华彩独家深度剖析：国企对标的十大误区和破解之道

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这次国务院国资委主任郝鹏所全力推进的对标，和历史上的这些对标活动具有非常大的不同。我以为主要是有六个重大背景。

习近平总书记在党的十九大上提出，中国要打造一批具有全球竞争力的世界一流企业，这是此次对标的最大的一个背景。

在习近平新时代中国特色社会主义思想的实践及2035远景引领下，“十四五”规划（尤其是三级规划联动，国家治理及科技领域顶层设计的引领下），国企改革三年行动计划，“百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动”，“双百企业”多地构建国资国资国企改革综合改革试验区的背景下，对标就成为了推动打造一批顶梁柱，领头羊的重要手段。

中国有加快冲世界GDP总量第一的态势。所以高层将这个态势表达为新阶段，新格局、新理念。大家都看得出来，国际治理、全球格局最核心的一个影响因素，恐怕就是中美易位，不管是从购买力评价，还是中美俨然构建两大全球供应链体系，形成全球两大技术发展路径，都昭示着在国际治理背景下，中国被迫要走自己的路。之前那种跟着第一名，跟着领先者，亦步亦趋的小试错成本式发展的时代已经过去了。我们在若干领域里面进入到了无人区、先行区，在若干领域的发展已经没有标杆，没有参考系，我们只能自己独立发展。国家发展到如此重要关口的时候，尤其需要一批跟国家能够高度共振的民族企业，尤其是国企——需要这批企业站出来，成为世界一流，拥有卓越的全球化运作、创新体系。所以我们需要对标，需要和世界上最好的企业们进行对话，找差距，寻找我们因机制、能力建设，因要素配置，因集体潜意识，因误区，因观察的失误，因视野盲区，可能没看到的很多发展空间。

政学商产研各界都已意识到了，经过四十年追赶超越的历程。西方语境、西方理论、西方路径下的战略及其模式的可路径性参考价值，以及可学习性已经没有早先强，学习其理念、价值观、战略、路径、模式、运营、流程等内容，其借鉴性、引导性、内涵性、启示性，已经呈现审美疲劳和过时。需要我们重新来审视，深入挖掘西方企业身上还有哪些真正隐藏的奥秘，隐藏的密码。这需要用更新的视野、逻辑、方法去重新挖掘一遍。西方不会主动告诉我们这些奥秘和密码的是什么，有些是不肯说，有些是说不清，有些是他们自己也没认识到位。郝鹏主任认为这些奥秘和密码，窍门是藏在若干指标、最佳管理实践中，藏在运营数据里，这些潜藏的东西及其背后的逻辑，需要我们用对标这类解构的方法去解码、对比、分析、挖掘、搜寻、还原、转化，最后再重构。

我们都意识到了中国企业要和国际一流企业真刀真枪同台竞争，而不是简单去融入他们的供应链，简单的示之以弱，表示我们要做你们的配套，我们是温柔的狮子，我们没有伤害力，中国发展的力量靠韬光养晦已经藏不住了。从中国的发展态势也好，中国科技的可能性也好，西方已经试图抱成一团，形成基于所谓价值观的同盟，同盟基础上的强内闭性供应链，产业链，生态链。疫情之后的大国竞争，阵营竞争，制度竞争是不以我们的意志为转移的必然战场。

所以，我们学习世界级企业，必须深刻掌握其优势及其来源，知其然，知其所以然，并能超越其所以然，甚至能创新其所以然。知道西方部分头部企业，尤其在对中国卡脖子领域的这些企业，之所以能在全球如此强悍地运作其供应链、产业链、生态链，到底是靠什么，有什么秘方，有什么门道，有什么背后的联盟、对话、利益打造并分享的办法？

如果西方企业有一个非常大的和中国企业不同的一个外力场，既所谓的同盟；中国企业最大的外力场可能是双循环，是多边主义。所以解构西方企业运营的奥秘，并将这些奥秘的原理解构清楚以后，且能研究出赶超创新、弯道超车之道，是此次我们进行对标学习背后的更大的背景。

学习并创新，思考并突破，独创并借鉴——三条腿走路，我们能参照、能创新并超越这些试图遏制或者霸占供应链顶端的做法，我们加以创新后，能以更开放、更高质量发展、更关怀人类命运共同体的方式去运作全球的供应链、产业链、生态链。

如果说过去一个地图，平面的,两D的地图就能构成一个参照系的话，今天我们发现类3D的，精准如北斗的密集坐标系，都未必能构成中国企业想要的参照系。

中国企业想要的肯定有第四个维度（时间维度，要把未来、不确定、方向、变革放到我们的坐标系中来）。当然还应有第五、第六、第七乃至更复杂的维度。

只有这样一个立体的坐标系，才能不仅让我们知道西方优秀企业好在哪里，还知道它们在未来可能会怎么发展，他们坐标之外的供应链、产业链、生态链是怎么运作的，他们怎么构建国际化运作中的政企关系，他们怎么影响和输出自己的声音，他们怎么试图把自己和推动国际治理的各种因素结合在一起？

