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神策桑文锋:做SaaS,如何实现近100%的续费率|甲子直播第八期回顾

桑文锋 甲子光年 2021-06-22

市场种果子,销售摘果子。


作者 | 桑文锋

整理 | 楠哥 



科技to B,好技术和好产品常有,而顶尖的营销却不常有。
 
毕竟许多科技公司都是“技术大佬”创业,他们更擅长打磨产品,对市场、销售却常需要从零学起。
 
而第八期「甲子直播间」,我们就邀请到了一位从基础数据技术专家转型产品、营销一起挑的CEO——神策数据创始人桑文锋。
 
这家向第一个客户只收了5000元,4个创始合伙人全是技术男的SaaS公司,在过去三年,却实现了超过100%的收入年均增长,同时,续费率也接近100%。
 
此次直播中,桑文锋分享了他从0到1建立营销体系的详细历程与干货总结,要点如下:

 

1.市场的关键是让客户主动找到你;
2.市场和销售是营销的两个环节,前者种果子,后者摘果子;
3.CEO是最大的产品经理;
4.互联网思维的核心是迭代思维;
5.强化服务体系就是强化销售。

 


1.To B企业创业误区


To B 企业的运作体系就像一只蝴蝶,蝴蝶的躯体是产品,蝴蝶的翅膀是营销和服务,高效协调才能振翅飞翔。而协调背后是企业组织建设的力量。
 
营销解决的是“如何获客”,包括市场和销售。它的核心是“市场契合点”(PMF),把产品与市场相适配。
 
初创企业经常考虑的是如何把idea变成产品。我自己创业的前三年,也把产品当作核心,但越来越发现,对市场的衡量很重要。



市场有四个要素。第一是客户群体。要解决什么类型的客户?大客户还是小客户?互联网客户还是传统企业客户?
 
我们的早期客户以互联网初创公司为主。这些客户的死亡率非常高,如果我们整个业务都铺向这个市场,自身稳定性是远远不够的。当时我们就开始思考,还有哪些客户可以去服务。
 
后来我们关注到许多传统企业在进行数字化转型,它们对数据分析有需求,对数据安全更加顾虑,而神策做的私有化部署PaaS平台、基础数据采集建模能更好地服务这些客户。所以我们把客户群体从互联网公司,逐步扩展到“互联网+”领域。
 
我们的C轮融资非常顺利,其中很大一个原因就是,神策在没有改变产品的情况下扩展了客户群体,许多投资人认为我们的想象空间更大了。这其实也是市场本身的变化。
 
第二个方面是“需求痛点”。围绕客户,首先一定要看需求到底是什么。其次列出需求list,评判哪些是能解决的,哪些是解决不了的。



神策创业前三年一直坚持做单品,要把一个产品做到90分,再与其他同行竞争。到了2018年下半年,我们希望每年业绩保持翻倍增长,但我们面向的市场只能以30%的速度增长。怎么办?
 
在不改变客户群体的情况下,我们增加了产品品类,满足更多客户需求;同时我们也把客单价拉得更高,相当于在扩大市场。如今,我们对外已经有了五款产品。



To B行业有个特点——一旦跟客户建立信任关系,客户巴不得把所有事情都交给你做,这天然有助于扩品类。
 
从美国to B巨头的成长史中也可以看出,提供产品矩阵,是to B企业发展的必然路径。
 
Oracle最早只做数据库,九十年代并购了PeopleSoft,逐渐成为全球最大的企业级软件公司;而Adobe最初只做Photoshop,后来一路扩展,去年光在Adobe Experience Cloud上的营收都有30亿美元。



毕竟每一个客户都是非常珍贵的。如果客户数量没办法扩展,我们可以针对客户需求提供更多产品与服务。
 
第三是商业化。满足同样的客户需求,好的收费模式可以让公司的财务更加健康。
 
过去软件领域最大的变化,就是从卖license(许可证)改为订阅制。license模式是一锤子买卖,而在订阅制下,我们每年都能向客户收费。一是能够逼迫我们不断挖掘客户新的需求点,才能实现客户的二次增购;另一方面,这也是在督促我们把服务做好,让客户愿意和我们一直合作。
 
