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极橙齿科塔尔盖:所有最低级的创业错误我都犯了 | 从零道一 S3E3

零小一 从零道一 2022-06-25
《从零道一》是一档访谈类播客。我们寻找真诚、有感染力的新一代行业领袖,让TA们的故事和见解被更多人听见。点击“阅读原文”可直接收听本期节目。

-节目简介 -

本期节目嘉宾塔尔盖是极橙齿科创始人CEO。极橙齿科是一家“帮孩子快乐看牙”的儿童齿科诊所品牌。塔尔盖曾在世界500强丹纳赫旗下的卡瓦集团担任高管,帮助这家齿科器械公司进入中国市场。
塔尔盖是内蒙古人,本科就读于清华大学电机工程系,研究生阶段前往赴美国甘农大学求学,毕业后成为了一名工程师。塔尔盖也拥有斯坦福大学的MBA学位。
在本期节目中,我们聊了他如何决定离开世界五百强开始创业,如何建设创业公司的文化,如何有效地沟通和给予反馈,还包括创业路上最困难的时刻,以及斯坦福的人际关系动力学课程如何影响了他的人生。

- 收听节目 -


本期节目的时间线:
  • 0:02:03 塔尔盖的成长经历
  • 0:07:53 斯坦福人际关系动力学课上,辅导员戳破了我的泡泡
  • 0:19:00 MBA毕业后,机缘巧合进入跨国齿科公司
  • 0:23:20 厌倦大公司的无意义劳动,决定创业
  • 0:31:07 规模迅速扩张,以及潜藏的危机
  • 0:35:00 “闻味道”判断员工是否适合公司文化
  • 0:38:14 领悟如何与投资人打交道
  • 0:43:02 创业中最困难的时刻
  • 0:49:29 持续思考和输出的习惯
  • 1:03:38 快问快答

嘉宾推荐的书:《从0到1》、《创业维艰》、《企业生命周期》
嘉宾联系方式:公众号「塔尔盖」(Ta_Ergai)

- 部分文字整理 -

从零道一:你在哪里长大,之后到哪里读书?
塔尔盖:我出生在内蒙古呼和浩特,是蒙古族,一直在那里读小学初中高中。高中毕业了以后,去北京读的大学。大学毕业以后,去美国呆了10年,上学工作,后来又读书。大概在2010年初的时候回到中国,在中国工作了几年,在15年的时候创业,一直到现在。
从零道一:创业之前,你在美国除了读书,也做过工程师,后来读了MBA,接着还到跨国公司当了高管。哪些经历让你印象最深?
塔尔盖:印象最深的应该是还是读MBA那段时间。读MBA之前,我是个工程师,挺典型的一个小工程师。我在的行业一开始是做火车头的,后来是做汽车车灯的,是非常传统的制造业。说实话,没见过什么世面。
刚读MBA的时候,我最大的感受就是觉得自己土土的,什么也不懂,什么也没见过。所以MBA那两年对于我来说是非常有价值的,跟我的同学不太一样。我有好多同学,比方读商科、后来做咨询或者投行,然后去读的MBA。他们的感受是大多数课程对他们来说都没什么意义,因为他们好像都知道了。
但是对于我来说完全不同。每一门课程都是打开了一个新的世界。既是知识层面,也是眼界和思维模式层面。至少我当年是思维非常狭窄闭塞的一个人,MBA让我看到了很多新的可能性。
比方说像类似VC这种东西,之前都没听过,觉得居然还有这种这样的方式,有人居然会愿意给你这么多钱,帮助你来创业。现在觉得很正常,但在当时看来是匪夷所思的。
从零道一:你提到MBA这两年对自己拓展视野有很大的帮助。具体举一些例子?
塔尔盖:太早以前了,06年入学,到现在有十四年了,印象不清楚了,但是随便举几个例子。
首先,当时我的同学当中有本科毕业直接加入MBA的。我读MBA的时候是28岁,一个同学大概只有二十一二岁。他们之所以本科一毕业就读MBA,不是因为学习好,而是因为他们在读书期间就做了很多创业项目,而且还卖了很多钱。这对我一个传统学工程、一步步走的人来说,是不可思议的事情。有一点离经叛道,已经不是说多牛的问题了。
同学中还有美国的什么特种兵、海豹突击队之类的,而且是真正打过仗的人。当时觉得,好像特种兵只是四肢发达的感觉,但是没想到也走这条路。而且跟他们打交道下来发现,人也确实很聪明。
当时最强烈的感受就是,原来优秀有这么多种可能性。不是传统意义上的上一个好学校、去一个好公司、努力干,然后被提拔。
再一个例子是财务知识。我第一次认真学习财务之后,突然间意识到,原来财务是如此丰富多彩的一件事。远远不止是传统意义上,一说到财务会计就是记账这么简单。
还有一门课对我影响非常大,直到今天也在影响我,叫做人际关系动力学。
我觉得这门课的名字起得也特别好。当时还不能完全理解,现在回头想,我对这门课的理解是说,我们在物理上学各种各样的力学原理,使得我们知道「物体之间发生碰撞和运动」背后的规律是什么;但是从小到大,几乎从来没有人在任何情况下跟我们谈过,「人与人之间互动」背后的规律是什么。
而「人与人之间互动」背后的规律这件事的重要性,对于多数人来讲,我觉得要重要于牛顿的三定律。但是我们的姿态几乎是说,要么这个东西不存在,要么这个东西我们天然就会。但显然不是嘛。
所以那门课对于我来说真的是打开了一大块盲区,使得我对一个原来不知道存在、没有意识到的东西,有了一个意识。那是十几年前上的课,但是之后十几年,这个话题也一直是我非常感兴趣的一个话题,始终有在关注、做一些研究之类的。
从零道一:你在从MBA毕业之后,对人际关系的理解有没有一个变化的过程?