我们很需要这些一个更开阔、更有深度、更可扩展、更具备全局视角的坐标系来思考、洞彻、领悟，并起而行的坐标系。

企业内部找到先进部门、单元、岗位、工序，对其进行分析和整理后，进行更大范围的学习和推广。尤其是在集团内部，不同部门之间、公司之间、事业部之间、子集团之间、不同国度之间对标，在杰克韦尔奇时期的GE里面，用一个叫无边界的提法已经把内部对标做得淋漓尽致。企业内部的创新、制度流程、措施，及各种探索，都是花了巨大管理成本的。如果内部能够无边界的，通畅的把好的东西进行分享，交流和学习，就会达到一个非常好的协同运作的效果，尤其是对运作成本天然就很高的大集团，具有极强重要的意义。内部对标会形成一个非常好的知识流动、创新流动，尤其是大集团里面一处创新，多处复制，异地创新，多处使用，可以极大的提升集团的协同性。

主要是研究、解构、学习、追赶并超越竞争对手。竞争对标就是研究出我的对手与我之间到底在道上、在术上、在治理上，包括在更细节的措施上，差在哪里？

一层一层对比，宏观比完比中观，中观比完比微观，微观比完比系统比贯通，反复进行多层次的多逻辑的、多结构的对标，寻找战略上的差距、意识上的差距、文化上的差距、格局上的差距，运营上的差距、投资上的差距，各种微观指标上的差距，多层次的来研究竞争对手，谋求对竞争对手过于突出的长板进行迅速的追赶，也谋求发现竞争对手的短板以后进行压制，更谋求对竞争对手秘而未宣，不轻易失之于人的奥秘进行挖掘和揭示，还谋求对竞争对手自己都未能发现的未能自觉的优势，进行自觉的追赶超越，包括有意识的发现竞争对手的思维误区，运营误区以后，进行针对性的校正和超越。

说的简单一点就是向优秀看齐，向模范看齐，既有同行业里有合作关系，乃至于没有很强关系的领先者的学习、对标，学习先进，也有同行业里面原则上不构成同类型，但是从创新开阔视野，打破本公司的发展僵局，撕裂本公司的思维智库，发现本公司可能失误的盲区的，以及跨越式的跳代际的超越的审视自己的高度，去和那些甩开自己太远的卓越对手去对标。

向卓越对象进行学习，自找不痛快式、非对称式对标，主要是打开格局，拉开胸襟，尤其是在思维上冲击自身，尤其是那些非相似、不在同一个格局、高能级高量级的企业的某些思考，某些追求、某些布局，对追赶者的冲击力。高代际差带来的差距，高落差带来的强大势能对追赶者的某些追求和思考的冲击。

所以说行业或领先者对标，主要是自找不痛快，找出路，找创新。

这个就更广泛，不一定是我的同行，不一定是我们领域里面的，只要他在哪方面干得好，我专项或一个功能去学习它。

功能对标或程序对标催生了西方一个浩大的管理工程——就是最佳管理实践。很多中介机构把若干优秀企业里干的比较好的点做法，战术，措施，制度，流程，整理，揭示出来，宣扬出去。对优秀企业来讲这是个非常好的公关行为。而对中介机构来讲手上掌握了庞大的最佳管理数据库了以后，就可以拿来作为经营利器和壁垒。

对标管理的家乡一直是美国、欧洲对对标管理都不太上心。即使是日本对对标管理也不热心，日本的企业管理基因就是当年的全面管理大师戴明奠定的，所以对美式做法几乎是亦步亦趋，对其科学管理，数字化管理是非常崇拜的，但是在日本对标其实并不兴盛。

美国的对标管理之所以如此兴盛，可能有几个原因：

一、美国是全世界最大的统一市场，不像欧盟是n多个独立的法律文化体系构成的一个融合的经济体。

二、美国有庞大的统计体系。之所以管理学界言必称美国，有一个无奈的事实，那就是美国不仅是个大市场，更拥有全球相对最系统、最多样化的统计体系。

三、美国对科学管理的崇尚，这是美国区别于欧洲的一个最大的一个特征。管理学当道，科学当道，数字当道，统计学当道。

四、华尔街和资本家分对于获利的贪婪。美国的大学中介律所快速都围绕着如何更好地服务于资本家，形成了一个层层环绕的服务服务生态。所以最后形成了一个共振轴，那就是数字化管理这些因素，使得对标乃至于必然的从美国方法论当中涌现出来，横亘在美国的资本家投资者和企业以及众多利益相关者之间。

五、美国的对标管理体系背后，充斥着经过前后六次世界级的并购浪潮以后，很多行业里面只剩寡头或双寡头的这种行业竞争格局，高度工业化，效率化，高度丛林法则化，使得对标体系和美国经济社会简直是相得益彰。其薪酬激励激励，资本市场在让创新者暴富的同时，造就一批暴富的职业经理人和更暴富的资本家的制度等等和对标体系，形成了一个强大的融合，相生相融。