商业化的关键不是我们想收多少钱,而是给客户创造了多少价值。商业模式变化背后一定是价值的改变,能给客户提供更多价值,才能在商业模式上进行改变。



一般SaaS公司都是cloud模式,但神策80%的客户是私有化部署的。我们提供标准产品,以订阅制模式收费。
 
我们这种结合——私有化部署+标准产品+订阅制收费模式,是在整个中国to B市场里的一个创新,也对许多其它to B企业产生了影响,使他们逐步切换到私有化部署。
 
第四是竞争态势。面对同一市场里的竞争对手,我们到底如何占有更多份额?除了业务竞争,投资、并购、政策也都可能改变竞争格局。
 
所以谈营销,首先需要看面向的到底是什么市场?再看围绕需求能不能扩展服务、扩展客户群体?商业化上,收费模型能不能进一步优化?竞争态势上如何调整,才能改变竞争局面?
 
许多时候,创业者对此的认知都比较初级,面对投资人很难讲清市场空间什么样。因为在创业一开始,产品能在市场上立住脚就觉得是莫大的幸福,根本无暇跳到自己本就不擅长的领域来研究市场。
 
但如果成功的创业者再创业,他们会优先关注市场情况。比如庄辰超从“去哪儿”出来做“便利蜂”,李想从“汽车之家”做“理想汽车”,杨浩涌从做“赶集”到做“瓜子二手车”。他们已经做成过几十亿、上百亿美金的企业了,再进行创业时,会首先考虑这个市场够不够大。
 
对于如何打造一个成功产品,如何获得资源、人才、资金,他们都非常有经验。但如果这个市场不够大,不管怎么努力,都是不行的。




2.市场的关键:让客户主动找到你

 

我把营销分成三个环节:市场、销售、客户服务。

 
大家可能会好奇,为什么我把客户服务也放到营销环节,这其实是to B订阅制模式的一种特点。你在服务客户时,是希望客户不断续约的。把客户服务做好,才能让让客户不断续约、增购、交叉销售。这样生意才会像滚雪球一样越做越大。
 
在传统卖license、卖软件的模式下,没有客户服务环节。只要签单拿到首期付款,剩下的事情以最低的成本去解决就可以了,这是两种不同的模式。
 
所以,真正把to B营销做好,不能只看市场和销售,还要去看客户服务。
 
许多公司的市场和销售是割裂的。市场做自己的 PR活动,销售做自己的获客转化。但在神策,市场和销售是营销的两个环节——市场负责客户线索的获取,销售负责客户的转化。

 


神策的四个创始人都是技术出身,一开始对于市场、销售、BD概念都分不清楚。公司成立半年多,我们第一位销售同学(也是销售总监)加入进来,我非常高兴,说:“接下来的销售就靠你了。”他说:“不,文锋你千万别这么想,我们销售只是负责摘果子的,得有人种果子。”
 
这时候我才明白,如何培育果子是市场的事,而销售要做的是把果子摘下来。这是两个不同的阶段。



所以神策非常强调,市场与销售是一个紧密的结合体。
 
神策的初始团队对于市场营销没什么经验,我们不得不按照一些较为科学的方式去做营销。我总结,市场营销最核心的是,让客户主动找上来。
 
神策70%的客户都是主动找来的。他们会在我们官网申请试用,我们的销售再联系对方做转化,而不是像我现在每天都会收到各种各样的广告电话,直接打给我推销产品。
 
我会和他直接讨论吗?根本不可能。但是相反,如果我已经到一个 to B产品网站去进行体验,我的目的一定是非常明确的。这个时候销售联系我,我肯定不会排斥。
 
所以我们需要建立一种机制,让市场能够有效获取线索。
 
国内过去许多to B企业获取线索全靠销售——要么靠原有资源,要么靠扫楼、陌生拜访。这都是方法,但我觉得效率更高的方式是线上获客。美国很多SaaS公司都非常重视通过官网引导客户去做体验、做转化。

 

 

我们把to B企业的市场分为五个环节:
 