塔尔盖:这门课的名字叫Interpersonal Dynamics(人际关系动力学)。Interpersonal虽然翻译成「人际关系」,这在中文里有一个明确的指向,但这门课的指向不是「搞好人际关系」那个「人际关系」,它在我看来是更重要的是「dynamics」,动力学。简单来讲,这门课就是在说,人与人的互动在遵照着什么样的模型的时候,可能互动的效果会更好。
当时我学的时候,是非常认可这门课的理论的,也确实有去实践。不夸张地说,这门课影响了我的家庭、工作、学习等等一系列方面,但是实话说,不容易。
我当时读了进阶和高阶两个课程,都参加完了以后,我的整个人在这方面的技能还是比较高的。但是回到现实生活中去,很多做事的方法就逐渐被削弱了。
这门课的核心的模型就一个。我们在和另外一个人互动的时候,要去谈「事实」。
什么是事实?事实是发生的那件事儿,我可以观察到的那件事儿是事实,我自己的感受也是事实;但是对方的动机、目的、想法,这对我来说不是事实。我的观点也不是事实,是我的偏见。我和另外一个人沟通的时候,如果我们俩都能够只说事实,这样的沟通会非常有效。
最简单的例子是说,你迟到了三次。我说,你迟到了三次(事实),我感到很不开心(事实)。这个对话是有效的。如果我说,你这个人很自私、以自我为中心,你很不尊重别人的时间。这就不是事实,这个对话就很容易就变得不高效。
因为我说你很自私,对方的反应很容易是说,我不自私。但是如果我说,你迟到了三次,对方没法反驳,因为这是事实。我说我很不开心,这也是事实,你没法反驳。于是我们俩的对话就在朝一个更健康和有意义的方向去走。这就是这个课程的核心模型。围绕着这个,它讲了一系列的理论、技巧等知识。
这门课的老师会讲少量的理论,更多的是做反馈--这是更重要的一个环节。这个反馈叫做T-Group,一个组12个人围成一圈,大家互相给反馈。反馈的模型基本上是:当你做了什么的时候,我的感受是什么。
我在这门课里头的表现非常得好。当时我们在组内做过一个投票:大家认为最有影响力,到最没有影响力的一个排名。在那十几个同学当中,我的排名居然是第一名。作为母语非英语的人来说,在这样类型的课程里得到这种评价,是很难得的。
但是问题也就在这。现在回头想,我意识到,这门课不是关于你运用你的技巧,使得别人更喜欢你,其实是关于你更深刻的认知你自己。
但是对于我来说,这么多年来,我需要被别人喜欢和认可的底层动机根本就没有去掉。以至于即使在那个环境当中,我还是禁不住地在运用这个课上教我们沟通的方式,达到我原来的目的,就是希望别人认可我。
很有趣,在这门课的最后,有一节静修。去到一个房子里,我们这十几个人,两整天,每一整天十几个小时,来做t-group互相给反馈。
我记得特别清楚,第二天做到下午的时候,有一个同学说了什么,然后我又说了什么。我说的方式既符合这门课的要求,又对同学充满关爱和理解,非常“高情商”。当时我讲到一半,有一个辅导员突然之间很粗暴地打断我。
他的原话我不记得,但意思是说,你什么时候能说点真话?
