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医疗器械创业终局—当寡头?

重温有熊的文章 思宇MedTech 2024-04-15

最近和朋友聊到,医疗器械企业,不同阶段的目标应该是什么?

 

讨论的起点,是谈及互联网企业在不同发展阶段,普遍有明确的可量化的目标作为参照,比如日活、月活。企业在什么阶段做什么事,到什么山头唱什么歌,大家都比较清楚。

 

而相应的,在医疗器械领域,似乎就缺少这样一套不同发展阶段的目标体系作为参照,指引大家前进。现实操作中,甚至会出现有初创企业在拿到产品注册证后“不知所措”的情况,好几年了业务还是没有起色。

 

建立一个阶段性的目标体系,需要进行“以终为始”的思考。那么,医疗器械行业的“终局”,应该是什么样的?

 

与风起云涌的互联网圈相比,医疗器械行业的战斗有些静悄悄。虽不乏新贵挑战巨头的故事,但节奏要慢条斯理得多;虽也有同行相争的桥段,但也不会到招招见血的程度;就连最急功近利的资本,到了这个圈子,也都装上三分敬畏,把自己的时钟调慢一圈,慨叹一句医疗行业呐,还是得讲究长远回报。

 

医疗器械巨头们的角力,更像是铜锣湾大佬们摒弃了街头械斗,围坐火锅桌上吹牛说和,市场大家都有份,不要着急慢慢来。斗到最后,每个人都是寡头,却鲜见互联网式的垄断。

 

为什么这个行业的终局,

    是寡头而非垄断?



医疗器械行业,天然要求高集中度,但也天然排斥一家独大,最终塑造了多寡头的市场终局。

之所以天然要求高集中度,主要有市场、用户、政策三方面的原因。首先,市场特性限制了赛道宽度。医械市场赛道窄,细分领域天花板低,产品生命周期短,易出现同质化竞争。这些因素促使医疗器械企业追求高集中度,实现规模效应,保证利润空间。

 

其次,用户群体限定了品牌数量。尽管患者是医疗器械的终端用户,但最直接的使用用户是医护群体。在临床工作中,医护群体需要使用众多医疗产品,而其个体“精力成本”有限;因此,常见的情形是,医护人员对于每个器械品类,日常最多只能掌握1-2个品牌的使用。这一“精力成本”的限制,客观上减少了领域内玩家的数量,让市场更集中。

 

最后,政策导向推动了高集中度。这一点在中国这样单一支付方市场,体现的尤为明显。一切政策,不论是一致性评价、“4+7”、招标入院一品两规、还是流通渠道两票制,其最终目标都是最大化医保资金的使用效率虽然各个政策落地效果参差不齐,但显而易见,以价换量成了当之无愧的主弦律,市场也从而更加集中。

 

但是,医疗器械行业也天然排斥一家独大,很难出现“赢家通吃”的垄断情况。究其原因,主要在于医疗器械的使用用户(即医护人员)网络效应弱、群体区块化明显、产品更换成本高。

 

行业用户的“网络效应”是“赢家通吃”的重要前提。典型的例子,莫过于互联网行业。网络巨头能够迅速虹吸用户群体,进而对其他用户的加入产生巨大的吸引力,最终实现赢家通吃,强者恒强。

 

医护人员作为医疗器械的直接用户,虽然也存在一定的网络效应(比如参考别人使用的医械品牌),但不同群体之间,仍有非常明显“用户区隔”。这些区隔的形成是由多种原因导致的,既有“师傅带徒弟”式医生培训体系的因素,也有“江湖圈子”等人为因素。

 

同时,医护人员对医疗器械的更换成本很高。学习掌握一种医疗器械需要投入大量的时间精力,因此一但学会,便不会随意更换,使得用户群体的“区隔化”更加根深蒂固。

 

既然“做寡头”的升级打怪之路已经注定,那么医疗器械企业究竟应该如何设定不同阶段的发展目标,走上行业巅峰?


