我们一直在说‘入口就是一切，粘性就是一切’，然后我们也本能的对号入座为这些都是针对学生的。

但从某种角度上来说，虽然，我们和教师的架构是管理者和被管理者，但工作其实是平等的伙伴关系。

内部接洽时，我们可以把老师看成一个客户和产品上的一种关系，老师就是管理者的客户，如果我们对教师也能形成一个入口，用入口粘住教师，岂不美哉？

今天我将从管理层面分析，怎么用入口用粘性粘住我们的教师。

是不是机构越大，对教师的粘性就越大呢？

我们先来看一组数字，

08年到11年间，新东方在还没有正式推改革时，与我同期的还有几个人，而我之前期的几乎没人，而去年新东方的教师流失率在10%以内，下降了五分之一。

这最主要的原因并不是因为公司规模大了，而是管理者的能力在不断上升，拓展了管理半径。

公司组织结构的支持管理半径是有限的，如果管理半径不够大，即使机构做大，也必然会分裂。管理半径是保证内部管理战略上结构搭稳的关键。

既然教师的出走与机构的规模并没有强关系，那么，老师出走的原因是什么？那我们该怎么去做？

如果想不清楚，我们反过来想。

纵观其他一些员工流失率比较低的公司、行业、职业，我们会发现员工用于产生价值的生产要素和生产工具都是由公司提供的，脱离公司后，员工是不能实行生产的。

比如，工厂里的工人，除非在特定节假日，可能会探亲访友导致中间有一些工作转换外，正常情况下，一辈子只从事这一行。

Why？

因为一般的公司和行业，均会为员工提供必要的生产工具或生产要素。纺织厂工人要纺布，织布机或织布的原材料，工人无法自己制造，只能依附公司资源，而脱离了公司资源，员工是不能实现自动生产的。

而老师不一样，老师可以自己完成生产要素和生产工具的提供。

比如，教材（生产工具）的研发虽然可以由几个名师编写，但老师没有好教材也能上课或者老师在机构呆两三年，也清楚教材内容和教学内容可以自己开发教材。

进而，老师就不需要依靠机构了。而且，学生的情感粘性也在教师手中掌握，‘教师离职高’水落石出。

这就是教师出走的第一个原因，机构没办法提供生产要素。

其次，教培业市场分散，大机构、无数多家小机构、超小机构、微小机构、个体户一起争夺市场。正是因为多数机构没有控制市场的垄断能力，所以，老师即使单干也能招到学生，老师也不需要依附于机构进行生产工作。

再次，教培业的教师‘全才’有余，细致分工不足。

老师可以不需要与别人合作就能完成‘招生-编写讲义-上课-考试-家长会’等一系列的工作。

最后，价值难变现。

比如，A教师在机构中教的很好，学生也很喜欢，一定有些支付能力不错，又喜欢A教师的学生，愿意支付教师A更高的课时费来上A教师的课。可能A给该学生上课单月收入就能过万。而对比在机内，代课非常多的教师年薪也不过几十万。

教师会觉得学生都是冲自己来的，会急于把名气变现成金钱，而忽略了背后更重要的机构光环。这也可以很好的解释为什么大部分名师出走后，并没什么‘大动作’，几乎都是不了了之的结局。

上述四个原因促成了教育行业老师的高流失率。

那么，怎么逐个击破问题，有效狙击教师的高流失率呢？

一、机构提供生产要素、生产工具

让教师从全才模式剥离。教师的生产工具（教材、试卷等）由机构统的教研专员或是教研团队统一编写。教师不需要自己提供生产要素，工作量减少，幸福感上升。在弱化教师自生产能力的同时，也提高了教师对机构的情感粘性。

另外，借助互联网工具，加强机构生产工具的效用。

比如，新东方的教师在线备课系统、SPOC（Small Private Online Course 小型私人网络课堂）平台，VPS（新东方进步可视化教学体系）等。

教师习惯了我们的在线备课、讲课以及服务平台，再去到其他其他平台时，就会不习惯。这跟我们用惯了IOS系统再去使用Android系统会觉得蹩脚是一样的道理。

另外，我们的平台会按照我们内部的想法不断完善，而其他平台虽然也在按照他的想法不断完善，但并不一定适合我们的老师。毕竟，每个机构都有自己的‘性格’。

那么，我们要为教师提供更好的生产工具，老师通过使用我们提供的生产工具高效的完成工作，非常开心，但离开之后，没有了这么‘开心’的工具后，就会无所适从，那么，他留下的概率就会提高。

