网的普及，为电子商务提供了技术基础。
到此为止，纵观人类零售演进史，传统零售的革命都是由技术驱动的——技术推动生产力的发展，进一步改变了生产关系，引导了消费关系的变革。
这是一种“自然演变”。
事实上，大多数行业都是沿着“技术开荒-平台发展-下沉改造垂直场景”这条自然路径螺旋上升、周而复始。
然而，2017年的这一波“新零售革命”的驱动力却是“主动进化”：这是一场由消费者发动的革命，是消费方式逆向推动生产关系、生产力的革命。
为什么这么说？因为我们已经进入“消费者主权”时代——基本物质需求得到满足后，人们的购物开始更加“有追求”。
富基创始人颜艳春《人工智能，万物的灵魂》说：“消费民主、消费自由和消费平等，不再是一句口号。SoLoMoMe（Social社交、Local本地、Mobile移动、Me个性化）消费群大规模崛起后掀起的第三次（新）零售革命已经到来。”
一句话概括零售行业的发展趋势就是：
过去，我们在迎合零售；现在，零售在迎合我们。
回到开篇所说的“反向认知时代”。
「甲子光年」认为：这才是新零售“新”的地方——零售企业亟待用所有可能的手段，去增加自身认知、迎合、满足消费者的能力。
去认知消费者，意味着你要用摄像头、传感器、芯片更精准地看到用户画像，提供优质产品、个性化服务，从而升级体验；
去迎合消费者，意味着你要数据挖掘、动态规划，做出最适合消费者的运营方案；
去满足消费者，意味着你要从产业链最上游开始，借用自动化、机器化的方式，去优化物流和供应链，去提升效率，去交付体验。
其中的每一点，都是新技术一代的机会。
集齐三福
当然，只有一厢情愿的主动性是不够的，我们还需要看看，新零售发展的timing是不是到来了。
我常思考一个问题：如果说O2O那一拨机会是“假”的，那么新零售的机会是不是“真”的？
O2O其实不能算成功的创新革命，因为在很多O2O场景中，效率并没有得到真正的提升。当年数以万计的公司死于这个浪潮，今天为止留下的“还不错”的O2O企业——美团、饿了么、滴滴，也依然没摆脱“烧钱”争议。
那么新零售是不是“真”的？
答案是肯定的。因为相比O2O雷声大雨点小的“浅水区”改造，新零售想要“吃水更深”。一个O2O的玩法，线上线下可能只有20%交集，但一个新零售的玩法，线上线下要达到50%、60%、甚至100%的交集。
比起O2O靠资本和运营推动的“形式创新”，这波新零售，事实上“凑齐三福”——三个要素在这个时间点碰上了。
首先看行业因素。
这两年，线上流量红利结束，电商天然劣势凸显（消费体验不够、质量保障不够、售后服务不佳），线上零售增长在这两年开始乏力，线上获客成本超过了线下，纷纷开始向线下寻求增长空间；而由于同时受到线上分流的冲击和人力成本的增加，实体零售商也开始寻求转型升级。放眼零售行业，无人不渴望变化。
再看消费者因素。
随着居民人均可支配收入的增加，中产阶级的崛起以及80、90后一代成为消费主力，人们由传统的“生存需求型”消费向“享受发展型”消费升级，对价格的敏感性降低，对“非必需品”的需求增加，注重品牌、注重品质、注重服务、注重个性化、注重精神性体验。消费者也渴望变化。
再看技术因素。
在传统零售中，人、货、场存在物理空间和时间上的隔离，而技术是和时空对抗的力量。如今，通过应用人工智能、物联网、AR、VR等新兴技术，可以打破隔离，优化生产、供应链、运营、销售的全产业链，提升精细化运营与管理能力。对比O2O兴起的2014年和现在，各方面技术都走向应用，线上线下深度融合的技术储备已基本就绪。
至此，我们可以给出新零售一个更加清晰、明确的定义：
新零售是以用户为中心，以新科技为工具 ，以线上线下融合为表现形式，以成本精简、效率提升和体验优化为目标的零售形态。
行业因素+消费因素+技术因素，三因素叠加在一起，我们可以做出判断：新零售是一场需求刚性的、准备充分的战役。
积木要从根上搭
动一动“手术”，把新零售的环节拆解一下，便可以看到改造机会。
零售可划分为四个环节：制造设计、供应链、运营管理和消费场景。每个环节，都有技术的用武之地。
第一关：制造设计。
技术在产业链的最上游就可以切入。自动化技术，工业机器人及智能软件能解放生产力；智能软件、3D/4D打印可以满足人们对商品个性化、多样化的需求；物联网、大数据、深度学习，通过对行业的分析和预测，实现柔性管理，提高产业的运营效率。
第二关：供应链管理。
供应链管理是新零售的核心一环。上个世纪九十年代，戴尔在供应链模式上的创新——直销、按单定制和直接发货，是其成为领域先锋的重要原因之一；零售巨头沃尔玛与宝洁之间通过深度合作实现自动补货，免去中间环节，提高了供应效率。如今，各类传感器、物联网、机器人、无人机、无人车、实时大数据分析、人工智能等技术正在掀起一场“供应链大改造”。甚至有一些团队开始把区块链技术应用到供应链上，期望提高供应链的透明度、可追溯性和安全性。