第一是产品市场,把产品包装起来传达给潜在客户。比如做宣传手册、介绍材料。
 
第二是数字营销。神策在百度等搜索引擎做了许多广告投放,这样就可以引导真正的需求方直接找到我们。
 
第三是内容营销。比如持续在公众号等新媒体上发布内容,接受外部采访,通过输出有价值的内容吸引潜在客户。
 
第四是活动营销。例如本周二我们对外做了产品及融资发布会,这些活动一方面有利于增大市场声量,另一方面也让更多的潜在客户了解我们,直接与我们建立联系。
 
第五是设计和体验。好的视觉效果和体验感是非常重要的,许多时候市场团队就是一个企业的门面。
 
所以,线上获客很核心的环节是官网,因为官网是客户试用落地的载体。不管我们是进行PR,还是做SEM广告投放,最终都会落地到官网上去,官网本身的优化非常重要。
 
许多to B创业者说自己的官网没效果,所以就没做。但事实上,你越不在上面花功夫,它越没有价值。
 
许多to B公司的官网就是一个PR页面,只进行基本的对外宣传,并不是一个有效的获客页面。要做到有效获客,需要改进的东西是非常多的。
 
从点击官网,到申请体验,再到最终体验demo,每个环节我们都会通过数据分析,优化交互体验。

 


 

 

3.如何从0到1打造销售体系



许多to B公司会困扰于销售问题。神策的销售是在没有任何背景的情况下从0到1一步步做下来的。我相信许多公司也完全有条件一步步迈过来。


我们早期团队有11个人,其中有10个工程师,和1个设计师,1个销售都没有。这种情况下怎么去获取客户?只能创始人亲自上了。当时主要是我和合伙人耀洲在跑客户。
 
早期种子用户怎么来?主要来自于两类。
 
一类是百度系的兄弟团队。百度工程师在整个市场上是很吃香的,有的从百度离开后,逐渐去了其他创业公司做CTO、VP。而我们在百度做的就是大数据平台,跟各个团队的沟通交流比较多,有之前的信任关系。他们只要有需求,很容易试用我们的产品。
 
还有一类是我们投资人的兄弟团队。明势资本是我们的天使投资人,我参加他们第一次年会时,直接在现场发展了五六个种子客户,因为它的被投企业里只有这五六个是我们的潜在客户。
 
当时明势资本创始合伙人黄明明非常惊讶。本来他对我们团队的营销能力很担忧,没想到我们竟然还真能把这一块开拓起来。
 
公司成立一个半月时,我们开始把0.1版本的demo产品推给种子用户,通过他们的反馈再不断打磨产品。
 
试用过程中,他们觉得产品分析灵活性非常强,但是缺个功能。我问缺什么功能?他们说缺少数据概览的功能。
 
原本我觉得这都是过时的功能,不打算提供,只做深度分析。聊完之后发现,客户的需求不是这样。
 
回来我就跟团队说,接下来一个月,就只做数据概览这一个功能,其它功能都先不做了。
 
一个月后,我拿着0.2版本和种子用户们聊,聊完他们问怎么收费,我就知道,我已经到一个新阶段了。
 
神策成立3、4个月时,我遇到一位正在教育领域创业的百度前同事,彼此聊了聊正在做的项目。他对我们有需求,问怎么收费。我说打算一年收个20万。他说这不行,我一共才融几百万,不可能在这个时候给你20万。我问你愿意给多少?他说5000,我说成交。
 
就这样,我们确定了第一个客户。2015年9月30号,我们公司成立正好5个月的时候,他们把钱打了过来,整个团队非常高兴。因为这是我们第一次把产品卖出去。

 


2015年底,我们有了十几个正式客户和十几个试用期客户。我想我们来年要去做300个客户,1500万营收。
 
这个目标怎么定的?完全是拍脑袋,就是豪言壮志。可是具体怎么做?这是个问题。如果继续靠我和合伙人两个人,顶多拿下50个客户,想拿下300个客户,打死都不可能。所以我们想,必须把销售团队组建起来。
 
怎么建销售团队?我最初很理想化,想着招10个有IBM、Oracle背景的销售。他们本身懂技术,销售能力又强,每人每年做20个客户,神策每年就有了200个客户,这就已经非常成功了。
 
