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海底捞花式“俘获”年轻人

盛佳莹 猎云精选 2023-11-03



“对于市场领袖而言,最佳的防御就是进攻自己。”

文丨猎云精选 ID:lieyunjingxuan

作者丨盛佳莹

最近,海底捞花式“整活”,卷自己也卷起了火锅市场。
先是赶在国庆节假期前开出平价子品牌“嗨捞火锅”首店,后又“悄悄”入住大学校园,推出全球首家海底捞校园店。

来源:嗨捞火锅微信公众号截图
事实上,从今年6月以来,海底捞的新动作一直频出不断。从在演唱会门口“捞人”,走向夜市摆摊卖火锅,跨界露营,开出首家“露营+火锅”店,再到推出免费洗头服务冲上热搜……
海底捞正在瞄准年轻市场,不断试图用服务、品牌矩阵来“俘获”越来越多的年轻人。
市场端的花式整活儿背后,是海底捞自我变革的鲜明体现。
由于此前盲目扩张导致巨额亏损,2021年开始,海底捞进入了自我纠偏期。创始人张勇甚至将CEO之位交给杨利娟,海底捞管理团队也走向年轻化。
在杨利娟掌舵下,“啄木鸟”和“硬骨头”计划两大招相继推出,区域管理体系、轮值COO计划等等改革齐头并进。
到今年,海底捞的自我变革日见成效,已经实现了正向增长。

抓住年轻人

一直以来,海底捞都十分重视大学生市场,早早地抓住未来主力消费者的心智。
除了古早的“大学生优惠”之外,今年以来,海底捞还针对大学生等年轻群体推出了不少玩法。
可以说哪里有年轻人,哪里就有海底捞。今年线下演唱会“扎推”火爆,海底捞就顺势在演唱会场馆门口“捞人”;越来越多年轻人涌入夜市摆摊,海底捞也走进夜市,摆摊卖起了火锅;年轻人热衷露营,海底捞就开了家露营门店,主打“露营+火锅”服务……

海底捞火锅露营店 来源:海底捞小红书官方账号
为了给年轻人提供更多的场景体验,海底捞花式创新或跨界,丝毫没有过去“高端火锅包袱”。
进入10月,海底捞更是孵化了新品牌,打造全新的品牌矩阵。
十一黄金周前夕,海底捞子品牌“嗨捞火锅”正式在北京开出首店。和定位中高端的海底捞相比,嗨捞火锅主打平价,大众点评人均消费为78元,这个价格比北京地区海底捞人均消费便宜近三成。
在消费体验和产品体系上,嗨捞火锅也主打精简。
一方面,锅底和菜品相对海底捞都减少了品类,减去了羊肉单品,小料也减少了水果、粥和小凉菜,特色酱料“消失”,仅剩下最基本的麻酱、蒜泥等。
另一方面,在服务上,嗨捞火锅以“半自助式服务”为主,海底捞的保姆级服务、美甲、小礼物赠送、饭后小零食赠送等服务也没有沿用在嗨捞火锅品牌中,点餐形式嗨捞也采用了最传统的纸质菜单点餐,而不是海底捞的平板点餐。
可以看出,嗨捞火锅是海底捞的平价子品牌,试图补齐自己除中高端定位之外的火锅市场。
海底捞的业务数据也在印证平价市场的重要性。根据财报显示,2023年上半年,海底捞人均消费从去年同期的105元下降至102.9元,2020年这个数字则是110元。
海底捞也曾表示,嗨捞是海底捞内部团队孵化的新品牌,建立在对火锅细分市场的理解与洞察基础之上,希望能够为喜爱火锅的消费者提供更多选择。
除了嗨捞火锅冲刺平价火锅市场,为了更直接接触年轻人市场,海底捞更是悄悄开了一家校园店。
该校园店开在了西安文理学院,10月9日门店试营业,有人将照片po上网,大家才知道海底捞正在试水校园内部门店。
为了贴近大学生群体,海底捞校园门店还针对大学生的食堂用餐需求,推出了校园特色菜单和专享价,小龙虾炒饭的售价仅9.9元。
海底捞校园店负责人坦言,该门店的目标人群主要是校内学生,目前不以盈利为主要目的,主要是为了培养大学生的消费习惯。
除此之外,今年海底捞的创新菜品也相比以往有了更多变化,来满足年轻人对美食的多元化需求。
尤其是结合不同地区,海底捞上架了地区特色产品,例如北京地区的糖葫芦、广东地区的火锅生蚝等。
对此,海底捞执行董事宋青表示,所有的产品和服务,生长存活的来源本质上都是消费者需求,“好的品牌应该更重视对消费者需求的洞察,从而提供对应的产品和服务。”
海底捞正在撕去“标准化”的标签,逐渐突出个性化和多元化,试图俘获更多年轻人。