笔者认为,医疗器械的致胜之道,在于在企业的不同发展阶段,分别成为三种类型的寡头:


● 首先,成为单品寡头,单品带体系

● 进而,成为赛道寡头,巩固主赛道

● 最后,成为跨界寡头,再造新增长


纵观医疗器械百年历史,就是一部不折不扣的“寡头进化史”。无论是国外老牌玩家的发迹,还是国内新兴势力的崛起,在这一条长长的“寡头之路”上,已有人“阶段性完赛”,也有人仍然“在路上”。但无论身处哪一阶段,他们无一不在践行“寡头三部曲”这一标准路径。

 

               国外医械企业,

大致可以分为“元老”和“新贵”两派


 

元老级玩家诸如强生、美敦力,简直就是“寡头三部曲”妥妥的教科书。以美敦力为例,其在医疗器械领域的单品突破,起于可植入式起搏器。在成为起搏器的“单品寡头”以后(甚至在某一段时间内是垄断者),美敦力逐渐凭借着该产品的强势,在心血管领域进行扩张,并成功经过多年的苦心经营,成为心血管领域的“赛道寡头”。在心血管领域登基加冕后,美敦力又把其扩张的触角延伸到了神外、骨科、糖尿病等一系列临近领域,并通过在资本和营销方面积累的优势,迅速在各个科室建立了领先地位,成为了不折不扣的“跨界寡头”。一路走来,美敦力“寡头三部曲”的步子走的扎扎实实,可谓在“单品寡头”、“赛道寡头”和“跨界寡头”三个阶段“连中三元”。

 

而近年崛起的新贵级玩家,虽然仍然“在路上”,并未走完“三部曲”的全程。但其沿着寡头三部曲之路,按部就班前进的架势,清晰可辨。目前全球骨科公司中排名第5的脊柱外科龙头Nuvasive,是一个再好不过的例子。这家成立于1997年的企业,错过了欧美骨科早年野蛮生长、狂飙突进的年代。诞生之时,身边的DepuySpine、美敦力等早已长成了参天大树。但NuVasive却创造性地推出了XLIF(腰椎极外侧椎体融合)的相关微创产品,并依靠这一单品突破,硬生生地从强敌环伺的微创脊柱领域杀出一条血路,进而在短短十几年的时间里,左冲右突,扩展地盘,成为了脊柱外科领域无可争议的赛道寡头之一。

 

国内的医械公司,虽然起步较晚,但一路奋起直追,其发展壮大的历程,也一直在有样学样地遵循“寡头三部曲”的逻辑。2018年A股的最大新闻之一,莫过于市值约60亿美元的蓝帆医疗,通过LBO“蛇吞象”,收购了家估值、净利润均超过自己的全球心内支架第四大企业柏盛国际,完成了从低值耗材到高值耗材的转型。

 

蓝帆医疗2003年起家于PCV手套生产制造,逐渐成为了医用手套领域无可争议的“单品寡头”,产品占全球医用手套市场份额的22%;随后,其业务逐渐扩展至低值耗材的其他领域,如急救包、无菌敷料等,并逐渐锤炼出一套精益制造和精细化管理体系,成长为了低值耗材领域的“赛道寡头”;

 

2012年左右,蓝帆医疗产能已达120亿,开始逼近已有细分行业的天花板,“跨界”被提上议事日程。其最初的跨界尝试,开始于肾透析材料、耗材和诊所领域。但国家政策所限,一系列尝试并不算成功。公司于是重新梳理战略,明确了“心内、骨科、外科”等6大重点跨界方向,并最终在2018年,通过对柏盛国际的收购,实现了在心内耗材领域的跨界,朝着“跨界寡头”的方向稳步迈进。

 

或许有人会问:条条大路通寡头,为什么偏偏是“单品寡头”、“赛道寡头”、“跨界寡头”三种形态,构成了行业玩家登堂入室的必经之路? 而医疗器械玩家在践行“寡头三部曲”时,又将分别面临哪些机遇和挑战?

