情报分析与可视化分析方法
情报分析人员在工作中面临的最明显的局限之一就是，在大多数人的脑子里能随时使用并同时思考的信息量是有限的。克服这种局限性的常见方法有两种：一种是“分解”，即将问题分解成多个部分，以便分别考虑；二是“可视化”，就是设计出某种方式，以便理解各个部分之间如何相互联系，再将这种方式将各个部分写在纸上或呈现在屏幕上。
结构化分析中的一些基本方法通过将某一问题进行分解，以有序的方式呈现出了其中的数据信息，这是对更高效分析的主要贡献。
今天情报分析师小编选取了这些方法中的4种，这些方法在使用时可以结合在一起，帮助分析人员对新课题形成概念并启动分析。如果分析人员一开始找对方向，避免之后改弦更张，就能节省大量时间。
01
启用清单法
“启动清单法”是帮助分析人员开始新课题的一种简单工具，既往经验表明，如果一名分析人员在全身心投入前，先花些时间思考一下手头的任务，往往会节省大量的时间。大量的分析是在有时间压力的情况下进行的，而这往往会损害情报最终产品的质量以及研究和起草过程的效率。
何时使用？
分析人员应该像飞行员及其副驾驶在飞行前仔细检查清单那样重视启动清单。它应该是准备进行某项分析前的第一步工作，也是防止未来出现意外的关键。即使是准备一份简报或快速起草一份文件这样的任务，花一小会儿时间来审查清单，也可以节省宝贵的时间。例如，它可以提醒分析人员关注关键来源，帮他(她)识别关键用户，或者要求分析人员在分析过程结束前考虑替代解释。
如何使用？
在一个新课题开始时,分析人员应该先回答几个问题。以下是我们提出的开始工作时的问题清单。
▪ 推动进行分析的动因是什么？例如,是因为一则新闻报道、一份新的情报报告、一项新的进展、一种可感知的变化,抑或只是由于用户提出了要求？
▪ 有哪些关键情报、政策或者商业问题需要解答?
▪ 该问题为什么重要？怎样分析才能做出独特而有意义的贡献？
▪ 你或者其他人以前曾经解答过这个问题或者类似问题吗？如果是，分析报告中都说了些什么？该分析报告呈送的对象是谁？从那时候起发生了哪些变化？
▪ 谁是主要用户？对这些用户的需求有充分的了解吗？如果答案是否定的，试着去更好地了解他们的需求和他们喜欢的报告风格。
▪ 其他利益方会对该问题的答案感兴趣吗？他们当中是否有谁可能希望得到对另一个不同问题的解答？考虑去见一下那些从不同角度看待这个问题的人。
▪ 该问题有哪些可能的答案？例如,在对该问题做出分析判断之前,应该考虑哪些替代的解释或者结果？
▪ 使用结构化分析方法能够令分析工作获益吗？
▪ 哪些潜在来源和信息流对深入理解这个主题或问题更有用和更有效率？
▪ 我们应在哪些地方寻求专业知识和信息,以及接受组织内部或外单位的帮助？
▪ 我们是否应该召开一次初期的头脑风暴会议，确认并质疑关键定，检查关键信息，确定关键驱动力和重要参与者，提出替代解释，以及生成替代假设?
▪ 表达我的观点和分析的最好方式是什么？我的观点中哪些部分应该被做成图形、表格或矩阵？
02
AIMS法
在开始撰写一份文件之前，分析人员不应当立刻动手起草，而是应当花一点时间思考产品的AIMS。AIMS代表的是用户、问题或情报问题、信息和情节。
该方法促使分析人员提前考虑以下问题：文件为谁而写？需要解决哪个或哪些关键问题？读者应该掌握哪些关键信息？如何最好地以有说服力的方式提交分析产品？如果能清楚、直接地回答上述4个问题，起草文件的过程将变得容易许多。
何时使用？
一位经验丰富的分析人员知道，如果分析人员花上1个多小时先确定文件的AIMS，从长远来看可以节省大量的时间。这个工作可以单独做，但最好是小型团队来做。如果能将分析工作的上级吸纳到这一过程中，也是有帮助的，他们可以参加一次简短的头脑风暴会议，或是要求他们审查随后形成的计划。如果是主要的文件，就应当考虑在一个更为正式的概念文件或职权范围(Terms of Reference,TOR)中处理AIMS。
如何使用？
用户：第一步是确定产品的主要用户。你是在为高级用户撰写一篇简短、精炼的文章，还是为低一级的用户撰写一篇包含更多细节、篇幅更长的文章？如果使用产品的关键用户不止一个，我们建议根据不同的关键用户量身定制不同的版本。通常最好的解决办法是, 在研究和撰写这些文件前就拟定两份提纲。这样你在起草第一份文件时，已经知道哪些被省略的信息应该被保留下来并充实到第二份文件中。
问题或情报问题：自问一下，你的目标受众一直困惑或即将面对的关键问题是什么？他们当前最关注和最需要的是什么？要确保关键问题被密切关注、具有可操作性，并且有多种回答方式。
信息：你想向关键用户或用户们传递的基本信息是什么？如果你有1分钟的时间和用户在电梯里交谈，你想表达出来的“电梯演讲”或关键点是什么？在起草文章前，应做到像一份简短、清晰、直接的声明一样，对信息进行综合。如果你与一位同事或上司讨论你的文章，并将讨论的关键主题或结论记录下来,往往很容易就能分辨出信息。
情节：你能向用户清晰、直接、有说服力地阐述你头脑中的基本信息吗？你的文章中是否有一个简单清晰的论证思路，能够流畅和有逻辑性地讲述一个令人信服的故事？你能通过图片、视频或其他图形来描述故事情节吗?
