像做SaaS一样探索出海 | 中国SaaS出海沙龙第四期·实录（上）

作者：Wen   编辑：GN

仅凭上图，大家能否猜出这是哪家SaaS公司？

我们能获得这些信息：成立于2007年，2011年正式推出国际版本，2014年50%的收入来自本土以外，2016年实现5亿全球用户。想必大家脑海里已经有了些名字，比如Grammarly、Stripe、Canva…

都不对，以上的描述归属于已经有15年发展之久的云存储公司Dropbox，也是SaaS公司里“出海”的典型代表。如今Dropbox已实现超20亿美元年营收，服务的7亿用户遍布全球180个国家。但公司的全球业务也非一蹴而就，同样是在一步步的探索试错中完善国际化体系并积累了丰富的“playbook”。

比如第一步，“When and Where？（什么时候启动，去哪里？）”。这几乎是所有公司出海时面临的必答题，对Dropbox也不例外。

Dropbox国际化早期跟很多工具软件类似是被客户拉着走的，随着网络效应传播到美国本土外的其他国家，并顺势推出了法语、德语、西语和日语四个版本。到2013年，产品覆盖了14种语言，其近半数的营收由海外客户贡献。

但是直到2016年，公司才终于决定要成立第一个非美总部，进入国际化的主动扩张阶段。

在区域选择上团队有两类不同的选择：

• 用户渗透率低、基础设施薄弱但增长曲线优异的新兴市场，如泰国。

• 已达到一定用户占有率、基础建设较成熟的市场，如丹麦、挪威等北欧国家。

经过一番调研后，团队得出的结论是： Dropbox可收取的费用是用户创造价值的某个百分比，即产品最终的市场份额是该地区人均 GDP 的某个百分比。2016年，丹麦、瑞典、挪威三国的平均人均GDP为5.9万美元，而泰国仅有5900美元，暗示着潜在市场规模可能是10倍的差距。

在相对成熟的北欧市场，产品虽然拥有大量注册用户，但付费比例依然有待提高，并且在企业级客户上还没有做任何投入。而在野蛮生长的泰国市场，由于基数小，增长在初期会爆发，但可以预见地会在未来较快遭遇瓶颈。

因此最后公司果断采取“加倍押注”成熟市场策略进入北欧，先吃更大的蛋糕。

确定进入欧洲后面临的第一个问题便是：总部选择哪里？尽管欧洲听上去是一个市场，但其实包含多个国家和多元文化，不同地区的人才构成和优势也有很大差别。

候选落在了伦敦、都柏林、苏黎世、阿姆斯特丹四个城市，随后公司做了以下工作：

• 向当地的政府开发机构和猎头公司索要大量销售和销售支持职位的候选人简历。

• 将简历交给负责该岗位的招聘经理，让经理对候选人进行排名，但不告知候选人所在的国家。

• 在经历了大约一百次之后的排名之后，都柏林在销售和销售支持方面的人才远优于其他三个国家。这类人才与公司需要增强销售及服务能力的国际化目标不谋而合。

最终，都柏林成为国际总部的第一站。之所以这里有充足的人才供给，得益于谷歌过往将欧洲的运营总部也放在了都柏林。由此可见，了解公司的全球化目标和与之匹配的特定人才至关重要。同时需要通过不断测试来验证和判断，辅助每一步决策。

Dropbox由被动到主动的出海路径源自本身便是一个全球化的产品，底层产品逻辑具有普适价值，这样天然会吸引全球用户，在这个基础上经过不断数据分析和试验来开拓本地化，重要的是沉淀了同样具有普适性的方法论。

以上内容摘自Dropbox出海实践“Playbook”里的两个章节，出自2017年时任公司产品与业务运营团队负责人Chenli Wang在一个叫Reforge的社区做的分享。这个实操手册共有十一个章节，详述了Chenli带领团队在主动出海0到1过程宝贵的经验和教训，更多细节可以在文章末尾点击“阅读原文”查阅。