 

第一步,成为单品寡头,单品带体系。也即在特定的单品门类中,做到前三的寡头地位,并通过优势单品,带动产品体系内其他非优势单品的销售。

 

不管是新入局的创业公司,还是耕耘多年的老字号,从单品角度发力,实现单品层面的寡头垄断,进而拉动整个产品体系的增长,永远是“做寡头”的第一步。

 

医疗器械本质上,是一个“灌木丛生意”。单品多,SKU杂,且单品的市场潜力有限,导致细分赛道也存在明显的天花板。如此的细分赛道,就如同一簇簇灌木,而各个单品,都像丛内的一株株植被。虽然单株并不高大,但是数量众多,整体规模仍然不可小视。

 

在这样的一团团灌木丛里,灌木丛的规模,往往由最高的那株植物决定,也即“单品带体系”。医疗器械公司面对一个门类中的众多单品,很难做到处处发力,“雨露均沾”。“伤其十指,不如断其一指”,唯有通过强势单品,在赛道内,完成公司在渠道搭建、进院和上量的突破。其余单品,虽然可能只是行业平均水品,但受到强势单品的带动,仍能取到不错的市场接受度,从而实现“灌木丛”生意的收割。

 

那么医疗器械企业应该如何走好发展的第一步,成为“单品寡头”呢?主要要解决产品化和商业化两个方面的问题。

 

首先的挑战来自于产品化。参考药品的分类方法,我们将医疗器械分为 Me-too, Me-better,Me-only三类。顾名思义,Me-too是大路货,Me-better是微创新产品,Me-only是颠覆创新产品,产品化的难度依次递增,而单品突破的潜力也依次递增。

 

Me-too类产品,如普外科的圆形吻合器,产品高度同质化,基本不再具备单品突破,进而成为单品寡头的客观可能性;Me-better类产品,如中国目前越做越好的心脏支架,虽然可以通过微创新完成对竞品的差异化,但由于技术壁垒不是非常高,比较容易短时间内就被竞争对手复制,也很难实现长期的寡头垄断;只有Me-only产品,如中国领先于世界获批的胶囊内镜机器人和介入瓣膜类产品,可以在较长的时间段内实现对竞品的差异化,真正具备成为单品寡头的潜力。


第二个挑战来自于商业化,而这一挑战对于“Me-only”类产品尤其明显。


众所周知,医疗器械产品的创新程度越高,商业化难度也越高。参考欧美市场,商业化一个创新医疗器械,在获得合规审批、培养用户习惯、取得收费条目、争取医保报销等方面,均需要巨量的投入,成本极高,是一个烧钱买卖,只有医疗器械的巨头公司才能玩得起。因此,经过数十年发展分化,欧美医疗器械行业已经逐渐形成了“小公司负责创新,大公司负责商业化”的生态格局。

 

但在中国,能够真正进行商业化的医疗器械公司寥寥无几。一方面是因为创新的“Me-only”产品不多,商业化难度不高,另外一方面,也是拜过去数十年“进口替代”战略所赐,大家早已习惯了从外企已经培育好的市场里面赚快钱,从0到1打造商业化能力费时费力,又有谁会去关注呢?

 

然而如今时过境迁,风水轮流转。终于有越来越多的中国公司,开始关注“Me-only”产品创新。人们越来越意识到了“商业化能力短缺”所带来的弊端。

 

因此,对于“Me-only”类产品,为了克服“单品寡头”之路的商业化挑战,通常要考虑以下几个战略路径:


1)通过企业内部进行商业化(如微创、迈瑞等商业化能力正在快速成长的公司);

2)与商业化巨头战略合作,甚至把产品卖给巨头企业(在CAR-T领域已有本土企业开展类似合作,如强生与南京传奇);

3)利用第三方营销组织进行商业化 (如医疗器械CSO);

4)与有商业化转型需求的传统流通企业(如国药、上药等)进行合作,共同成长;

5)与其他互补产品公司合作,共同培育市场、分担成本 (多见于中小型厂家之间)

 

第二步,成为细分寡头,建立主赛道。也即确立自己在某一细分领域的主赛道优势,建立基本盘。

 

企业成为单品寡头,只是万里长征第一步。单品寡头在特定产品的竞争中虽然独占鳌头,但公司的优势只是建立在一点,领先地位仍然脆弱。在医疗器械领域,逆向工程难度小,产品研发周期短,即使是Me-only产品,也有可能很快被竞争对手在1-2年内追上,绕过已有技术和专利,推出头对头的竞品。

 

因此,单品寡头需要尽快围绕其已有优势,系统地进行巩固建设,将单品级别的竞争优势拓宽为行业级别的护城河,打造在细分领域内部的竞争优势,建立主赛道。

 

