课程背景
一、企业痛点
价格战，成本高，增长乏力，利润低；
除企业家外无人操心经营结果，各部门只关心局部工作；
部门经常为了局部利益，牺牲全局利益；
业务部门缺乏利润意识，习惯性价格竞争，没有盈利压力；
市场压力在公司内部传导不足，缺乏市场意识；
公司缓慢，市场反应缓慢，客户响应缓慢，经营决策缓慢；
组织缺乏活力，机构臃肿，人浮于事，推诿扯皮；
要资源的多，背责任的少；
缺少既懂专业又懂经营的人才；
公司发钱发奖金了，但没有激励效果，甚至增加了矛盾；
二、培训收益
一是学习华为创新的利润中心模式，即拧麻花式的双利润中心经营机制，如何做到没有复杂的内部交易，如何做到兼具大平台的集约化优势和小经营单元敏捷、活力优势，实现长期有效增长；二是学习利润中心的一般性原理和方法。让企业获得如下收益：
驱动成长：学习划小经营单元，增加企业的驱动力，解放老板，激发各经营单元的发展潜力，实现企业成长。
提升利润：学习利润中心的经营机制，强化各部门和员工的市场意识和经营思维，人人关心公司的经营结果，提升公司的盈利水平。
提高效率：学习通过拧麻花式、内部交易和费用分摊，传递市场压力，增强内部协同，提高内部运作效率。
激活组织：学习责任结果导向和获得分享制，激发组织活力。
量化经营：划小经营单元，通过预算、核算和经营分析闭环实现经营改善，建立以量化经营结果为主的利益驱动机制。
培养人才：学习划小经营单元，建立利润中心运营机制，培养经营性人才。
三、福利赠送
1、利润中心建设工具包
2、半年内线上辅导一次
课程大纲
第一部分：利润中心模式概述
1、企业经营的挑战
2、组织创新实践
四种模式比较：阿米巴，人单合一自主经营体，事业部制，华为模式利润中心
3、五种责任中心
4、利润中心承接战略，激活组织
5、利润中心建设的内容与步骤
第二部分：利润中心组织
1、组织的演变
组织演变逻辑；组织设计的因素
2、华为产品与区域利润中心双线管理
组织变革历程；独特的利润中心模式；组织与利润中心演进逻辑与启示
3、利润中心组织设立
利润中心维度、条件、内部交易关系、层级、原则
4、利润中心组织的权限
5、研讨：定义您公司创造价值的核心部门，哪些单位可以定位成利润中心？设计内部交易关系和交易标的。
第三部分：利润中心核算
1、管理核算
核算是战争指挥权；会计核算的层次；财务核算与管理核算；利润中心管理报表
2、管理利润表的设计
管理利润表的逻辑；报表设计原则；华为的利润中心报表框架；贡献利润；基于最小核算单元的双利润中心核算
3、内部交易定价：四种内部定价方式
4、费用分摊：意义、原则、维度、要点
5、研讨：设计您公司利润中心的管理利润表，内部交易定价方式。
第四部分：利润中心全面预算与经营分析
1、利润中心全面预算
从SP到BP；年度目标；从目标到关键举措；从目标到预算；弹性预算、利润中心预算模型、利润中心预算要求
2、利润中心经营分析
经营分析的定位；经营分析报告的步骤、内容结构、方法、差距分析；价值链核心环节的经营分析
第五部分：利润中心的评价与分配
1、华为公司的经营目的
经营理念的误区；华为公司经营目的
2、利润中心评价
以责任结果为导向、以商业价值为导向；四种绩效评价模式比较；评价指标设计；多打粮食与增加土壤肥力；产品与区域双利润中心拧麻花
3、研讨：设计您公司利润中心的年度考核指标和关键举措
4、利润中心分配
华为公司的价值分配理念；薪酬和奖金包设计；战略授予制与获得分享制；华为的薪酬分配
专家介绍
Aaron 老师：
四川大学数学学士、南开大学经济学硕士。
曾在华为技术有限公司从事利润中心建设与运营、项目财务管理工作。拥有10多年的管理咨询经验，曾主持过的项目的专业领域包括战略、财经、组织与绩效薪酬、内控，在利润中心建设与经营方面具有丰富的理论知识和实践经验，能打通战略-财经-人力资源经营系统。
报名事宜
开课时间：2023年6月10日。
培训费用：企业组团参加，每组30000元。旁听人数不限。
适合学员：董事长/CEO/高管团队；业务部门/职能部门负责人；HR/财务/战略/企管/运营等。
报名咨询：格格老师（18603075818）
（扫码报名咨询）
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