我们按这个思路去招人时,却发现一个也招不过来。因为有这些背景的销售是很吃香的,他们看不上一个一无所有的早期初创公司。
 
这样下去可不行,我们没办法,就把销售招聘条件放开了,对背景的要求没那么高,只要能讲清楚我们产品怎么去优化对方业务,就能做推销。
 
所以我们早期的销售里,有原来卖鞋的、卖衣服的,有修下水管道的,也有在国企坐班的。就这样,我们组建了最初的销售团队。
 
我给他们做完培训,检查他们介绍产品的效果,结果一听,心里拔凉拔凉的——他们只是把许多数据分析的术语随机组合地念出来,听起来感觉一塌糊涂。
 
数据分析毕竟是一个专业领域,真正能讲好是非常不容易的。
 
我原本觉得这样下去可不行。可就这样,两个半月后竟然有销售出单了,这让我非常惊讶。
 
到5月时,我们每个月零零星星有了二三十万的业绩。合伙人耀洲说,到8月要突破100万。我一听很诧异——离这个目标还很遥远,怎么实现也不知道。
 
没想到目标定下后,大家7月份一努力很快就突破了100万,8月份也突破了100万,9月份接近200万,整个团队士气非常高涨。当时每个月突破100万,我们就出去团建一次,大家也是非常开心的。
 
就这样,我们年底销售额达到1600万,顺利突破目标。虽然客户数比预期少了一点,但客单价比预期高。
 
总结从0到1建立销售体系的过程,首先我认为早期创始团队很重要。不管CEO、COO、CTO还会其他CXO,面对销售问题一定要亲自上。自己不上,寄希望于招一个好的销售VP,等于是把公司最核心的部分寄托于他人,这在创业早期是非常危险的事。
 
其次,2016年我们做的一个非常正确的决定,就是建立起互联网销售团队。如果当时没建立,单靠我跟合伙人直接跑,怎么也做不下来的。
 
这里我想纠正许多技术性创业者的一个误区,很多人会觉得前两年应该先专心打磨产品,之后再去扩张、做市场。
 
这种想法来源于两点,一是创始人本身不敢走出去,不敢面对客户——自己作为技术创业者本来是“高大上”的,面对客户时却免不了被质疑、挑战,被当孙子,这个过程不会很爽的。
 
二是早期产品不成熟,客户十有八九会拒了你,这时心态就有可能崩了。所以许多人不愿意迈出去,寄希望于销售VP。
 
但是你想,CEO是最大的产品经理,只有你去跟客户接触时,才能了解客户真正的痛点在哪里,需求在哪里。就像我早期自己跑客户,才了解到数据概览功能是最需要做的,而这决定了我接下来的精力往哪放。



另一个问题,许多技术创业者没有理解互联网思维模式最核心的一点是迭代思维。什么叫迭代?是快速做出产品,放到市场里听反馈,基于反馈再快速调整。



如果你埋头苦干了两年,才把产品推出去,做出的许多功能是不是有可能远远脱离市场需求?这时候再调整是不是就慢了?
 
另外,早期的资源本来就非常有限,需要精益创业,每一滴资源都很珍贵。融到的钱可能只够活一两年,把它浪费掉,是非常可惜的。
 
如果产品的商业闭环没有及早走通,团队也会失去信心。有可能你核心的研发会被拼多多、头条高价挖走。这样你后面是不是就没有机会翻身了?
 
所以,技术创业者应该尽早接触市场、接触用户。
 
2017年,我们开始希望拓展“互联网+”的传统企业客户,招聘时又踩了一个坑。我们想 KA 销售跟互联网销售很不一样,需要进行项目管理,所以招人时非常看重项目管理能力。
 