我当时真的是一瞬间完全崩溃了。我说的崩溃是指,哭到完全不能自已,抽泣、整个人说不出话来。不夸张地说,这个过程可能持续了五到十分钟。我在成年以后从来没有在众人面前这样过,到今天为止也没有,那是唯一的一次。非常的受伤。
但是当时说实话,我也没有完全理解我为什么这么受伤。课后这个人就找到我,他非常抱歉,因为他觉得他伤害了我。后来我也接受他道歉,但其实我内心深处根本没有原谅他,这件事就这么过去了。这是在初阶课程的时候。
但是我对这个课程还是很感兴趣,就又上了高阶课。但上高阶课的时候,我印象特别清楚,我突然之间就变得保守了很多,而这门课其实很鼓励人们冒险。所以高阶课的时候,我更多是以一个观察者的身份出现,冒险少了很多。上完高阶课后,我还是对这门课很认可。但这件事对我来说,多多少少算个小小的心理阴影。
什么时候这件事过去的呢?是在2014年,我辞职的时候。我想送给我原来的团队一个礼物,我就在想说,送给他们什么礼物真的是很有意义的呢。
我想来想去,觉得我把这门课总结出来,给他们上一遍,可能是我能够送给他们最大的一个礼物。
我就把这门课当年所有的课件、笔记、我的经历的记录(当时这门课还要求每周交3000字的日记)都翻出来重新看了一遍。我突然之间理解了当时发生了什么。
其实当时发生的事情就是,那个人戳破了我的一个泡泡。我太喜欢且需要被别人喜欢和需要,而且总体而言,我觉得我的手段还挺高明的。从小到大,我因为这个而获益很多。一般来讲,我都是一个群体当中,很被喜欢和很被认可的角色。
但是那个人终于看出来这些东西,意识到我说的很多话可能不是我真实的想法。我总是在适当的时间说出适当的话,使得别人能够喜欢我。他戳破了我这个泡泡,导致我当时那么崩溃。
我当时感觉特别神奇。事隔大概六七年以后,当我离得足够远、有足够多的勇气、又成熟了很多以后回头看,我才终于能够理解,为什么他会那样说我,以及为什么我当时那么崩溃。直到那个时候,我才感觉我真真正正地、发自内心地原谅他和理解他,所以这是在我看来一个很有趣的事情。
后来我给我的同事们讲这门课,效果很好,大家很喜欢这门课。我讲了大概一天多到两天的时间,大家非常喜欢。很多同学都觉得是改变人生的课程。后来我把这门课带到我的新的公司里边,也不知道讲过多少遍,各种各样的场合讲。很多人也明确跟我说,他觉得这门课在影响他和家人、和孩子打交道的方式,跟同事打交道的方式。
所以这门课毫不夸张地说,影响了我的人生、影响着我的人生,并且未来也一定会持续影响我的工作和生活。
从零道一:在MBA毕业之后,你去了齿科行业的跨国公司。当时是机缘巧合,还是之前就想进入这个行业?
塔尔盖:机缘巧合,当时找工作的时候,我当时的第一个想法是进一个类似领导力发展项目,很适合MBA。第二个想法是回国,我当时面试的时候是申请的公司是丹纳赫,就是这个公司的母公司。拿到offer以后,这个公司说我们下面有很多的运营公司,在做各种各样的东西,其中有一个是牙科,问我对哪个感兴趣。其实这是个工业公司,它的很多其他产品线是很符合我天然专业的。
但是我看到牙科以后,就觉得比较有趣。首先,它是医疗行业,长期我看好。第二,当时它在国际上做得很大,但是在中国做得很小,我觉得这显然是一个结构性的机会。所以我当时就说,去牙科试试。后来去牙科的分公司面试,就加入了。
当时对于我来说也是挺大的一个抉择。因为纯粹看我背景,可能去任何一个其他的分公司,都比去牙科要更顺理成章。但是我就觉得,一个是能够进到医疗健康行业,再一个是它在中国当时很小,这两个还是蛮重要的机会。
从零道一:进去之后,有没有达到你当时想要完成的目标?
塔尔盖:首先当时它在中国很小,所以对于我来说,机会要大一些。当时有另外一家公司,在中国已经有可能几百人,很成熟了。说句实话,我一个刚毕业的MBA去那样的公司,能做的事情非常有限,别人也不可能给你很多机会。
但是这个公司的话,我在美国呆了两年,然后被派回国内的头半年时间,真的是什么都做。因为你在建立整个业务,而且我是当时几乎是唯一一个真正了解美国那边情况的人。所以从IT到HR,到供应链,到市场营销等,几乎所有的事情都是我在帮忙张罗。而且美国那边也非常信任我,因为我可能是中国这边唯一一个跟他们比较熟的人。
所以那头一年时间,首先是很风光,第二也确实学到了很多。所有的事情都找你,所以你的视野天然会宽,学东西也很快,而且也很有趣,确实是达到了目的。
但是我第一次有不开心的感觉是13年的时候。那个时候公司有几百号人,就稳定下来了。我当时负责一个业务单元的销售和市场。其实从我个人职业发展来讲还是非常好的,基本上每年都有晋升;在我们整个母公司的中国区,我是被挑出来的、少数被重点培养的10个人之一。但是最大的感受是说,事情在变窄、开始变重复。日复一日、年复一年,就是那些事儿,只不过你是在一个更大的规模上去做。这件事对于我来说就开始变得无聊了。
我也是从那个时候意识到,我对重复这件事没有任何耐心。这也是一个很大的问题,后面也因为这个吃亏了。但是从那个时候就开始有躁动、有不安。
从零道一:在大公司的工作变得重复之后,你的想法是换一条什么样的路?是创业,还是换一个公司?