Reforge (https://www.reforge.com) 是一个助力科技企业成长的会员社群，针对企业在“增长或扩张（Scale-up）”过程中会遇到的问题提供内容、课程、活动以及与导师的深度交流。导师阵容非常强大，来自像Uber等科技公司以及Slack和Dropbox等知名SaaS公司CxO级别。有这样高水准的亲历过一线的大咖来进行知识和最佳实践的传承，着实令人羡慕。

而能在国内成立一个这样的组织，帮助出海企业提炼框架和方法论，缩短创业者的学习过程，也是Linkloud成立的初衷。

我们由衷地希望能够创造一个活跃且高质量的社区，邀请更多同行者一起分享经验和教训。

言归正传，在中国SaaS出海沙龙第四期“打造全球化业务和团队”的闭门活动中，我们邀请到了三位背景各异但都脚踏实地走出去的嘉宾，分别是英诺森INOSSEM的CEO Paul、Deel大中华区业务负责人Kyle和Brix的CEO Alex。

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。

三位正以不同方式连接中国与全球企业服务市场的亲历者，在全球化这个大命题之下都带来了非常宝贵和一线的洞察。在尽可能还原实际讨论的基础上，我们将嘉宾的分享内容进行了融合并整理成上下篇，以便提升阅读体验。Enjoy！

英诺森成立于2015年，是一家企业应用解决方案提供商，致力于设计和研发数字技术在企业复杂业务场景中的落地应用，实现人、物和业务流程的智能化连接，支持企业的数字化转型。

基于扎实的技术底座和交付体系，今天的英诺森主要面向客户提供服务、软件、SaaS三方面能力。其中前两个部分的客户主要是中大型企业，英诺森为其提供数字化转型所需的咨询服务和可实现方案落地的自研产品。第三部分的主要客户则是北美的小型企业，英诺森提供日常流程管理所需的SaaS产品组合。

7年过去，围绕客户需求成长起来的英诺森，羽翼渐丰。截至目前，英诺森拥有近500名员工，1/3在北美，2/3在中国，公司在中国、美国、加拿大和巴黎都设有办事处。

尤其海外员工从三年前的小几十人快速扩充到现在超过120人，发展速度可见一斑。客户上，面向北美市场的SaaS产品从2018年出海至今已覆盖了超千家小型企业，包括5个年营收超过10亿美金的大型企业，20个营收在5,000万到10亿美金的中型企业和830个小型企业。

首先要明白，全球市场，差异生意。

有个越来越明显的感受，国外和国内企业服务市场没有可比性，而且差异会越来越大。

经过几年摸索，英诺森在国内的打法已经相对成熟，只做大客户，公司的logo墙上清一色是国家电网、中国华能、国家管网一类的客户。这类客户服务的方式相似，做方案，做PoC，走招投标流程，环环相扣，逐个击破。前期名声不响的时候低价竞标，哪怕先做事情后签合同，先把业务做起来再慢慢发展。

但海外则是更灵活的市场，不同画像的客户有不同的需求和服务方式，产品可以卖，服务也可以做，只要下定决心。举个小例子，在SaaS应用更加成熟的海外市场，公司可以做一些“在中国不敢做的事情”——涨价。在中国，客户一般“谈涨价色变”，而在海外，客户对涨价的容忍度比较高，合理的情况下就算每年涨一次价也可以接受。英诺森和客户的合作一般而言都是很长期的，最开始的时候可能要价不高，但伴随产品的完善，给客户创造价值的增加，慢慢地提一点价格也无可厚非。

在Paul看来英诺森所做的业务在北美有100亿美元的天花板，而英诺森今天才做到不足百分之一，还有足够大的成长空间。其次，出海并不是什么“高大上”的选择，而是自然而然地就这么做了。