03
用户清单法
“用户清单法”可以帮助分析人员根据主要用户的情报需求量身定制产品。如果运用得当，该方法能够确保分析产品对该用户具有最大价值。如果该情报最终产品——无论是文本文件、简报或是网络发布稿意在服务众多不同类型的用户，那么专注于该情报成品的用户或主要受众并满足他们的特殊关切或需求十分重要。
何时使用？
“用户清单法”通过提出12个问题，帮助分析人员在开始启动一个课题时，就关注到分析产品所针对的用户。
理想情况下，一个分析产品应该满足主要用户的需求，如果一开始就能识别主要用户，将最有效率。在起草过程中回顾用户清单,有助于确保产品始终着眼于满足主要用户的需求。如果确定有一个以上的关键用户，就应该针对每个关键用户量身定制以形成不同的初稿。通常在起草文件前列出每个关键用户所需的提纲会更有效。
这样做，可以完成两个任务：一方面向分析人员提供撰写每份文件所需的各类有用信息；另一方面，在分析人员开始撰写每份文件时，能快速提供一个参考。
如何使用？
在准备拟定提纲或起草文件前,请先回答以下问题：
▪ 谁是正在研发的产品的关键用户？
▪ 该产品可以解答用户提出的问题吗？
▪ 用户提出了正确的问题吗？如果没有，在回答之前，你是否应该在更广泛的背景下思考，以形成关于问题的更好的框架，再来解决用户的特别关注点？
▪ 要传达给这个用户的最重要信息是什么？
▪ 你的回答有哪些增加价值？
▪ 预计用户会怎样使用这一信息？
▪ 用户有多少时间来消化你的产品？
▪ 用什么形式才能最为高效地传递这个信息？
▪ 有可能通过一个或几个关键图表来抓住问题的实质吗？
▪ 该产品的分发需要控制范围吗？最适合划定什么密级？你是否要准备不同密级的版本？
▪ 用户对技术性语言和细节的兴趣或容忍度有多高？可以用附件或者备用材料、图表或附录的形式提供细节吗？
▪ 用户希望你在起草本文件时接触其他专家并听取他们的意见吗？如果答案是肯定的，你怎样在产品中标明其他专家的贡献？
▪ 用户可能就这个话题征询其他哪些人的不同看法？其他人可能会提供什么样的数据资料或分析，从而影响到用户对你将要准备的产品的反应。
▪ 其他对这个问题感兴趣的各方有什么看法？其他各方的责任是什么？
04
问题再定义法
许多分析项目都从问题说明开始：问题是什么？为什么它会成为一个问题？如何处理这个问题？“问题再定义法”尝试用不同的方式去定义某个问题。这很重要，因为一个问题怎样解释表面看差别很小，但却能对研究的方向产生重大影响。
何时使用？
在课题开始时使用“问题再定义法”，有助于顺利地迈出第一步。在分析过程中的任何时间节点，当新的假设或关键的新证据出现时,也可以使用。
“问题再定义法”对于防止“任务蠕变”（mission creep）特别有帮助。经常是由于问题过于复杂或分析人员对信息的理解不充分，导致分析人员选取的分析方向无意中偏离了核心情报问题，“任务蠕变”的情况就会发生当分析人员的思考停滞不前，需要获得帮助才能走出困境时,就会发现使用“问题再定义法”很有用。
当问题的重新阐释过程使用了像维基网站这样公开、共享的方式协作完成时，该方法最为高效。维基网站这种动态形式所包含的查看编辑内容、汇聚信息以及链接其他信息来源等功能，可以让分析人员理解和明确地分享核心问题及新增问题的成因背后的推理过程。
如何使用？
改述：在不丧失原意的情况下,对该问题进行重新定义。观察改述的结果,看是否为进行研究和评估以得到最佳答案打下了更好的基础。例如,原问题是:“昂山素季在当前的缅甸动荡中发挥了多大的作用?”可以改述为:“昂山素季领导的国家民主联盟在缅甸反政府骚乱中有多活跃?
问为什么:针对问题定义,提出一系列“为什么”或“怎么样”的问题。在得到第一次回答后,再问“为什么”要那么做或“怎样去做。持续提出此类问题,直到真正的问题显现出来,让你感到满意了为止。这个过程在形成可能的替代答案方面非常高效。
扩大焦点：不纠缠于问题的某一点,而是后退一步,综合考虑多个方面。与这个问题相关的有什么?例如,原问题是:“巴基斯坦总统有多腐败?”可以扩展为:“整个巴基斯坦政府有多腐败?”
缩小焦点：你能把问题进一步细分吗?对构成问题难点的各个部分进行提问。例如,原问题是:“欧盟会继续支持欧元吗?”可以细分为:“欧盟的各个成员国是怎么看待欧元的?”
转移焦点：影响这个问题的外界因素是什么?与欺骗有关吗?例如,原问题是:“由基地组织引起的恐怖威胁已经急剧减少了吗?”可修改为:“基地组织分支现在对美国国家安全造成的最大威胁是什么?”
反转角度：从相反的方向考虑问题。区分这是想问的问题,还是与想问的正好相反?
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