按这个思路,我们花了几个月时间终于组建了KA团队,接下来却发现,KA团队虽然有项目管理能力,但没有线索资源,获客能力不行。我们犯了结构性失误。
 
互联网销售,市场直接能获客,而国企、传统企业这些“互联网+”客户没有到官网申请试用的习惯。人家是招标的方式,你爱来不来。这类客户必须依赖于自带线索。
 
过了半年,我们决定解散当时的KA团队——有的转岗,有的直接淘汰——重新再建KA团队,要求新KA销售必须具备一定客户资源,否则从0到1的过程会很难迈过去。
 
我们内部流程也随之做了一些调整。KA销售刚加入团队时,会分给他一些互联网线索,让他去试水、真正去接触客户。如果跑通,他在面向大客户时也更有经验、底气和信心。
 
另一方面,我们增加了销售运营岗位。这是我们一位顾问的建议,他曾经是惠普的大客户销售。
 
IBM、惠普,都有一套成熟的销售管理方法——pipeline管理。要通过销售运营管理整个销售漏斗,而不能只关注最后的签单情况。
 
实行pipeline管理之后,效果立竿见影,当月的业绩直接就比上个月翻了一倍。
 
有一点我想强调下。每次公司做流程调整时,一定会有些销售不适应,他们可能会觉得公司管得太多了,要学的太多了。这样的人怎么办?就让他走吧。
 
组织架构是为效率服务的,如果改一个流程你都适应不了,后续公司如果改卖硬件怎么办?另一个层面,连灵活的流程变化都适应不了,说明学习能力不够,这样的员工是要坚决淘汰掉的。
 
2017年,我们还做了一件非常有趣的事情,制定“6789”计划。
 
2017年的前几个月,我们的销售业绩并不理想。一个投资人问,你们销售整体成单率还是挺高的,为什么不加销售呢?我说,这不行,不敢加,担心后方服务的团队跟不上,等我把服务跟上来再加销售。
 
他说,不能这么想,你应该尽量往前推。先加销售,后方服务压力就大了,就赶快补后面,这样一来一回,团队不就更强了吗?
 
我和几个创始人商量,觉得挺有道理,开始把销售团队扩大50%,引入销售运营做销售管理,也开始让销售立军令状,明确每个月需要完成多少目标。
 
2017年6月,团队报的目标是800万,实际完成600多万。虽然没完成目标,但600多万也已经远超预期——去年同期收入只有几十万,这是10倍的进展了。
 
于是我给团队定下目标,接下来7、8、9月三个月,7月做700万,8月做800万,9月做900万。目标明确后,整个团队紧张起来,每个月都在想怎样冲上目标,每到月末都热火朝天。谁拿下一个单子,大家都会用各种形式给他点赞、鼓励、撒花。
 
最后一天的最后半个小时,大家也都在抢单,甚至有销售为了把单子签下来,追着对方财务从地铁站返回公司寄合同。我们经历过很多这样的事情,事后回想都还是非常感人的。
 
如果没有定量的目标,大家可能很平和地一步一步做,业绩永远翻不上去。而我们经过6、7、8、9月四个月,做了3000万的业绩,超额完成全年目标。
 
2018年,我们进一步完善销售团队,把续费团队、内销团队、行业化团队和自拓团队都逐步建立起来,销售体系完善了很多。麻雀虽小,五脏俱全。
 
销售运营有三重作用,一是管理整个销售过程;二是把每一步动作标准化;三是通过数据,分析不同销售员工的表现。

 


销售接了几个线索,打了多少电话,打电话的成功率是多少,约了多少拜访,成交多少单……把这些过程全部量化,就能对比不同销售业绩差距的原因究竟在哪里。
 
提升团队的效率,还要从工具、流程、组织层面去改进。
 
我们很早就引入CRM系统,比如国内的销售易、纷享销客,国外的Salesforce。这些工具可以很好地管理客户资源,不会出现一个销售离职,与他相关的客户完全流失的情况。

 


神策产品实行订阅制,所以客户的续约和健康度非常重要,需要有效管理销售环节中的每一步,包括每个线索跟进到哪一步、客户需求什么样,即使这些线索最终没有成单。
 
我们相对应也开发了一个CRM产品神策客景,管理从线索到订单的转化过程,解决客户健康度的管理。
 
我们把潜在客户在官网申请试用的信息(比如体验次数、参加过什么活动)灌到CRM里,销售在联系潜在客户时,已经对他有所了解,沟通效果比盲打电话、陌生拜访好得多。
 
而在整个市场、销售“营销全漏斗”中,我们可以把最终成单的数据用于前期市场活动,帮助选择活动形式和投放渠道。



市场与销售之间的配合,一方面要从最终结果考核,看客户的成单。不管市场还是销售,最终就是在为成单的目标服务,而不是市场团队只负责拿线索。
 
另一方面,我们内部在采用一种新策略,考核市场有效线索。这需要我们定义一个新指标来衡量工作效果。
 
有效线索表示可培育、可跟进的线索。如果单纯只从线索量来考核,总量可能确实很大,但最终结果可能大部分都是无效的。

 

 

 

4.客户服务的流程、组织与工具

 