其次，“出海”三大问：去哪里？服务谁？怎么做？

第一、去哪里？到人才好用，生意好做的地方去。

英诺森出海的第一站，是一个比较小众的城市，加拿大蒙特利尔。选择蒙特利尔的原因很简单，英诺森需要雇佣一些法语人才去应付一个很偶然原因拿到的非洲客户订单。

与Dropbox当时的逻辑很相似：业务跟着需求走，需求要匹配能干的人。

全世界法语讲得多的有几个地方，西非、北非、魁北克、比利时和法国，此外还有一些冷门的地区如科特迪瓦，相对难触达。比利时和法国人员成本高，西非员工素质参差，北非三国综合评价下来也非最优选，摩洛哥成本偏高，阿尔及利亚相对封闭，突尼斯技术底子不差但比较下来，最终还是跟魁北克的人才画像匹配。于是英诺森就把海外办公室开到了蒙特利尔，招聘了二三十个讲法语的IT工程师，算是完成了出海的从0到1。如今，蒙特利尔已成为英诺森全球最大的研发中心。

后来，英诺森又基于同一套产品能力，把业务做到了多伦多、渥太华，然后进入美国，从西部到东部，在生意好的市场重点投入。今年9月，英诺森巴黎办公室成立，未来产品会进一步在欧洲推广。北美和欧洲的多数国家都属于OECD经合体系，这个体系是比较稳定的，在公司逐步成熟后在该体系内不同国家开展业务是相对容易的。

除全球化产品外，英诺森在北非和中东也有零星的大客户生意该部分主要依赖政府关系。谈及当下火热的东南亚市场，Paul直言会跟着客户的需求一起去，但不会主动开拓。东南亚目前还是一个价格战激烈的市场，在公司知名度一般，没有品牌溢价的时候在价格上内卷没有意义。在同等预算投入下，还是在北美做生意性价比更高。

在出海目的地的选择上，还有一种取巧的办法，就是选择大语种国家，优先是英语，其次是法语，然后是西语。这里Paul还为我们避了个雷，尽量不去葡萄语国家。

葡萄牙语市场相对狭窄。葡萄牙语为全球排名第9的语种，使用人口约2.3亿。葡萄牙本国仅拥有1000万余人口，市场不给力。除了2亿人口的巴西外，很少有地方使用葡萄牙语为主流语言。哪怕巴西市场，也不尽人意，英诺森尝试去过巴西，遇到了不少麻烦：

• 签证很麻烦，南美几乎所有国家都认可美国或加拿大签证，巴西例外，签证需单独办理。

• 巴西有withholding tax（预扣税），进入巴西市场，有可能业务还没开始就已经先交了税。举个很简单的交电费的例子：在国内，电费按照实际用电量缴费；而在巴西，居民为电线杆的容量付费，电线杆在那里，你用或者不用电，都要交钱。

• 总而言之，巴西的市场逻辑、业务思维和想法等一些具体的事情都和国内大相径庭，没有约定俗成的套路。年初的时候滴滴宣布以6,000万美金收购巴西本土共享出行服务商“99”进入巴西市场，现在战绩如何，我们也不得而知。

第二、服务谁？海外本土的中小客户与中国出海企业兼顾。

海外中小客户基数大，需求简单，对英诺森而言，作为一家中资背景的公司，切入这个市场的阻力相对较小。公司的产品好一点、服务勤一些，大概率就能做成，生意不会太复杂。一旦公司可持续经营，这类型的客户将创造可观的订阅收入。

以美国消费者为终端市场的流通型企业是英诺森的核心客群，这些企业通常在全球范围内生产，然后把最终产品卖到美国消费者手中。今年一个特别大的进展是中国出海企业逐渐成为这类客户的主力，到今年英诺森已经服务了二十多个该类型的中国客户。

中国实体企业走出去无非为了满足三种需求：一是开拓市场，二是搞定供给，三是寻找金融工具。目前英诺森聚焦的主流客户是第一种，他们的目标是把中国制造的东西拿到美国市场去卖。

但英诺森的客户和我们常规理解的外贸或跨境电商公司又有所不同，他们的做法通常是在美国收购或自建一个品牌，然后依托该品牌输出国内的供应链能力，九号平衡车通过收购美国品牌Segway进入当地市场就是一个很好的例子。