第三关：运营管理。
运营，是一种需要对用户、需求、场景有深刻理解的综合策划和服务能力。零售企业可以利用商圈分布数据及销售数据进行大数据分析，优化门店选址和店铺布局，以达到更高的人群覆盖度和提高坪效(每坪面积上可以产出的营业额)；利用特定场景的机器节约运营成本；利用智能软件和大数据分析进行商品需求和销量预测，优化运营策略。
第四关：消费场景。
这是商品与用户交互最密切的环节。体验，是决定交易成败的重要因素；而用户在交易过程中的表现，可以为上游环节提供一手的需求数据。在增强体验方面， AR、虚拟试衣、购物导航、以图搜图、自助结算等技术可以提高方便人们的购物，提升消费体验；在数据收集方面，图像识别、注视轨迹追踪、行为识别和情绪识别技术可以对用户进行画像，进行有针对性的商品营销和商品推荐。
当新技术融合零售，带来的“新业态”主要分为四种：开放式货架、自动贩卖机、无人便利店、智慧超市。
场景孰优孰劣或许不是决胜之关键，决胜的关键是，你能否走通以下三个路径之一：
第一条路，技术突围，提供解决方案。以沃尔玛为代表的连锁业态建立在信息技术基础上，以淘宝为代表的电商业态建立在互联网技术基础上。越是在技术出现的早期推广新技术的应用，越有利于在竞争和市场中确立优势位置。
第二条路，构建场景，自成渠道。便利店，离用户1公里的距离；自动售货机，离用户100米距离；专车后座，最后1米的距离；大型卖场满足人们“一站式购物”需求，“钱大妈”满足了用户“不买隔夜肉”的需求——本质上都是在培育用户习惯之后，自成渠道体系。
第三条路，跨界扩容，打破边界。文化、娱乐、旅游等方面的柔性消费需求也在快速增长。新零售与这些领域跨界融合、生成“新物种”，将会是新零售的一个“扩容方向”。
需要指出的是，此时此刻，不少企业渴望在新零售大潮中分一杯羹，但存在很多问题：
一些公司忽视零售业的基本规则，为了“无人”而“无人”。有业内人士告诉「甲子光年」，路过上海复兴公园旁的猩便利，里面有十几个工作员在指导客户购物，比普通便利店的人还多。
一些公司为了在风口上抢占市场，不顾商业逻辑。比如一味为了缩减距离而牺牲品类、自动贩卖机疯狂铺量、技术炫技的同时，供应链跟不上、成本收不住等等。
很多玩家在看到“新物种”时，往往更关注“前端”，那些人们看得见摸得着的东西，但真正的竞争力往往来自于“中端”和“后端”的能力建设。譬如，当计算机视觉团队想要进军新零售，就必须要在渠道、供应链上和传统零售业出来的厂商进行合作——积木要从根上搭，才会更稳当。
2018，深度融合之年
2017年的大特点是：技术创新者开始纷纷下沉，触手伸向深水区，去各个行业跑马圈地。
前几周和创新工场李开复老师聊天，也聊到了最近工场提出的一个新概念“OMO”。即Online-Merge-Offline，merge即融合。
OMO的核心，就是线上线下的互相导流、全面整合、边界消失。
从O2O到OMO的变化非常有意思。一方面，O2O是单向的关系，OMO是双向融合的关系。另外一方面，只有两者到了真正融合、不分你我的状态，线上和线下才能真正发挥对方的优势——线上能够拥有线下级别的体验服务，而线下能够拥有线上的便利和选择。
如今，一个需要所有行业都正视的现实是：低挂的果实已经摘完了。人人可以在沙滩上捡贝壳的日子结束了，勇者都要自己走向深海取珍珠。
不仅零售如此，所有行业都如此。
2018年也许是一个分水岭：
从此以后，也许我们没有必要去切割传统产业和新兴企业，所有公司都应该理解新兴技术的价值，而所有新技术一代，都必须去理解场景的价值、产业的价值。拥有无上学识的新技术领导者和那些改革开放40年来期间土生土长出来的传统企业家们，正在逐渐学着形成合力——克服基因摩擦、实现深度融合。
改造是艰难的，当然，这种艰难的好处也在于，一旦改造实现，壁垒便更高。
初心资本是一家以移动互联网及科技升级为中心、积极布局新兴业态的早期创业投资基金，投资方向主要涵盖企业服务、科技升级、消费升级及泛娱乐。初心致力于寻找下一个平台级的企业，下一家有望实现指数级增长的公司，下一位优秀的新生代商业领袖，用科技创新去改变生活方式，让生活变得更美好。 2015年4月成立至今，初心先后投资了30余家移动互联网早期项目，包括二手车消费金融美利金融、互联网品质家装平台美窝、新型分布式数据库PingCAP、视觉PaaS平台极视角、人工智能客服系统乐言、互联网互助保障社群水滴互助、工业机器人翼菲自动化、在线协作文档石墨、快消B2B平台乐来、聊天机器人聊点、猪养殖SaaS平台猪之宝、AR浏览器Wonderland、新娱乐miniKTV星糖、移动端交友平台一周CP、企业数据和金融工作系统服务商企名片等，与30余位优秀的新生代商业领袖建立了链接。
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