我有一个和许多传统软件公司不同的观念,强化服务体系就是强化销售。
 
我们是订阅制,只要服务好客户,对方自然就会扩容、增购。所以我们提升业绩不是单靠加销售,而是要加分析师、加技术支持、加客户成功团队。
 
服务体系的打造,我们经历了四个阶段。



公司刚成立时,我是没有“服务”观念的,以为像硅谷许多创业公司一样,做好产品,写好帮助文档,就可以等着收钱了。所以我们一笔一笔写了30万字的帮助文档。
 
结果有些客户签了合同后,一直用不起来,因为他们早期的数据连接入都接不进来。
 
当时我们CTO还挺生气的——这是用户的问题,他们不看帮助文档,能怪我们吗?
 
我说,不能这么想,只要客户用不起来,就是我们的问题。
 
所以,我们应该去完善整个体系,不能只做产品,还要去做服务。怎么做?我开始招分析师、客户技术支持等角色,再去打磨流程。
 
To C跟to B是很不一样的。对于to C产品,交易之后不需要再跟客户打交道,但是 to B不一样。
 
许多公司员工的职业化程度是不够高的,单纯把产品交给客户,他有可能用不起来,更谈不上后面的续约、续费了,所以我们需要主动做服务。
 
对于to B客户来说,交付过程就像to C的激活一样。如何把浏览型的用户变成真正有效的成单用户?这涉及到技术交付的过程。所以我们开始打磨整个服务体系。
 
而我们做传统客户时,有些客户不知道互联网公司到底是怎么做运营、做产品迭代的,除了产品和标准服务,还需要我们提供一定的咨询。
 
我们不可能对所有的客户都提供咨询。能做咨询的员工都比较高阶,并且数量是有限的,我们一定要把他们用到最合适的地方。
 
所以服务客户时,我们尽量用产品去解决问题,产品解决不了的就用服务,服务再解决不了才考虑咨询,但咨询一定限量的。
 
我们早期只有神策分析一个产品,解决的问题比较有限。2019年之后,我们开始做产品矩阵,满足客户更多需求。
 
神策的客户服务体系是一年一年往前迭代的。现在的体系有三层,最底层是产品矩阵,中间是服务,再上面是咨询。
 
对服务,我又把它分成三个方面:流程、组织和效率工具。



公司内部部门之间的协作,难度都非常大。做to B是跨公司人员协作的过程,流程必须定义清楚。
 
我们把客户服务流程切得很细,把方案设计、上线测试、培训交付等每一个环节里,具体的分工与步骤都做得标准化。



与客户合作的过程里,我们会先把流程发给客户,让客户知道接下来每一步会做什么,需要参与哪些决策,这样大家合作就非常放心。
 
组织层面,要注重角色分工。什么都能干的全能手是非常稀缺的,通过组织把职能分解开,对员工的要求就变低了,招人也更容易。
 
最后,要有工具的支撑。
 
许多时候创业者刚开始做to B时,会担心服务越来越重,不是一个好模式。但我一直没有这种顾虑。
 
中国整体IT化程度是不够的。对于许多没有完成IT化的企业,如果不去做服务,数据产品就无法落地;客户用不好,产品发挥的价值就是0,商业模式很难成立。
 
但是,做服务可以用更高效的方式,这就要需要用工具。
 
企业本质是一个效率机器,最终大家都是在拼效率。to B就是产品+人,通过产品和服务为客户进行价值输送。如果我用好的工具,3天完成竞争对手5天的人力工作量,何乐而不为呢?
 
我们摸索出来的服务体系,也日渐成为业内的标准和通用方法。
 
持续服务的过程中,也需要客户服务同学不断制定运营计划,促进客户使用各项功能,进行效果验证。

 


 


甲子对话

 

*本次对话环节主持人为甲子光年主编“火柴Q”


火柴Q最早的销售团队连专业术语都讲不明白,当时是怎么破冰、冷启动,把东西卖出去的?