塔尔盖:当时想的是换工作,要么换个公司,要么换个行业。事实上我也出去面试了一下,但面试的结果是,我突然之间也隐隐约约意识到,有可能是换汤不换药。
当时还有一个小细节,不过现在我也能理解了,但当时觉得不可容忍。当时我们到了一个季度末,虽然我们的业绩达到了,但是美国那边业绩没达到,就需要我们这边把一些下个季度的订单弄到这个季度来发货,目的是把这个数字做上去。甚至为了做这个,不惜做一些促销之类的。
我当时对这件事情真的是无比反感。我觉得这样的事情没有任何意义。本来会正常发生的事,我们为了能够在一个特殊的时间点发生,不惜付出代价来让这件事情发生。如果我的人生和才能要被花在做这样的事情上,我看不到任何意义。
类似这样的事情,在大公司里很正常、也很典型的事情,让当时的我感到有点愤怒,就觉得我为什么要在这个事情上浪费时间。
从零道一:后来你是怎么样感觉到自己可能要去创业,而不是换一个工作?
塔尔盖:我面试了几份工作,也看了我自己的经理的工作状态,就心想,此时此刻,真的让我去做他那份工作,我就开心了吗?后来意识到,可能钱多一些,权力大一些,职位高一些,但是本质上是一样的。所以那一刻感觉有些提不起神。
与此同时,14年又正好是双创最火的时候。被这个环境所影响,加上聚美优品的陈欧是我的师弟,而且只比我低一届,还是有些交集的一个师弟。他在14年正好是最如火如荼的时候,这个对我影响也很大。
我记得特别清楚,我自己设想了一个场景,毕业十年以后的同学聚会,一桌子坐了10个人,大家在吃饭。我意识到,我是整个桌子上最不牛的那个人。我问自己对这件事的接受度如何?我发现我的接受度为零。而且那种恐惧是瑟瑟发抖、夜不能寐级别的不能接受。
想明白这个了以后,我就觉得从大公司往上走这条路对我来说已经不通了。因为比起像当年的聚美优品这样的成功来,我在大公司里慢慢一步一步往上爬这件事,一瞬间在我眼里就没有吸引力了。
从零道一:从感觉到自己要做一些大事,到真的开始从公司离开、创业,中间你做了哪些准备?
塔尔盖:做了不少准备。但是后面经常有人问我说,我想创业,为了创业我要做哪些准备。我就说,这个东西有点像你要学游泳,你就站在岸边拿着哑铃,你说为了学游泳,要开始练习上肢力量。我觉得这个就是扯淡。我觉得创业最好的准备就是创业。你跳到水池子里头,然后开始喝水,你就真的是在准备创业了。
但我当年不是这么想,当时也是做了很多思想工作。我是从14年6月份动了这个念头,当时和我现在的合伙人,我们几个人每周会碰一次,碰一次就会聊一下有什么想法。
当时最早的想法是:不辞职,利用我们在公司的一些资源,在边上给自己做一些事情,等到这件事怎么样了以后,我们再辞职。总而言之,就是两头不耽误。做了很多这样的事,现在回头看,当年的很多探讨分析就是扯淡,真的是扯淡,说白了就是几个人在聊天而已。
什么时候这件事变得严肃起来了呢?是和我哥有过一次聊天。他直接说,你就想最糟糕的结果是什么,你能不能接受?如果能接受的话,这事你为什么不能做?这件事对我影响很大。
再一个就是我另一个好哥们,他说:“同学,别人全职创业、辞职创业,做几年不一定能做成。你为什么觉得你兼职创业、顺便做一做,就能做成?你要做就做。要不做,你就别做。”
这两件事合起来就让我意识到,首先要辞职做;第二,辞职这件事看上去很可怕,但是想想看最糟糕的结果,不外乎就是接下去两三年一事无成,从头再来。我觉得我可以接受,后来就想明白了,9月份就辞职了。
从零道一:当时创业要解决的问题是什么?
塔尔盖:这个现在回头想,当时其实根本没想清楚要解决的问题。当时觉得牙科行业很好;第二,牙科行业竞争对手很low,我自己很牛,我要解决的就是这个问题。换句话说,其实我根本不知道要解决什么问题。
从零道一:以这个为出发点,你聚焦的领域是怎么一步步变到现在的儿童齿科这个领域的?
塔尔盖:我们第一家诊所的想法很简单。就觉得在今天的牙科市场,去公立嘛,可能体验各方面没有达到中产阶级的需求;去私立的话,就可能有不信任的问题。因为大家一提到私立医疗,内心深处总是有一点惴惴。我就想,能不能做一家让人信任、让大家放心的一个诊所,这是当时最早的点。
但是做了以后就发现,在成人齿科这边竞争如此之激烈,供给如此之丰富,如此之红海,而我们自己又没有任何差异化。我说我希望做一个你不用担心的诊所,但事实上作为消费者,又凭什么可以信任我?做了一年以后就发现,这件事不通。
但是在做这件事情的过程当中发现,儿童市场完全不一样,它的供给是严重不足的,尤其在当时来说,几乎没有什么专业做儿童的诊所。
另一方面需求也不一样。成人看牙最大的需求还是把牙齿看好,医疗可能还是更主要的一个需求;但是相对而言,儿童看牙,牙齿本身的疑难杂症不多,但是小孩害怕看牙,这可能是很大一个痛点。所以我们发现,这个市场不太一样。
所以首先是原来那条路走不通,第二,看着这条路好像是有一些机会,所以就决定转型。
从零道一:你从第一个诊所开始,慢慢扩大自己的规模,这个过程是怎么样的?
