咖啡女性 | 有计划、有预谋地开着小店，“大小咖啡”联合创始人张一芃&南杉专访

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幕后“黑”手（下文简称“手”）：你们是怎么认识的？

张一芃（下文简称“芃”）：我们是13年还是14年在活动上认识的。

手：当时是为什么想开店的呢？或者说“大小咖啡”是怎么诞生的呢？

芃：一切发生地正好是个时候，我正好处于一个阶段想开店。所以我研究了很多咖啡店，在研究的过程中就发现了很多咖啡店运营上有意思的地方，以及开始能理解为什么大家都说开咖啡店不赚钱。后来去了很多很多店，发现并不是这个行业不赚钱，找到合适的商业模式还是赚钱的。

于是就决定开“大小”，验证一些自己的想法。刚好南杉也刚刚大学毕业，我们两个经常在一起喝咖啡，所以我们就很想看看自己的那些想法落实是怎么样的，而南杉又刚好可以在门店上班。

南杉先去星巴克甄选店工作了半年的时间，回来的时候刚好就是“大小”第一家店施工的阶段。

南杉

手：那你们两个的分工是怎么样的呢？

芃：我从一开始对自己的定位就不是在门店工作的，我负责前期和视觉沟通、和建筑团队施工团队沟通，和办营业执照，基本上和咖啡没有关系的都是我。

手：所以你都是负责前期，南杉负责实际的咖啡馆运营？

芃：那个时候（第一家“大小”）是的。南杉负责财务、出纳、订货、供应链、培训、拍照、活动，这些全是她的工作。

跟品牌的合作啊什么的前期商务都是我去谈，具体的落地执行是南杉，总结起来就是我只负责“从0到1”的事情。

装修中的北锣鼓巷店

图片来自：张一芃

手：那你们两位如何互相形容对方呢？

芃：我觉得南杉是一个特别严谨，有的时候严谨到让人抓狂的一个人（麻烦把这句话一定写上！）

南杉（下文简称“杉”）：我觉得张一芃是一个特别乐观的人。

（手：挺搭的）

芃：南杉对于“规范化”操作是非常非常坚持的，她会因为同事洗杯子洗得不干净，或者我在门店没有遵守门店的规范而特别特别地苦恼。

手：你觉得为什么很多咖啡店不赚钱呢？

芃：我觉得，一家咖啡店赚不赚钱，主理人的意识是最关键的。换句话说，这个就跟“木桶理论”一样，比如说，如果这家店的所有硬件条件都是这个木桶最长的木板，而主理人的意识却是那个最短的木板，那么这个最短的木板就决定了这家店的最高发展水平。

理性思考很重要，所有的事情是都可以从理性和经济的角度去思考的。

手：从开第一家“大小”到现在，北京这几年整体的市场，你觉得有什么变化吗？

芃：我觉得首先第一点，当初第一家“大小”的空间设计，或者说对于设计的投入，多少给了开咖啡店的一些朋友们一些激励或者启发把，大家会知道设计的力量，我们自己是很高兴的。

从一个行业的角度来说，“设计”从过去的一个“高配”变成了现在的“标配”，换句话说，今天如果有一家咖啡店不做设计，反而觉得奇怪。还有就是，“设计”了之后，能不能再一次成为话题，这个现在真的未必了。

这是整个社会要更加充分竞争的体现。

前门店 内部设计

摄影：Boris Shiu，版权️大小咖啡

手：那当时第一家“大小”的设计是歪打正着成了一个话题点？还是其实是有计划的？

芃：我们其实一切都是“有计划、有预谋”的。

就像一开始对于这家店的投入，我们所有投入的时间，以及对于这家店的感情，都完全因为我们需要去这样做，包括设计上，这绝对不是一个偶然成功的事情，而是经过设计的，整个事件都是设计的。

第一家“大小咖啡”

节省空间 可翻下来的台子

摄影：Eric Zhang，版权️AIO Studio

手：而且当时一定要开一家小店，也是有计划有预谋的是吗？

芃：对的。

手：为啥是小店呢？

芃：我想知道，从你的角度怎么看待这些咖啡店为什么要开小店？

手：以我的观察，我觉得这个问题有两个点。第一点，是因为硬性条件所限，资金所限或人力所限，比如说老板只能自己站吧台，或者有的人拿着第一桶金，只能选择开这么一个小店。第二点是，现在的市场需求是往“定制化”的趋势去走，所谓“定制化”就是这个店固有的东西，并且只属于这个店的，让消费者重复来的。

芃：从我的角度来说，的确在决定开小店之前，我都是有计划有预谋的。在开了“大小”之后，有很多行业内外的朋友和我说，也想和“大小”一样开一家小店。

我会告诉大家，我们开小店不是随便开的，那么大家开小店知道自己会碰到什么吗？

开小店，一个店一个月的最高收入是有天花板的。既然收入有天花板，那么接下来的发展路径是什么？

如果是一个“夫妻老婆店”，开店是为了给自己发工资，活得比较自在，那么这是一种人生选择。

但是对于在咖啡这个职业上，希望有更高发展的人，当一个店的收入碰到天花板的时候，但又想获得商业上的成功的时候，你怎样去突破这个瓶颈？这个时候，你就要选择开“多店”。但是开多店以后，你会很快发现你的能力，这个能力包括培训、供应链能力等，总结起来就是一个团队的组织能力，你的根基受到了挑战。

