一款AI产品的成长之路——“产品-市场对角线”的实践

基于大模型的最新产品算是完成了v0.8版本，周五或周六会发一篇这个最新产品的总结，包括产品创意、风险选择、技术选择、用户体验大于一切、如何将大模型结合到实际场景中等等。在这之前，先发三月份写的产品心路，做一下预热，哈。

本文的主要内容：

• AI产品力石小知的0-1
• 市场、推广对于产品最终成功的重要性
• 我自己总结的“产品-市场对角线”理论和实践

Enjoy！

在前几天公司的年度启动会上，周老师（副总裁）展示的PPT上有一页让我印象深刻，他展示了公司目前现有的8大主力产品在项目中的复用率，小知是唯一一款复用率100%的产品。当然，我知道这个100%是在一定时间段内来说的，如果时间拉长到三年半的区间，小知不可能做到100%的复用率，况且加上小知的知识运营、数据运营等工作，100%也就仅限于软件产品层面了。

虽然作为当事人，我会感觉到其中的筚路蓝缕，且SaaS道路一直未真正打开。不过这些都没关系，小知作为一个团队的努力成果，依然有很多值得和大家分享的地方，特别是在产品的0到1过程中的点点滴滴。

在开始分享前，先对复用率给出我的观点：产品复用率这事情，和产品经理的关系可能没想象中那么大，顶多只占1/4。

好了，接下来我开始分享小知的三年产品成长心路，看完之后你应该能同意我的一些观点，并且看到我们在做产品上的一些方法。

一、艰难起步

01 开始于普陀山

2019年初，我在跟进西溪湿地的一个演艺项目（就是现在的“今夕共西溪”）的数字化营销前期方案共创的事情，后面因为我们实在缺少数据，于是放弃了。到了2019年夏天，当时我带领的大数据团队内部已经形成一个想法，我们需要有一款服务C（这里指游客）的产品，收集数据，这样我们可以对市场有充分感知，并且为我们的客户（景区、博物馆、文旅集团等）服务他们的客户（游客/观众）是一件很酷的事情。于是，我们基于关老师之前给我们展示的一个智能客服的产品展开构思，策划了一个基于AI的游客服务助手产品，并做了PPT，去普陀山拜访了首个客户。

说起来第一步踏出去是很顺利、很幸运的——客户非常接受我们的想法，对创新事物持拥抱态度，并且李主任当场表态，只要可以给普陀山的游客带来更好的服务，他们愿意当小白鼠。这给了我莫大的鼓舞，回杭州之后，我们就开始规划产品设计和研发。

02 一支很有活力的团队

当时大数据团队除了我之外，全部都是分析师，虽然他们里面最低学历都是硕士（包括世界排名前30的大学海归硕士），但是不懂产品设计，也不懂工程型的编程语言（他们精通Python、R等更适合数据分析的语言）。而作为一个刚刚”想象“出来的”产品“，不可能动用公司的研发中心资源。

但这样的团队是有很强的学习能力和创新能力的，于是，我用水笔画在A4纸上画了一张张原型。然后向公司申请了一个实习生名额——我的学弟，会写Java，然后再招聘了一位前端工程师（后面去了大厂）。就这样，过家家似的，产品在当年的9月26日在普陀山正式上线了。

然后，接下来就是我们自己不断地感受到这个新产品的”Low“，它还有太多我们想做却没完成的功能。客户那边在使用的过程中也不断给出意见，大部分我觉得都是合理的，我们应接不暇，当时我已经准备开始重操代码了。正在这时，和我一起工作多年的小明（也是国内著名开源作品knife4j的作者，月均下载量>50万）阴差阳错地加入了小知产研组，于是产品能力开始快速提升。而且更重要的是我们开始了底层架构的调整，目的是为了迎接这个产品不断变化的需求，因为这时候我们也不知道这个产品未来的形态是怎么样的，就像我们老板（他一直非常支持我们的孵化产品）当时说的，只有一个普陀山并不能证明这个产品是符合市场需求的。

03 开始走向市场

于是，摆在我面前的新问题就是获得更多用户的认可。在这件事情上，我首先做的事情是自己先去跑更多客户，这里也非常感谢一些现同事、老同事的帮助，介绍了大量他们认知的客户。我和团队的销售（另外一个小明）在2019年的Q4跑了大概30多家景区，拜访了大量景区客户，收集了很多好的需求（包括部分客户痛点）和使用场景。于是，2020年疫情复工之后，我们在一边不断升级产品的同时，也直接或间接地有了颐和园、天台山、九华山、杏花村、西溪湿地等一波新客户。