这与视频网站办会员的道理是一样的。如果在爱奇艺上我们看过了无广告的电影，再去看长达一分半的广告是很折磨人的。如果没见过太阳，我们永远都不会觉得黑暗可怕。

二、垄断入口，捆住基础类产品的学生

入口控制不住，老师就可以自己招生。

想留住老师，很重要的一点是，我们如果不能垄断入口，机构也一定要有一个入口级的产品。

比如，在学而思之前，针对小升初，大家都只做最后一年的冲刺，典型的终端，刚需，可以标的高，赚钱，但谁都可以从前端分流这部分学生。

学而思进入后就做了后期延展，针对小学三年级的学生开设班级。虽然这类产品，家长的诉求并不高，但是可以捆住学生。

学而思通过家长帮控制了低年级（二、三年级）的学生，高年级教师想出走是很难的。因为低年级的学生已经被机构牢牢掌控了。

另外，如果各个阶段的名师，都是经由初一年级、初二年级、初三年级、高一、高二、高三这样一个完成的年级体系晋升上来的。

名师晋升的闭环能拴住高考老师，守住末端，带来 100、200的多人班，收益利益上升。

这个上升的利益收益反补回入口班和免费班，入口年级的流量就也就掌握了。这样就形成了一个‘多教师-高收益-入口流量+过程流量’的良性生态。

机构把入口跟过程都占了，教师即使出走也招不到人，试问谁还会离开呢？

三、劳动分工

细化分工的背后产生的是一种强烈的逻辑联系，它让老师只能够在机构提供的环境下才能实现收益最大化。

这个逻辑联系比生产工具还要强。

生产工具虽然标准化、特性化（每个公司不同），老师强适应一段时间恐怕也能接受。但细化分工不同，各公司的内部结构是不一样的，专项分工好、技能优秀的教师，是不大可能在工作内容方面，平行的移动到别的公司或是自己创立的公司的。

当团队变大后，每个人的时间、精力有限，不可能每件事情都抓好。此时，我们要明确，如果老师能将擅长的一个点或者两个点做到极致，他就能给这个团队带来贡献，当团队中每个人都能将擅长的点做到极致时，团队间就会相互作用，形成一个很强大的团队共同体。

除此之外，编教材、研发、推广等细化分工，让每个人都做最擅长的事情，这个边际效益是最大的，产生的收益是最大的，那么机构回报给员工的一定是价值体现中最好的。

那么，这时老师出走他是会犹豫的。

‘我擅长的是 A，B、C、D不擅长，如果我去那家公司，不能给我提供B、C、D 同样的服务，不能让我继续从事A，要有更多分散精力的事情做等等，

那么，我的定位产品做到最后就会打折扣，我产能就减少了，最后给我的回报是不可能增加的。

这就是细化劳动分工粘住教师。

四、让教师的价值变现

教师在机构的背景下产生了名师光环，很容易产生自我晕轮效应，所以机构为教师的‘光环’买单，补偿名师的失衡心理。

西方的服务业为什么发达，因为西方的服务也有变现方法——给小费，价值很好变现，所以西方服务员很开心。而我们这儿没有给小费的习惯，所以，服务员各个都苦大仇深的。

因此，我们搭建了一个可以兑换教师价值的平台——私播课（SPOC），教师周一到周五的大部分上课留白时间可以录课，然后，通过名师的粉丝经济，将名师价值变现，同时也有效的防控了教师私自代课。另外，多渠道多方位的服务学生，学生成绩提高，家长对教师更认可，在未来也会给老师带来更多价值。

互联网的使用，使我们价值变现的手段更多，而价值变现会让老师也不会走，老师已经在这个地方变现了价值优势，就必要去别的地方了。

结 语

关于教师出走，我们在技术方面让教师的工作效率，人力效率提升；

通过技术让名师的价值变现；

通过市场方面的垄断，控制流量，真正的掌握话语权，让教师的理想主义目标和现实主义手段完美结合。

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作者：小狼 

编辑：李佳琳

排版：小林

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