对于这类企业而言，英诺森从两个方面能很好解决客户出海面临的痛点：

• 首先，客户需要有一套和国内很不一样的系统和管理方式，而这一切的实践又需要对当地市场有一定认知。此时，英诺森无疑是很好的帮手，其产品和服务既符合当地市场运营的规则，又能和一些主流的产品和平台充分集成，比如Salesforce、Shopify、Costco等。

• 相较于美国本土的供应商，英诺森天然具备语言上的优势。作为一个理解中国企业出海的中国公司，英诺森能够做到同时熟悉国内外两个市场，既能用中文和国内总部的老板沟通，也能用外语在海外本土去落地服务，慢慢就能成为客户信赖的合作伙伴。

第三、怎么做？解决客户对产品的价值认同问题是核心。

公司根据对不同国家的市场定位，在策略上会做出不同选择，但出海第一步，一定要抛开做中国市场的思维和习惯。

虽然英诺森的国内网站和海外网站看上去截然不同，但产品本身并没有那么大的差异，海外SaaS产品ProcessGo其实就脱胎于做国内业务时积累的基础能力，在此之上迭代了新功能并重做了架构。

下图展示了英诺森海外产品的功能模块演进。所谓云原生ERP最早的版本其实和国内的RPA产品相差无几，也是因为销售在国内遭遇了瓶颈，所以选择出海，至今产品在国内也还有一些老客户。

到了北美以后，产品根据接触到的用户需求又叠加了很多功能，Essential Operation可以帮客户做一些记账、对账、扫描的繁琐工作，Growth Business则提供订单和仓储管理的能力。逐渐产品矩阵就丰满了，客户能基于此做的事也越来越多。

现在，英诺森也开始陆续和一些银行合作，在拿到协议和牌照后基于客户数据做一些Fintech业务。英诺森的产品可能也是全球第一个具有反洗钱功能的ERP，该功能最初源于加拿大联邦政府出资研发的项目，后来内化成为英诺森的产品模块。

在产品架构方面，英诺森比较了同类产品也参考了老东家SAP的特点，搭建了如今模块化双耦合的架构，除了英诺森自己的产品以外还集成了很多优秀产品的功能和服务，如Saleforce的customer enrollment和Stripe的支付套件，为客户提供了更丰富的选择。在最底层的云基础设施上，英诺森选择了微软的Azure，原因也很简单，便宜又好用。

产品重新定义后，便要着手如何获客。

冷启动经常是令人头疼的问题。英诺森最初的海外客户是经朋友介绍的。团队成员早期多辗转于美国、非洲等地，在圈子里小有名气，找朋友介绍些客户还是比较容易的。随着业务的逐渐成熟，英诺森在获客上也摸索出了门道，将客户分为三类，分别对应不同的获客方式：

• 高端客户：以大客户居多，这类客户需要一个个攻克，和中国做政企一类的客户类似，要找到一块好的敲门砖去敲客户的门，雇佣当地一些有资源关系的员工是一个不错的办法。

• 渠道型客户：通过灵活的渠道如展会或商会获得的客户。适合走渠道的产品一般能通过这种方式实现很不错的触达效果。

• 通过投资或并购获得的客户：公司在海外业务发展的过程中可以花一两百万收购一些小公司，哪怕其产品和业务本身对公司没有价值，也可以转化他们手头的客户。

在获客环节，一些中国特色的客情管理方法也行之有效。比如在大雪纷飞的冬夜给客户送一壶热水或是在客户没空的时候帮忙去幼儿园接送一下小孩。这些微不足道的小体恤对于中国员工来说多是信手拈来，但很多时候，“真诚”往往是必杀技。

还有一道必答题，人才招聘和团队管理怎么做。

在用人方面，最重要也是最朴实的：合适的人才是最好的。

北美是个移民大都会，不同于中国五千年的华夏文明，北美的文明是由几百年来陆续抵达这里的人共同建立的，因此北美国家的进入门槛是相对低的，也能比较容易地找到和业务目标相匹配的人才。