然后，非常重要的是我们开始了真正的产品方案PPT编写。虽然三年后回头看，当时的PPT是如此的”不堪入目“，但对于当时的我们来说，已经觉得”有点东西“了，特别是后来加入的小黄，让方案有很大提升。我们将方案推向解决方案部门，做讲解、培训，做产品演示，于是”征服“（其实是祈求他们认同）了一些解决方案工程师，包括泥叔、江海等同事。他们将力石小知的方案单独或者整合进他们的项目方案中，于是，在他们的推动下，在销售同事的努力下，我们的客户数增长很快（当然都是以项目的形式）。

这个阶段，我根据实际情况，集中创作了一些关于小知的“故事”，比如佛脚杯营销的故事和尿不湿游客服务的故事，这些故事最后在老板的口中得到了升华，哈哈。但是故事在于产品传播中真的非常重要，特别是后面的一些基于数据和AI驱动游客服务的案例故事，我觉得是对订单转化有很大帮助的。提到数据，这个产品的初衷就是要解决没数据的问题，后面有数据了，我们还真的完成了前面西溪湿地碰到的没有数据问题的闭环。

04 客户成功小组

一段时间之后，大家发现我们的很多客户其实是”静默“的，他们在小知上线之后却感觉不到它的存在，特别是那些在项目中带来的客户，这一点也一直在公司内部被诟病。在之前的一段时间，因为疫情，公司的组织架构也做了调整——我这边的大数据团队被并入到原运营中心，还并入了大量的产品和研发人员，组成了BOD中心，BOD的意思是建设+运营+数据。对我们最大的变化有两个：

• 我的注意力被大量迁移到了项目和老游管佳产品（后面还会提到新游管佳）；
• 因为BOD中心的分管VP是运营方向的，深处运营中心，小知团队开始有了运营意识。这段时间大家都学会了和我们最好的几家客户打成一片，直接的好处就是不断收集到新的、真实的一线需求，而且客户对于小知这个产品也更加重视，真正使用起来了。我们这部分工作目前叫知识运营，其实我觉得后面可以改成客户成功组。

二、产品-市场对角线

好了，接下来要来说说我在这次产品的发展过程中总结出来的方法论，一直到现在，经历几个产品，都让我受益匪浅。

我们来看看下面这个图，什么是产品-市场对角线，不需要去百度查这个名词，因为是我刚刚”发明“的。

产品-市场对角线

你会发现，我上面说的整个历程和这里是完全匹配的，从一个idea，到第一个愿意试错的客户，再到MVP（最小可用品），再到v1.0版本出现，进行渠道推广，再到后面建立运营和客户成功来收集客户反馈数据（加上游客的需求数据，以及后面又加入了埋点分析数据），不断迭代升级，整个产品发展逻辑已经形成了闭环。如果你在打造新的产品，也许可以参考。当然，我们的产品市场是面向toB和toG的，和toC的逻辑会有一些不同，在toC的领域，也许我说的这些，对于你们来说和吃饭一样平常。

产品-市场对角线对产品可以做到100%复用是有一定关系的，因为我们对市场需求的感知是更加敏感了，是主动在变，而不是被动在修改。很多时候，我们总结了来自各景区的优秀实践，然后进行了优秀实践的分享，所以很多优化功能都是在客户发觉之前的。

01 早期客户的重要性

小知最后能在市场站住脚跟，我觉得很大程度上得益于早期客户的支持，特别是普陀山、颐和园和西溪湿地这几家景区，他们有一些共同的特点：

• 客流很巨大：在疫情前普陀山年游客量过1000万，颐和园的客流也同样恐怖，所以到现在几千万次问答对于一个文旅产品来说已经是非常大的量了。我之前在社交媒体上也说过，一个应用，当年使用次数过千万的时候，你会碰到各种脑洞大开的问题。一个产品只有经过饱和市场验证才敢说自己是个成熟的产品；
• 客户很专业：上面提到的三家景区的主要对接人都非常懂技术、懂业务，且都很有情怀，所以和他们一起打磨产品也是一种幸事。在文旅行业我一直都是乙方，没有他们的甲方思维灌输（这里说的甲方思维是他们对景区的管理，对游客的第一线服务），小知是不可能真正贴近市场的，而且通过他们，我们基于小知又创造了一些新的有价值应用。这和《跨越鸿沟》里面说的早期市场的特性还是很像的，你需要有几个“极客”用户（客户）；
• 反馈很及时：我们可以通过数据发现问题，但是你不可能完全知道现场发生了什么。而我们的这三家早期客户对于问题的反馈是非常快速的，第一条提到的那些千奇百怪的问题，多数都是通过我们的客户（运营人员）在微信群里反馈的。