更具体一点,就是要将竞争的着眼点,从目前的单品角度,提升到整个行业生态的角度,考虑自己相对于其他竞争对手的优势应该在哪里。这些行业生态级别的竞争优势,包括但不限于以下几类:更全的解决方案、更有吸引力的高附加值服务、更广更宽的渠道覆盖等。

 

一但企业成功打造上述竞争优势,建立了细分市场内领先的市场份额,公司的打法将会进一步丰富,增长点也不再单一,而是会形成一个增长点矩阵。

 

一方面,企业可以考虑通过上下游的整合,产业链上寻找更多的增长点。比如迈瑞的澳洲业务,通过并购整合经销商,建立了区域市场的渠道优势;又如华大基因,通过整合上游供应商Complete Genomics,为实现测序仪的自主研发生产铺平了道路。

 

另一方面,一但拥有优势市场份额,企业可以获得更有层次的商业模式打法。比如现在很多企业已经开始跳出了“卖器械”的打法,开始“卖解决方案”,通过帮助医院建立胸痛中心、雾化室、细胞治疗中心等方式,实现对医院的赋能,进而拉动医院和患者对其相应产品的需求。

 

那么在成为“细分寡头”的过程中,“单品寡头”们会面临哪些挑战,又应该如何应对?一般来说,企业细分寡头之路面临的挑战主要在于“优势识别”、“优势建立”、“优势聚焦”3个方面。

 

首要的挑战在于识别优势。如前面讨论的,单品寡头优势进阶之路具有多种可能,但也不可能有企业可以做到面面俱到,至多在其中的1-2个角度实现单点突破,获取相应竞争优势。

 

那么如何进行“优势识别”呢?可以自问一个核心问题:别人为什么要重复购买你的产品或服务?符合这个问题的竞争优势,一般满足以下五个条件。必须“难找到、较持久”,并且“替不掉、买不走”,最后能够带来“高价值”。“难找到、较持久”说明真正的竞争优势必须负责“物以稀为贵”的原则,而且不能是昙花一现,至少要能在一段时间内发挥作用;“替不掉、买不走”,则代表真正地竞争优势是不可能随随便便找到其他类似资源替代的,而且其他人也很难从其他地方买到类似的资源;“高价值”则体现了竞争优势的本质,也即必须对企业带来真正地价值,能够持续创造利润。只要符合上述5条件,便是一个实打实的竞争优势。

 

其次,是“优势建立”,有内生与外延两种方式。两者各有优劣,所需时间亦有所不同。如今,随着竞争节奏的愈发加剧,外延并购越来越成为主要手段。“优势识别”的出发点不同,相应的外延并购方式也不同。不仅包括行业内部同类竞争对手的横向并购(比如Depuy收购Synthes),也包括行业上下游玩家之间的纵向并购(比如前述迈瑞收购澳洲经销商)。

 

最后,“优势聚焦”,意味着竞争优势的打造,同样讲究“单点突破”,把有限的资源和精力集中起来,用以打造最重点的竞争优势。对于其他“非优势能力”,只需匹配一般水平的资源,将其打造成行业平均水平即可。这一点与“单品带体系”有异曲同工之妙。强生的很多医疗器械,在行业内都不能算是顶尖产品。但正因为其在“产品营销”方面独领风骚,形成了“优势聚焦”,就可以把性能上排名老二或老三的产品卖出业务上的第一名。

 

第三步,成为跨界寡头,再造新增长。也即作为细分寡头,需要利用其在主赛道积累的资源和优势,扩展至其他赛道,调整增长结构,打造新的增长点。

 

可能有的人会想,在一个行业里精耕细作,安稳增长,其实挺好,为什么要冒险进入另外一个行业?即使进入了,又如何保证可以成功呢?其实,细分寡头寻求其跨界发展,既有其必要性,也有其可行性。

 

首先来看必要性。医疗器械单赛道天花板低、周期更迭快,是细分寡头必须考虑多赛道发展的主要原因。

 

所谓天花板低,也即细分领域往往市场总规模有限,行业玩家很容易触及业务规模的上限,因此需要进入其他赛道,扩展自身的业务潜力。这一点在前文我们也讨论过,此处不再赘述。

 