在公司规模尚小的时候用人的第一要义是便宜能干，逐渐成熟起来之后需要对人才设置一个合理的梯队。如果和国内的业务有强协同，可能以中国移民为主的团队更合适。以英诺森为例，作为中国公司，最早在蒙特利尔招人就是图便宜的法语人才，后来团队发展起来，留学生、移民和ABC成为中坚力量也是为了实现更好的文化融入和跨国协同。

关于人才和团队管理，不同公司在不同阶段有不同的做法。在这个动态变化的过程中，要一直关注业务目标和人才能力画像的匹配并充分释放跨文化、跨时区协作的产能。但需要格外注意的是，为了保护雇员和雇主的双边权益，海外对合规性的要求比较严格，切勿大意而造成不必要的成本。

最终想做好海外生意，可以找一些当地的“智囊团”。英诺森在海外受益于几个较大的合作伙伴，其中一个是魁北克投资局（IQ），当地的政府机构。IQ在英诺森的业务规模到达一定体量之后认为其将在蒙特利尔长期发展，于是给了英诺森很多的资金和资源支持。华人和海外地方政府的信任培养固然需要一个过程，但海外的政商关系相对简单，当政府能够确定公司在当地持久发展的意愿后，一般都会给予支持。

另外，有朋友会关心，在海外中国公司的身份和标签是否会成为获客和招人的减分项？

答案是多数时候不会。如果公司不刻意标榜、过分张扬，其实没有人在乎你来自哪里。

从获客的角度，客户购买产品的时候更关注的是东西好用、价格便宜且能长期提供服务。当然某些客户，出于特殊的业务性质会对供应商的背景进行审查或限制，比如国防部，但这些特例对于多数公司（尤其SaaS公司）大概率并不会在很早阶段就遇到。

从人才的角度，最现实和直接的方式就是多给钱，人才质量和薪酬水平高度相关，一个月给2万美金，在美国能找到比较优质的人才，一个月给5,000美金，可能就得在三流学校挑人了。此外，与候选人沟通的诚意也会影响最终的招聘结果，三顾茅庐、谈论理想与情怀，放在美国一样有效。

Paul在给英诺森招美国总裁的时候，在旧金山和候选人聊了好几个晚上才最终落实，一开始给七八千工资，起薪不高，但也会慢慢往上涨。给候选人一个长期的保障和承诺，很多问题都会迎刃而解。

作为过来人，Paul鼓励大家想好了就走出去，迈出第一步就已经战胜了99%的人，长路漫漫，办法总比困难多。

最后，提炼出三个核心问题供企业在出海前做规划和战略：

• 这个市场是不是你想要的？

• 这个市场是否有足够高的容忍度？

• 你有没有足够的决心投入这个市场？

如果想好了，不妨先出发，出海不会是一个短期的选择，而将是一趟漫长的旅程。走出去的路大抵不会一帆风顺，可以把这段旅程变得更温馨一些，让更多行在海外的朋友感受到联结和力量。

英诺森在蒙特利尔自建了一个中餐食堂，“中餐即故乡”，来自“种花家”，无论生意做到哪，内心深处总有家国情怀在。

第一次见到Paul，是在英诺森的北京办公室（本来也是这次沙龙在线下准备的场地），Paul和我们聊起了英诺森业务出海的逻辑和海外用人的思路。正题以外，他还和我们分享了一些海外市场的趣闻和今年服务中国企业出海的“曲折”。这次在线上，Paul的坦诚、诙谐以及海外经验让大家直呼过瘾。诚邀Paul以后常来做客！

以上是本期实录的上半部分，下期是Deel和Brix的分享，欢迎各位给我们留言和建议。如果你还不知道Linkloud是谁，这里有一份“简历”：

参考资料：

1. 英诺森：https://www.inossem.com/

2. Dropbox’s Playbook：https://www.reforge.com/blog/dropbox-international-growth-chenli-wang

3. Chenli Wang的LinkedIn主页：https://www.linkedin.com/in/chenliw

4. Reforge：https://www.reforge.com/

5. OECD：https://www.oecd.org/，经济合作与发展组织，目前共有38个成员国，除智利、土耳其、墨西哥、哥伦比亚和哥斯达黎加外均为发达国家