所以大家做一款新的产品，早期客户一定要选好，我对于我们这个行业，是定了这三条筛选规则，你也可以对自己所在的行业定一些遴选规则。

02 渠道是跨越鸿沟的快捷方式

这样说可能不太好，因为跨越鸿沟其实需要的是PMF——产品和市场需求的匹配，但渠道是次选。

最开始的客户基本上是靠我们团队自己获取的，但那远远不够。于是我们看上了渠道，当然，最大的渠道就是公司自身的营销中心，他们有大量销售人员，遍布全国14个省市。

要打动他们其实也很容易，因为只要你的产品可以给他们创收，大家是一拍即合的。但是千万别以为他们会主动，我们还是需要做很多事情的，比如：

• 标准的PPT：我发现自己的PPT能力就是在这一阶段练出来的（自己感觉在公司应该属于TOP5水平，哈哈），三年估计优化了30个版本是有的，而且还有讲PPT的一套话术；
• 产品方案有竞争力：非常重要！！！感觉有一半的客户就是因为我有相对完善的Word文档，所以我们的售前工程师很容易地就集成到了他们的项目方案中，销售的通途就打开了。而且我们还配套了投标演示的一系列手册，很多时候小知也成为了销售在竞标过程中的一个大亮点；
• 清晰的价格体系：这一点倒是被老板倒逼的，之前我自己没有意识到重要性。但是价格体系划定好之后，销售（或外部渠道）知道毛利润高，加上交付快，只要客户不明确拒绝，他们都会放进项目里去；
• 勤奋种草：在产品的渠道建立过程中，我还需要各种种草，那时候公司内部各种培训，还需要去外部合作公司做产品培训。那段时间之后，我发现面对两三百人的场子演讲，我已经不发抖了，哈哈。

说到外部渠道，只要讲一个故事就可见一斑。一年前有一个国内几乎无人不知的博物馆项目，参与竞争的是BAT里面的两家，以及两家运营商。业主就问了，为什么你们也有小知？他们几家也都有？小知在他们四家的项目方案中都出现了，业主印象深刻。

大部分人对于PMF是没办法准确把握的，我也是，所以退而求其次，做好推广，做好渠道，一样可以让产品快速扩展起来。

03 优化成本和技术

我们做的第三件事情就是优化成本，因为之前怎么快怎么来，所以我们采用了大厂的一些云服务（包括核心的NLP组件），快速让产品跑起来。但是后面我们感觉成本有些吃不消，所以做的第一件事情就是把核心组件自研重写。

也是因为技术的发展，我们在自研的过程中采用了向量数据库+BERT替代了原来大厂的服务，虽然有一些维度上没以前好，但是总体效果上还得到了一些提升。这么做的好处很明显：

• 更低成本：给销售的提成可以更多，外部渠道也更有积极性；
• 可以大范围试用：我们当时开了很多试用客户，当然是有转化的，但是试用客户的转化率不高。所以我现在也不知道是我们的试用策略有问题，还是说这本来就是扩大范围之后带来的成功率下降；
• 技术扩展性提升：前面说的我们有一些外部渠道商，除了大厂之外，其他的渠道愿意帮你卖产品，最大的诉求是你的产品可以和他的产品做技术上的结合。没有自研的NLP引擎之前，我们在这一块限制很大，很影响与行业内的友商做产品上的深度结合。

在把销售渠道建立之后，就需要去考虑成本了，这是我们做的第三件事。

04 运营+

这应该也算是我的一个独特的心得吧，就是我不会去做一个纯粹的软件，而是会做一个软件和运营结合的产品。

完全的软件产品太容易被抄袭了，果然，在我们的产品开始热起来之后，我们行业内最早的公司就开始抄袭。在开始是他们的董事长在公司年会PPT上重点分析了小知（有截图），第二年就出来了一个几乎长的一模一样的产品。但是半年之后，他们的那个产品歇菜了，虽然他们作为老牌企业，手里有几千景区客户，但是还是没有推起来。

我现在可以说的是，这里有很重要一点就是运营上的区别。我们的运营其实分为几部分：

• 知识内容运营：我们有专业的团队在处理这方面的业务，而且打交道的客户多了，他们已经形成了SOP和部分的业务自动化，效率和质量都是远超同行的；
• 数据分析能力：在近两年的销售过程中，我觉得最打动客户的就是数据分析和实时营销能力，对话和意图数据很值得分析，而且是可以用于营销推荐的。说白了，后面很多客户买的并不是小知，而是基于小知的“数据OS”。

总结

好了，啰啰嗦嗦说了这么多，是对前面三年产品心路做一个总结。

下篇，说说今年的产品，基于大模型（LLM）的产品是怎么出来的，相对于小知，这次打的是富裕仗。敬请期待！