塔尔盖:我们在17年的时候开了第一个儿童诊所,首先一开始就很成功。第二正好那个时候又是资本比较泡沫的时候,所以在18年的时候,我们就迅速融了两轮的钱。第三,整个市场当时是大干快上——快速扩张,快速融资,再快速扩张,然后再更大的融资。整个市场就是这么一个导向,这也是我们当时的导向。
我们18年融了钱了以后,就拼命地开店,所以从17年底的时候,我们只有两家店,然后18年一年我们开了七家店,到18年底就有九家店。然后到19年又开了四家店。
本来做事的方法应该是,你做一个事,形成闭环以后,你通过新的认知,改变动作,然后去做第二个周期,再获得闭环,然后再第三个周期。开店这件事的闭环周期呢,往快了说可能是一年,往慢了说可能是2~3年。
换句话说,我们看上去是开了十几家店,实际上所有的这些店都是在同一个周期里。新店的数量很多,但是我们的认知的增长速度其实很慢。
所以这个过程当中,基本上所有能够犯的低级错误全都犯了。从招聘开始,到薪酬,到管理,到市场营销,然后再到总部的整个管理,到IT架构搭建上...基本上每一个职能,你顺着数,所有最低级的那些错误,还不是高级错误,就是在微信文章里被反复各种说的那些,基本上每一个都犯了一遍。
从零道一:在招聘这方面,在公司扩张中,你的人员也随之扩张。在这个过程中,你遇到过什么样的困难?
塔尔盖:第一个例子是说,在我们公司还很小的时候,因为很着急需要人,于是基层员工的招聘就不经过创始人了。事实证明,当时没经过创始人招进来的人,后期几乎都走了。第二个是在很基础的岗位上,大量地用类似猎头的角色,花了很多钱,但是招聘效果一点都不好。也是基本上猎头的钱给完了以后,三个月这个人也就离职了。
因为招人的时候很着急,对技能的要求反而高,就是需要有一个人,上手就能用,因为我没时间培养你。但是对文化就零要求,反正文化不文化无所谓,你愿意来干活就行。
事实证明也是出现了一系列的问题。他不光是这个人离职,有的时候文化不符合的人进来以后,他影响的不只是他自己,可能影响的是好几个身边的人。
所以回头看,都是低级到不能再低级的错误。但是当时真的每一个全都犯了,并且是吃了很大的亏才意识到,然后再去做调整。
从零道一:你会用什么样的方式来测试一个人,看他被招进来之后到底能不能适应公司的文化?
塔尔盖:首先,我们现在要求所有岗位,必须被三个创始人之一面试过。创始人面试的时候,其实是所谓闻味道,主要是看文化。
第二,我在公司内部也经常做培训。在管理层做培训的时候,我经常强调这么一个理念:总体而言,技能是可以被教的,但是意愿是不可能被教的。那么我们怎么样知道一个人有没有意愿呢,其实就是看文化合不合适。所以基本上管理层也认同这一点。
我们把我们的文化做了一些总结和整理,会有一些关键词。所以在招聘和面试当中也会有一些基于文化的打分。
有一些门店做得非常好,他们会在招聘的过程当中反复讲文化。有的人被面到最后一轮的时候,他已经听过三四遍文化了。听三四遍之后,你要么是很烦,自己就不想来了;要么你完全被文化打动,文化本身开始变成吸引你的一部分。
然后用我们一个同事的说法,我讲文化的时候,对方如果双眼没有放光,我就会比较担心,但对方要是眼睛里头闪着光,我就会觉得,这个人多半应该差不了。反正各种各样的方法都在用。
从零道一:讲一两个你比较喜欢问的问题?或者你会用什么样的方式在面试中看这个人是不是适合?
塔尔盖:首先说我最看重什么。我觉得一个创业者,或者是在一个创业团队里工作,最重要的就是两条:第一条是坚持,第二条就是学习。因为我看我自己,真正最后带我走出所有困难的就这两条。首先你不能放弃,第二你得不断反思、不断进步、不断成长。
问问题的时候,我最喜欢问的一个类型的问题是这样的:我会从头到尾缕他的简历,说,你大学时候你为什么选这个专业,你大学毕业以后为什么选这份工作,你在大学当中的收获是什么。
我是想知道,一个人是怎么样规划他的人生、怎么样思考他的人生。用这个来看一个人长期做决策的原因。这对我来说是很本质的一个事情。
因为有时候你问,你遇到困难愿不愿意坚持,这个问题没法问对吧?没啥意义。或者说,你爱不爱学习,这个也没啥意义。但是你可以问他,为什么做出了一个又一个的职业决策,以及他在一个又一个决策之后,从自我反思当中学到了什么?特别是比如说有十年工作经验的人、有过三四段工作经历的人,这个问题问三四遍之后,这个人的思维模式就非常明确了。
从零道一:你和投资人打交道是一个怎么样的过程?