海底捞求变

海底捞在前端市场侧的变化背后,是背后将近两年自我变革的体现。
2021年,海底捞出现上市后首次亏损,亏损超41亿。巨额亏损之下,海底捞的翻台率、顾客人均消费均出现下滑。
业绩“变脸”,海底捞股价也随之一路走跌,跌幅近85%,市值蒸发将近4000亿港元。
也是这一年起,海底捞开始进入纠偏期。年初,创始人张勇将CEO的位置交给杨利娟,开始了一系列大刀阔斧的改革。
当年8月,海底捞新增7位执行董事,从原来的6人增至15人。平均年龄由原来的53.6岁降至47.9岁,逐步实现管理团队丰富化与年轻化。
管理层变革之后,杨利娟开出了两副“猛药”——“啄木鸟”和“硬骨头”计划。一方面,前期大规模关闭表现不佳的门店,另一方面,在经过重新整顿后,推出“硬骨头”计划,有序重启部分满足条件的门店,将48家曾关停的门店恢复营业,新增了24家门店。
与此同时,“啄木鸟”计划还恢复了大区管理体系。
此前,海底捞从2016年起内部组织以总部、教练、抱团小组及餐厅组成,采取扁平化管理体系,餐厅直接向高级管理层汇报。
2021年,在杨利娟的带领下,海底捞重新规划了门店运营业务管理层级,总部之下,由区域教练统筹区域内门店经营管理工作,大区经理下设家族长负责管辖范围内的门店。
今年上半年,海底捞继续优化调整了区域管理和教练制,现有的所有门店按照地域划小管理半径,由19位区域教练分别负责。
更重要的是,给区域赋予了更多的自主权,区域不仅可以拥有产品上下架的权限,各区域店长还可以根据本地化的需求去调整产品和服务。
这也是今年看到海底捞市场侧频频“整活”的本质原因。

海底捞夜市摊位 来源:海底捞小红书官方账号
过去的海底捞以“标准化”、“规模化”出名,但在今年6月的股东大会上,张勇坦言:“规模化扩展带来了很多无法解决的问题。”
他表示:“以前总受国外快餐连锁品牌的影响,一味地做标准化。比如在装修的时候,我们希望它都是一致的,因为工程设计费会省一点,材料费会省一点。但一味标准化会抹杀区域之间需求的差异。”
彼时,他透露海底捞正调整区域权限,“预计到今年10月大家能感受到这种变化”。事实确实在10月市场出现了明显的感知。
几轮改革之后,今年海底捞的业绩也实现了正向增长。
根据今年最新的半年报显示,海底捞在2023年上半年实现营收188.86亿元,较去年同期增长24.6%;净利润22.59亿元,同比增长948.9%,已接近2019年全年净利润。
海底捞表示,2023年将继续实施“啄木鸟计划”。
在《商战》一书中,营销战略家杰克·特劳特有一个经典论断:“对于市场领袖而言,最佳的防御就是进攻自己。”
海底捞正是在不断进攻自己,改革自己,用杨利娟的话来说:“海底捞一直拥抱创新的态度是不会变的。”
(首图来源:企业供图)
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