桑文锋早期销售的核心绝对是产品。

 

我们有许多销售根本没有互联网背景,连客户怎么做运营、做产品都不了解。

 

但我们早期面向的是互联网创业公司,他们一旦联系我们,往往是目标很明确,对数据分析很重视,需要一个好工具。销售只需要把这个工具讲清楚就可以了。

 

所以我觉得,在早期,销售的核心素养是表达能力强,学习能力快,能够快速把我们在做的事情讲清楚。

 

但现在,只讲好工具是不够的,因为我们和同行在有些方面的功能是一样的,一定要了解客户需求,对行业有见解,做顾问式、咨询式的解决方案,才能把销售做好。

火柴Q对软件产品的初创团队来说,销售、市场和产品开发团队,三者的重要顺序是怎样的?


桑文锋产品研发肯定是第一位的,没有产品研发,怎么做软件?

其次是销售团队。一开始你没办法大规模获客,即使建了很强的市场团队,也很难把潜在客户捞过来,需要销售团队真正触达早期的种子用户,再在这个过程中搭市场团队。

 

客观来说,市场和销售应该是一体的。如果一开始你没有去搭专门的市场团队,销售团队就应该承担市场的职能。我们第一年就是这么做的,销售负责运营市场活动。

 


火柴Q整体的营销漏斗流程谁来负责?销售还是市场?

桑文锋早期是分开的,市场获取线索,销售做后续转化,但市场会参加销售的会议。

 

虽然我们强调这是两个环节,但当时内部做得也没那么理想,两边搭配得并不够流畅。

 

去年底,我们调整为销售主导,目标确定后,市场跟着打配合。

 

我们要打一个新行业,一定是销售、市场联合制定一个整体方案,一起往前推,而不是销售打销售的,市场打市场的。

火柴Q你们销售和市场团队的负责人,他们是平级的关系还是汇报关系?

桑文锋平级,他们两都直接汇报给我。

 

火柴Q你们70%的客户是通过市场活动主动找到你们的。这个比例在互联网客户与“互联网+”客户之间有什么差别?

桑文锋70%是整体的数据。80%以上的互联网客户都是通过线上获取的,但传统产业客户,有一半是销售自己开拓出来的。


火柴Q刚才有一个比喻很形象——做市场是在种果子,做销售是在摘果子。你们在激励制度上是怎么安排的,怎么防止两个团队因利益问题扯皮,或者大家心里不平衡?

桑文锋市场团队是不拿提成的,按照KPI拿奖金;销售才会拿提成。

可能会有电销团队做了一部分培育,但客户后来被销售转化的问题;或者多人参与同一个客户,怎么分配提成的问题。

 

所以我们内部强调一个原则,必须有一个人拿大头,不能出现五五分的情况。



如果俩人一起拿下一个客户,大家不好意思争功劳,每人拿一半,这种情况我们是绝对不允许的。即便你觉得两个人贡献一样,也必须裁决出谁主谁次,因为只有这种方式才能激励大家自己做出贡献。
 
另外在这个过程中,原则标准一定要定得非常细。比如市场拿到线索之后,分给谁的问题。
 
我们很早就引入CRM系统,不要人去做分配,而要用工具和规则。一旦出现分歧,就对着规则看,如果规则有问题,就改变规则,像美国的议会一样。

火柴Q:你讲到公司本质是一个效率机器,你们自己作为SaaS公司,在使用别家SaaS工具上,也是有比较多超前意识的。在售前的营销自动化方面,你们是如何使用工具的?是采购外部工具,还是你们自己开发新工具?

桑文锋:有的工具是内部的,比如数据分析肯定是用自己的;也用外部工具,
我们自己的运营工具“神策智能运营”也有一部分这样的功能,我们也会把它引入营销自动化环节里。总之哪个效率高,就用哪个工具。
 
售后服务中,我们会用自己的神策客景产品,把它跟纷享销客这类CRM产品打通,把从官网到CRM、到数据分析工具、再到最后客景的整个流程形成一套to B的营销工具。

火柴Q:你们的成长非常快,很多业绩目标在设立后都能很好地达到。您认为“发展快”主要是因为什么因素?是团队、产品还是外部环境?
 
桑文锋我的理解里,神策现在不能说做得特别好,但在我们to B的小圈子里还算做得可以。
 
核心还是我刚才总结的四个环节:产品、营销、服务再加组织建设。神策的能力是比较均衡的,我们的营销能力可能不是业内最顶尖的,服务体系也有待改进的地方,但是我们的综合能力是比较好的。
 
我们的幸运在于,最早从产品化到商业化的过程比较顺畅。许多to B公司开始商业化的时候摸不清方向,需要反复调整,一来一回就比较受伤害。

火柴Q:很多人觉得神策的组织建设做得非常好。这次的分享里也讲到,大家可以为了拿单付出非常多的努力,斗志非常高。对于一个初创期公司,您觉得建立组织文化的关键方法是什么?