塔尔盖:毫不夸张地说,我在这六年中可能见过300个投资人。为什么见过这么多呢,因为其中有200多个投资人都是被拒绝——我有明确的需求和意向,被对方明确地拒绝。
可能有些创业者很顺利,永远都是有十几个投资人在追着屁股后头,我们没这么顺利。作为一个创业者想要去找投资,你得像一个销售一样。
什么样的销售最好?拧门把手最多的销售最好。你得先有数量再谈质量,所以很多时候就没别的,坚持。一个不行就两个,不行就二十个,再不行就两百个,直到行为止。我觉得这是很重要的一个心态。
第二点是跟投资人打交道的时候,因为你在卖东西,卖你自己的公司,所以很容易想说对方想听的话。对方对你有质疑,你就会禁不住想要取悦。
后来我意识到,没有意义。最终你卖掉,一定不是因为你取悦了他。他要么喜欢你,要么不喜欢你。他不喜欢你,你把自己说成花也没用。他要是喜欢你,你把你最糟糕的东西说出来以后,他是完全照单全收的。他就觉得说,的确是这样,但这对我来说不重要。或者说,挺好,说明你对你的公司认知还挺深刻,反而成为加分项。
总之跟投资人打交道,你要做的事情是,真的去把事情理解透彻,然后把你最深刻的认知展示给他。他要么接受,要么不接受。他不接受,你也不要去试图修正你的这个东西,使得他接受这件事。
到了最后,我发现也没有那么多技巧了,更多还是你公司本身好。你公司本身业务非常好,就意味着你对他的需求可能不如他对你的需求大。这是最好的融资状态,就是你不太需要融资的时候,是最容易融资的。
而且投资人也最喜欢把钱给那些不需要钱的公司。这个世界就是这样,没有人愿意雪中送炭,大家都愿意锦上添花。很现实,你的业务很牛的时候,就会有一堆人围着来找你。当一堆人围着来找你的时候,你的什么融资技巧、谈判技巧都不太重要,为啥呢?因为我跟你聊,这就是我的条件。你不乐意是吧?另外还有八家公司在等着我,你看着办。
从零道一:你是怎么拿到第一笔投资的?
塔尔盖:第一笔其实是典型的吃了一顿饭就搞定的。
很幸运,我参加斯坦福的一个校友会,是个迎新的会。我斜对面坐的是真格的方爱之,就聊起来,她说你在干嘛,我说我在创业。她说你在创什么?我说我在创什么什么,当时纯粹只有个想法,什么都没有。
她说你这个想法不错,干脆我投你得了。我以为她在开玩笑,结果没想到两周之后,这个钱就到账户上了。所以首先我对她无比感激,没有她可能就没有我们的今天。但实话说,这个钱来得太容易的坏处是,我误以为拿投资就应该是这样。后面为了这个,也付出很多代价。
后面就复杂多了。这个的下一轮,我见了大概80个投资人,大概一年时间才最后搞定的。这个的再下一轮又就进入到,我们很好、市场也很火,于是就一堆人在找我们。拿了7个TS(投资意向书),拒绝了无数个小的投资人,好的一塌糊涂。再下一轮也不错,然后再下一轮又很糟糕。
所以我就意识到,一切都是假的。你把你的业务做好,把你的认知搞深刻,这个是最本质的。剩下东西,该发生它自然就会发生。
从零道一:在整个创业的这几年里面,你觉得最困难的时刻是什么?
塔尔盖:最困难的时刻就是2019年。当时我们开了十几家店,而且是迅速开着。在迅速开店的过程中,把所有能犯的低级错误都犯了一遍。导致的结果就是2019年的时候,快速地赔钱、在失血,并且看不到有好转的趋势。正好2019年资本市场又很糟糕,融资又看不到希望,所以非常的危险。
在这么危险的时候,当时我参加了一门课程,上面有一个大佬说了这么一句话,他说:“同学们,你们放弃幻想。现在2019年不好,不要觉得2020年会好。你们所有现金流不正的公司,立刻开始踩刹车。你要记住,即使你踩刹车,从你踩刹车开始,到车停下来,是有一段距离的。而且在你踩刹车那一瞬间,有可能你的burn是更大的。”
他说完了以后,我就意识到说,我现在可能要面对现实了,我不能这么耗下去。
后来十一假期的最后一天,我们三个创始人碰了一下,决策了一下应该怎么办。我们就得出结论,把所有能够砍掉的费用在一个月之内全部砍掉。这里包括人员、项目,包括一系列的东西。
这个是非常难过的一个决策。因为最终我们裁了大概40个人,其中有很多都是我们自己招进来的。而且你这样裁人的时候,跟平常说,这个人表现不好,把他裁掉还不太一样。是公司自己表现不好,让他们来去承担这个事情的。那是绝对是创业最糟糕的一段时间。
从零道一:在裁员了之后,整个公司有没有发生什么变化?