由芝加哥艺术学院的设计师设计的壁画

寓意着”夹缝中活得精彩“

摄影：幕后”黑“手

手：还有就是，小店开多店，是开成“可复制的”还是“不可复制的”，其实很多小店都是很突出“个人魅力”的，那么开到第二家店的时候，就很难去支撑“个人魅力”所带来的东西。

杉：对，这就是因为这家店没有在塑造它的品牌，而只是在塑造个人的东西，是把个人当作品牌了，而不是把店当作品牌。

芃：我觉得现在这个时代，人们是需要小店的。“定制”其实就是通过，一个人选择来这家店喝咖啡，来标杆了一下自己。我也认可，现在小店是更加“个性化”的时代。

所以说，对于很多咖啡店开了多店之后，丧失了创始人的个人魅力之后，又不知道下一步应该怎么样把这个“劲儿”带出来，这其实是很恐怖的。

手：那么问题来了，“大小”正在开着多店，但是主理人或创始人们又不站吧台，培训咖啡师的时候也是希望他们传递统一的信息，或者说给大家带来同样的格调，那你觉得像“大小”这样的“连锁型小店”到底给大家带来了什么呢（除了咖啡之外）？

芃：首先对于“大小”来说，我和南杉都不是“主理人”，而是每家店都有自己的主理人。我们很鼓励每家店的主理人有个性化的发挥，既然他们在这里管理这个店，那么就应该成为他们的气质。

摄影：幕后“黑”手

其次，作为小型的专业连锁品牌，我们提供的其实是一种“便利”。

手：那么你们在设计每一家新店的时候，会根据什么去确定它的风格呢？尽管设计不同，但会有一个保持一致的轴线吗？

芃：我们在风格上没有“大小”的轴线，但是我们在功能上有，我们的店是小，但是为客人提供的挂钩、USB插口、充电线之类的必须要留着。还有像吧台的动线，这种功能需求都是我们来提。但是美观这件事情，是我们和设计师逐步了解中发生的，我们只提“大小”的精神气质是什么样的。

杉：“社区精神”是“大小”的核心精神，视觉上看不出我们有什么统一的风格，但是“社区力”是我们一直不断和我们的视觉团队沟通的很重要的点。无论是哪家店，我们都希望这家店和社区是有机地互动，不会很突兀，不会格格不入。也就是说，一家“大小”的出现能够给这个社区带来新的东西，并且尊重这个社区的人和环境。

融入“社区”的大小咖啡

图片来自：南杉

手：从开店到现在，困难重重，是什么让你们俩坚持下来的呢？

芃：首先，我是个乐观的人，拿南杉的话来说。北京确实经历了一个，发展中但是还没发展起来，就被官方大大影响了进度的阶段。其实仔细去看这些问题的本质时，就会发现并不是不可以开店。

杉：所以在遇到困难的时候，我们其实花了很多时间和精力在修炼自己的内功上。可能表面上我们的店铺数量减少了，或者说没有增加，但是我们自己在供应链和内部组织管理上，都在默默的下功夫。

芃：所以说，从第一家店到后来的故宫店、国贸店，一直到17年的夏天决定做前门店，我们的内心是非常非常安定的，觉得终于有一片土地可以降落了，我们觉得我们自己成长了许多。

之前的店“火”可能还有很多很多外在的原因，但接下来你会发现，现在所有的企业都进入了一个精细化运营，向内部要效率的时候。这个时候如果依然用很粗糙的管理方式，慢慢你会发现钱和竞争力怎么就没了。

手：从开店以来，有没有现在回想起来，觉得比较错误的决定？

芃：我觉得对于一些咖啡师的离职。我们过去会完全看这个人的能力，去判断TA能不能做这家店的主理人。但现在反思的话，如果TA有意愿，我一定会给这个机会。因为，“愿望”实际上比能力更重要，这是我最近学到的。还有一点，当一个人不在这个位置的时候，TA可能显得没有这个能力，但是在这个位置上，很多能力是会被激发出来的，责任心则然而然就有了。

手：面对压力的时候，你们两个通常用什么方式去消化呢？

芃：我是有我自己的爱好的，我不知到你（南杉）。

杉：我这么一个严谨的人，我消化压力的方式肯定是解决这个问题啊！

（芃：成长了！） 

芃：确实是的，面对挑战唯一的解决方法就是直面它，不然小问题一定会变成大问题。很多人都知道这个道理，但是很难做到。

手：一句话概括“大小咖啡”的核心竞争力的话，是什么？

芃：我们自己团队的学习能力；我们经常会遇到新的挑战，而且经常很小的事情会让你很有挫败感。但是每次遇到问题，我们思考用什么样的方法去解决这个问题，并且是可以传递给我们各个主理人的方法，而不是自己解决了就行。

还有一点，我完全不认为一个品牌可以完全复制自己的成功，即便自己成功过，也不大容易再次成功，因为时代在变，环境在变，消费习惯在变，一个品牌要与时俱进。

摄影：幕后“黑”手

这一次的对话中，“效率”这个词一再被提起。

张一芃用了一段很直白的话解释，80%的毛利还是90%毛利润很重要吗？重要的是，80%的毛利润所带来的顾客的信任感要花多少钱去买，这背后要付出的人力、供应链能力等等。

一家咖啡店的内部运作能力是根基，根基越深效率越高，不是开完一家小店，再开小店是可以必然利润复制的。

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