桑文锋:红杉有个合伙人说过,一家企业成立最早的18个月,甚至更短的时间里,文化就已经定型了。到后面再去调整,是非常难的。
 
这个过程里,如果早期没有注意到企业文化,并且形成了一些不太好的氛围环境,后面再去改的难度是非常大的。
 
创始人需要在早期有意识地去做这些事,除非不想让企业长期存在下去。
 
神策是一家志存高远的公司,我们在大数据分析方向是打算干30年的。早期的文化非常重要。
 
神策在职员工达到280人之前,每一位员工的最后一面都是我面试的。以后我们公司会变成一个成千上万人的组织,早期的300个员工,每一位都会成为未来骨架的一部分,我不希望有一块骨头是坏的。所以我们在早期组织打造上会花很多功夫。



另外,我们每个月都有一次全员战略沟通会,我们会把公司的使命愿景加进来,每个月给大家讲;我们也会把工作原则、价值观整理成册,发给每一个人。

 

我们还会有企业价值观考核。针对一线员工,我们考核力度相对轻一些;但对于每一位带人的leader,对他的考核是非常细的。

 

我们借鉴了阿里价值观考核体系,会列30条,每一条由0-1打分,一共30分,这占leader个人业绩的30%。

 

我们内部还有文化建设委员会,就像内部的党委一样。当然有些不喜欢公共文化的同学可能不太适应,不太适应就让他走。

 

我一直相信一个原则——要做成一件事,不需要全地球的人都跟你一条心,只需要一部分志同道合的人就可以了。我们强调企业文化,就是为了看大家能不能跟整个组织一条心。

 

我要求我的团队,要么大家一起掉坑里,一起爬出来;要么都在坑外面。我不允许有些在坑里,有些在坑外。所以,我们围绕组织建设花了很多功夫。

 

神策五年了,现在积累的文化、工作原则,我相信其他成熟公司即使看到了,想改成我们这样也已经不可能了。

火柴Q:这其实是一种隐形壁垒,很难复制。即使你都这样分享出来,人家也学不来。

桑文锋:对,我们的营销、产品方法论,在不同公司落地时可能也会有很大困难,因为公司文化不一样。

火柴Q:您刚才讲的好几个典型案例,我觉得实际上是很难落地的。你们已经走过了这个阶段,所以在分享时举重若轻。但如果真的要做,中间会有很多难点。

 

比如你们先把前端的销售扩充50%,服务能力再跟上,这会不会导致科技公司一个比较常见的矛盾,就是后端服务团队和前端销售团队之间互相抱怨?

桑文锋:当时我们销售业绩上去了,但后面的交付跟不上。原本一个人只需要服务20个客户,后来一下子服务50个客户,压力是非常大的。

 

但是,神策在做团队管理时,非常强调KPAR。这是我基于百度“问题驱动”的文化自己总结的一套方法——关键问题(key problem)是什么,关键动作(key action)是什么,关键结果(key result)是什么?

 

我们把问题看作是一种机会和驱动力,不断思考关键问题是什么,再去考虑调整动作。


火柴Q:今年你对整个企业服务市场有哪些比较大的判断?有什么比较重要的计划?


桑文锋:今年年初的疫情对大家都有一定影响,尤其是前两个月,客户不上班,我们也没办法拜访客户,营销很受影响。

 

但也正好因为前面几个月没有市场的压力,技术和产品团队可以专心写代码、迭代功能,有利有弊。五一之后,我们整体就恢复到比较正常的状态,前几天还开了发布会,发布新产品和宣告新融资消息。

 

虽然前面有疫情的影响,但我们也没有调低业绩目标。今年疫情会促进许多企业往线上、数字化转变,这样我们的潜在客户、潜在市场就变大了,对我们是有利的。

 

我们整体融资还算比较顺利,一时半会儿不用担心生死的问题,所以我就可以放长线,把事情做得更好。

 

 

 

END.



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