塔尔盖:这也是很有趣的一个事情。当时我们最大的担心就是,这样的裁员会不会导致人心惶惶,即使没被裁的人也不想做了,纷纷跳槽找工作等等之类,但事实上没有发生。
这件事情发生前前后后大概一个月时间,一个月以后,整个公司就进入到一个新的状态。不但没有人心惶惶,反而似乎更有战斗力,更加欣欣向荣,而且部门沟通也变得顺畅,政治也在变少,效率也在变高。这个是我当时没有想到的。
从零道一:后来的几个月发生了什么?
塔尔盖:2019年10月做的动作,11月肯定也不好,12月就开始有起色,很开心。然后一月的头二十天是我们最好的二十天,特别的好。然后紧接着就疫情,疫情了以后到2月份。首先是过年,停了一个礼拜,过完年以后不能开业。而且当时的状况是,你根本不知道什么时候会开业,这个就很可怕。我们当时有三百多个人,十几个门店,房租、人员工资都在付着,却不知道什么时候能够开业,是一个很恐怖的状态。
从零道一:当时你做了哪些事儿?
塔尔盖:我们当时嗅觉很灵敏。因为我们自己在医疗圈子里,很早就听到武汉好像有一些状况的声音。有了点外界的声音以后,我们当时的第一反应是,如果这是非典,该怎么办?我们马上意识到说,如果这是非典,就意味着我们肯定会关店。
关店的话就意味着,首先从客户端,我们有点担心可能会有挤兑;员工端也是,因为是过年,大家都散在各地,又不能开工,大家又人心惶惶。我觉得没有比这个更糟糕的情况了。
所以我们从一开始我们就定了一个基调:不能允许大家进入到那种恐慌的状态。因为恐慌这个东西就像踩踏,你一旦恐慌了,就会越来越恐慌。所以我们从一开始基调就很明确:不但不恐慌,还要把坏事变成好事。
怎么样坏事变好事呢?我们平常总说培训,但是总是没时间,好了,我们接下去有充足的时间做培训。我们立刻成立了一个小组,把所有的职能和团队都组织起来。找了很多课程,我们内部的人来充当讲师,把全公司的大课程表都拉出来。
在疫情停业的那一个多月的时间里头,我们真的是一天都没有浪费,全员都在非常紧张的培训当中。以至于疫情结束的时候,有些同事还说挺怀念的,说是找到了当年学校的感觉,工作了以后就再也没有过这么集中、大量、高效的培训。所以他们感受还挺好的。
从零道一:你在不管是公众号还是知乎上,会写很多反思总结。你的自我反省、学习的过程是什么样的?
塔尔盖:我非常喜欢做的一件事就是思考本质。你如果能够给我一片空白的时间,没有人打扰,让我去思考一个复杂问题的本质,这件事对于我来说相当于是享受。
对于公司的很多事情,我的脑子里基本上是会长期处在思考这些的状态下。从这个角度来讲,我的脑子基本上没有停机的时候。任何时候,洗澡、上厕所、走在路上,或者吃饭的时候,脑子里都会去想。
在去想这些东西的时候,我特别喜欢梳理框架。怎么样把一个纷繁复杂的事情,第一步是往下去想背后的为什么;想完为什么以后,去梳理这里面的关键点。用非常简单扼要、明确的方式去把它总结概括出来,使得我可以跟给别人讲。
因为我发现我还有一个需求,就是我想明白一个复杂的事以后,特别享受把这件事情告诉别人。思考它和分享它都是我喜欢且享受的事。而分享它其实也是倒逼着我把这件事情真的想明白,能够三言两语说清楚,这是一部分。
再一部分,在这个过程当中,我会读大量的书,我也挺喜欢听各种各样的讲座,听一些牛人分享。当你已经有了大量思考的时候,你再去看书或者输入什么的时候,那个状态是不太一样的。
我特别喜欢改变思维的书,就是那种当头棒喝的书。看完书以后让我觉得说,我靠,这个东西,我原来的思维可能完全是错的。
比方说塔勒布的书,我就很喜欢。我经常看到一半的时候,需要静一静,把书合上来停一会,回想我刚才到底看到了什么。所有打开盲区的书、改变思维的书,我都特别喜欢。
从零道一:在过去的这么多年的时间,你觉得自己的领导力风格是怎么变化的,以及在领导力上你学到了哪些东西?