所谓周期更迭快,是指医疗器械单赛道内,创新节奏快,周期与周期之间的间隔较短,会比其他行业(如制药)更频繁的进入增长停滞“平台期”,这就要求企业必须寻求多赛道发展,解决“增长间歇性平台期”的困扰。

 

比如,在制药业,某个治疗领域的重磅炸弹,走完“引入-增长-成熟-衰退”的生命周期,可能要20年的时间,甚至更长,然后才会逐渐被新出的药品或疗法替代。走完一个“波峰→波谷→波峰”的循环往复。而对医疗器械来说,可能10年就能完成一个周期,20年的时间,就会走完2个周期,存在2个“波谷”。关注企业估值的朋友都知道,评价一个企业价值最重要的维度之一,就是其保持“稳定增长”的能力。因此,对于波谷更频繁出现的医疗器械公司,如何在波谷的时候,增加另一个波峰,就成了必须要考虑的问题,而多赛道策略,也就越来越成为分散风险的自然之选。

 

可行性就更容易理解了。简单来说,就是细分寡头跨赛道发展容易成功、可以容错。之所以容易成功,是因为细分寡头毕竟已经进入了寡头2.0阶段,在行业浸淫多年,已经有了足够多的经验和资源积累。即使跨赛道发展,仍旧有很多可以直接拿来利用。之所以可以容错,也是因为其已经有一定的家底积累,不再必须“all-in”,对试错的承受能力较强。

 

那么这做寡头的第三重境界,“跨界寡头”,究竟应该如何做到呢?

细分寡头如想顺利完成跨界寡头的转变,不仅要注重怎么妥善计划“进入新赛道”,还要思考如何优雅地“退出旧赛道”

 

“进入新赛道”,延续做细分寡头时的主旋律,以外延手段为主。但此阶段的企业往往因为家底更加殷实,手段也会更加丰富。除了强调短期内就实现增长的传统手段“并购”,“企业风投”这一更强调长期增长的手段也逐渐进入公司们的视线。在这方面做的比较领先的企业,外有美敦力、强生,内有复星、乐普等。

 

中国企业如何成功“进入新赛道”,例子很多,探讨也很深入。然而,容易被人们忽视的是,如何优雅地“撤离旧赛道”。这也是通往跨界寡头之路上必修课之一。

 

百年老店强生,医疗器械业务横跨外科、骨科、心内等多个赛道,是从单品寡头、细分寡头一路走到跨界寡头的典型。强生的并购整合之路,紧紧遵循两大原则:第一,外延收购的标的一定是行业前二。从比如其分别收购Depuy和Synethes时,后两者均是妥妥的行业老大或老二;第二,一但旗下某个赛道的业务未达预期,掉出市场前两位,强生也会果断地将其出售。比如心内科Cordis、神经外科Codman业务和血糖仪部门lifescan的剥离,均是出于类似的逻辑。

 

不过,中国医械企业还不太习惯如何优雅地“撤离旧赛道”。一方面,由于大部分中国医械企业尚处于“跨赛道”的初期,撤离旧赛道的议题还没到大规模出现的时候;另一方面,中国体量较大的医疗器械公司仍然有限,其能收购的公司也不会太大,通常都需要一段时间发展成长,暂时达不到“新赛道独当一面、旧赛道优雅逃离”的程度。

 

总而言之,中国人做事讲究顺势而为,而“做寡头”,就是医疗器械最重要的大势。市场的玩家可分为三类,“先知先觉者,后知后觉者,不知不觉者”。医疗器械的历史,只有短短数十载。游戏玩法和规则,也在不断成熟中。先知先觉者,诸如美敦力等,已经提炼出成熟的“寡头三部曲之路”。后知后觉的玩家,比如中国的领先医疗器械企业,已经开始参照巨头的道路,争先恐后,希望能后发先至。

 

然而,更多的玩家,仍然像文章开篇“拿到注册证后不知所措”的公司一样,处于“不知不觉”、无所适从的状态。前进之道,不仅要低头走路,也要抬头看天。对于这些迷茫的大多数,将“三种寡头”作为阶段性目标,沿着“寡头三部曲”稳步迈进,不失为一种致胜之选。


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重温本文对于医疗器械创新创业者非常有参考价值。

作者有熊将在10月中旬的第6期Lab to Market培训课程中跟大家面对面分享医械创新经验。


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