塔尔盖:这是个很大的话题。我自己的领导力的风格的变化,在我上一份工作,其实很容易做。什么意思呢?我们公司是很牛的五百强公司,我不用担心。首先,这个公司的品牌本身就可以吸引一些很优秀的人才。第二,我们公司的薪酬也很有竞争力,吸引人才就更加容易。我们做的工作也不是性命攸关的工作,大家认真做、好好做,肯定能做的不错。
这个时候,我的领导力就跟我的之前说的个性特点相关联,希望别人喜欢我、认可我。所以最主要是给人创造价值的空间。
我给别人创造价值有两个方式。一个方式是放权,我非常喜欢给大家自主的空间,鼓励大家自己去做事情,我在背后做教练这个角色。
第二个是我非常喜欢分享。所以在上一家公司,我一个人给我们团队做过的培训,可能比所有同级别的其他经理合起来,给他们的团队做的培训的数量还要高。
这个事情的好处就是,我团队里的人的感觉很好,他们觉得有被充分授权,又经常能够获得我的经理发自内心的分享。因为我本来就是一个很喜欢思考和学习的人,所以我总能听到很多新鲜有趣的东西,大家感受就很好。
但是这里面避开了所谓的令人不太舒服和不太开心的东西。为什么可以避开?因为在一个做得很不错的五百强公司里,你不需要做那么多让人不舒服的事。你正常往前做,再做一些特别美好的事情就可以了。
所以在上一份工作的时候,我的团队对我的整体评价是非常高的;不是我的团队的人,对我的评价也非常高。因为他们看到的表象是,塔尔盖经常给团队做培训,非常给团队授权、鼓励他的团队,他的团队的氛围整体而言非常正面、积极向上。这样的一种领导力。
但到今天,就生活变残酷了很多。这个东西不够好,我们可能就会饿肚子。你的感受好、我的感受好这件事,可能没有那么值钱,更值钱的是我们最终能够养活自己。
这里就要就做很多很困难的事情,包括做一些你可能不太想做、不太喜欢或者不太擅长的事,包括给别人很大的压力。
我们公司有一个工具,我们很喜欢达克效应。一个人愚昧之巅、绝望之谷,然后开悟之坡。从「愚昧之巅」到「绝望之谷」这个过程不会天然发生,可能需要有人推一把。
做「推」这个动作,其实是我原先非常避免的。我原来极其不喜欢、甚至可以说害怕给别人负面反馈,这件事让我非常的不舒服。内心深处我问过自己,为什么这么抗拒这件事,我觉得是我特别害怕别人不喜欢我。
但是现在创业,如果我做所有事情的第一考量是别人喜不喜欢我,我公司必死无疑。所以甭管你喜不喜欢我,我就是要给你非常不好听的负反馈。而且有的时候我的反馈非常难听,这个难听本身就是目的。我的目的就是为了给你足够大的刺激,使得你有足够大的动力可以改变自己。
这可能是我跟那个时候最大的区别。做培训、做分享、授权这些东西,现在我仍然很喜欢这样做;增加的部分就是我现在对人比原来严苛了很多。
从零道一:在公司里你如何鼓励大家更加清晰直白地互相给反馈?
塔尔盖:首先从理论上来讲,我们要让大家明白,什么是健康的反馈,反馈为什么有意义。这方面的课程我讲过很多次,我的一个合伙人也专门一个课,就叫「反馈」。从为什么给反馈、怎么给反馈、什么是好的反馈,这个角度来讲。
在理智层面,大家都承认应该给反馈,反馈是有好处的。我们公司文化鼓励反馈,而且是不分上下级的,任何人可以给任何人反馈,这是从逻辑层面。
然后从实操层面来讲,我们会组织360。360的方法就是现场组成一个团队,比方说二十个人,围成一圈,一般是所有人给级别高的人反馈,比方说是给门店的店长反馈。而且要求反馈不要开成茶话会,也不要开成表彰大会,就是说真实的事情。
但是我们也要求不要搞成人身攻击,大家都说事实:你做了什么,我的感受是什么。这样的会我们开过很多。这个东西被日常演练了以后,就很简单了。当人们发现,别人这么做不但没有出问题,而且还因为这样做而获得了认可的时候,他就会去学习。
我们在内部的信件、周报等等之类的沟通上也是,我会非常鼓励年轻人反映问题。甚至有些人可能反映的方式不太好听,可能有抱怨,或者是说一些过头的话。但是我们公司,至少在我的知道的范围里头,从来没有因为一个人抱怨什么事情受到批评。只要他没有说谎,他说的是事实。
更多的时候还是,你抱怨的事情是怎么回事,我们去理解它,然后我们去想办法去解决它。所以公司上上下下大家都会很明确,至少我们三个创始人对于反馈的态度是,任何反馈随时愿意倾听。
从零道一:Netflix的创始人和HR最近都出了书,号称说可以几乎不要休假制度、报销制度等。你怎么看Netflix的这种文化和管理方式?
塔尔盖:我在创业之初看了Netflix文化的PPT。我当时非常喜欢,非常震撼,非常被打动。我当时就觉得,这就是我们公司要做事的方法。后来在实践当中发现,做任何事情一定要分行业、分阶段。不同行业是完全不一样,同一行业、不同阶段也是完全不同的。
对我来说,里边的一些理念我还是发自内心的认可的,但实操来讲就不现实。很简单,首先你雇的人员的是什么样一个特质?Netflix雇的员工可能本来就非常自我驱动,是所谓的知识型工作人员。然后再一个,它的生意模式可以支撑很高的薪酬。
我的利润空间允许我有很高的薪酬,并且我本来我也要招这种自我管理能力很强的人的时候,我当然要用这种文化。这就是最合理的、最大化的方式。但问题不是每个行业都是这样。所以那里边90%的东西拿到我们行业来,我觉得都完全不适用。
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