为什么国企在“十四五”规划之际
大规模推进对标

以国务院国资委为核心引擎的国资界此轮用对标来塑造世界一流，塑造科技创新企业，塑造更好的两类公司，塑造更好的资本布局格局，主要想解决十个问题，我称之为“十个找”。

找出我们的优秀企业和西方的优秀企业指标上的差距，效益上的差距，运营上的差距，投资上的差距，管理上的差距，要素上的差距，把差距找出来，社会主义新体制、中国道路中国方案需要一流的企业运营上、境界上、科学管理上是不能弱于西方，最先进、最优秀的企业。

所以这是我们的一个非常朴实的追求，找差距，但是这一找差距问题就来了。过去我们中国也对标，主要是对财务指标，尤其是对营收等指标。所以中国企业的在国资系统当中的排位往往和它的规模做大没有、规模大不大？密切相关，以规模为核心，形成了一整套的价值观和语境，包括我们这次在对标的时候，也较难从500强其实只是500大这样的一个语境里面跳出来，要找西方真正优秀的企业，用新的价值观遴选出来的企业，而非500强，没那么容易。

所以找差距的这个志向或目标很好提出来，但是差距到底在哪里？是一个非常大的问题。尤其是和谁比差距，这就把我们拦住了。西方企业还没有出现很多领域里面西方企业不构成领先者，更多形态里面，中国企业是以多元化、产融结合化，算长账，大领域布局，综合性投资为特征的这和西方尤其是美国，经过前后六次并购浪潮，以高度效率化、资本化是完全不同的状态。

所以西方的专业化当道背后最大的驱动力是资本，我们发现找不着同类型的，那找不着同类型的，能不能拼好几个我们的一个国企，跨十个行业，那我们能不能拼十个标杆，把他们编辑在一起，模拟出一个可对标对象。这时候我们就发现并不存在这样的一个逻辑或合理的做法。

同时我们也发现如果不是按“500强”，其实是“500大”的逻辑，而是反过来是从效益、创新、回报、布局等特征去找这类企业，立即就出现了信息不对称，理解不对称，逻辑不对称，西方的小而美，高现金流，高市值、高并购、高攻击性产业逻辑，央企事实上既不能照他的做，也做不来。

也就是说我们对标其实不是对的，是我的财务，我的投资，我的运营、我的供应链，我的品牌等单项，而是去寻找西方企业之所以强的一个系统原理方案模式到底是怎么构成的？

换言之，不是去对一个数据，而是对多个数据背后的算法，而且这套算法还具有动态性，进化特征，恐怕这是我们此轮对标的最大的一个难题，如何把它的逻辑给找出来，不是简单的看他的五官长得好不好看，肱二头肌发不发达，而是找着它之所以强的使然性因素是什么？

再往前追溯到根源或基因是什么？哪些是内因，哪些是外因，哪些是辅助因素，哪些是核心矛盾？从时间维度上，哪些是前导性因素，哪些是事实是因素，哪些是衍生的后果？当然作为数据呈现的时候，他们是平面的，他们的逻辑逻辑关系和时间关系被隐藏了，如何找到逻辑？

不要单独的看西方的一个企业，抢不抢牛不牛，而是去寻找它背后的供应链、产业链、生态链是怎么构建的？是怎么运营的？是怎么管理的？优势到底何在？有点到面、到系统、到多维，如何找到西方企业的结构，不能单纯的从资本边界去研究他的母子关系，投资链条，而是研究它与它的生态利益相关者，产业组织之间的一个更宏大的沟通，价值交换、领导力联盟、生态互助、利益分享。

苹果公司的效益如此之好，不是它本身有多厉害，是它用各种手法组织（盘剥）供应链，驱动（驾驭）生态。所以单纯学苹果，对标到细节，措施，乃至动态都没有用，因为苹果不是一个人在战斗。

央企最大的追求是找结构，省属企业里的世界一流，产业巨头，高国际化因素，高市场化因素的企业，也要要注重找结构。

不是静态地分析，2019年2020年，我对标的这个世界优秀企业是怎么一个状态。而是去穿越时空，找找他的数年里面的发展动态、发展逻辑，既分析出他这个企业发展上面迈了几个关口，走到了第几个台阶。

要分析从国际层面这个产业的管理已走到了第几代，运营已走到了第几代，更要更深刻的去发现这个企业经过了怎么样的筚路蓝缕，怎么的心路历程，它的逻辑到底是什么？他何以走到今天来的？背后进行了怎样的变革？他在运营上有怎么样的创新和突出动态。

不是学习一个区域片段，截一个画面，而是去研究一段动态截取较长的一段数据流。从数据流背后探寻更深刻的道理。

所有的标杆研究背后是研究这些企业所有的做法背后，他们在投资哪些科技，他们对未来有怎样的看法？他们研究跟踪应用，探索怎么样的技术路线。

对标继续往深里追求，不仅要前面就五个追求的基础一层一层，一步一步的往上垒台阶，搭高度。还要进一步追溯，一直深入到到找布局，就是看见这个企业在时间、空间两个维度上，在做怎么样的布局？

空间既有通常意义上的地理空间，市场布局、全球化安排供应链安排，全球的要素获取等这么一些要项。时间布局就更复杂了，具有对明日科技明日市场明日需求，明日竞争格局的前瞻安排，也有对今日此刻当下热点资产布局、经营优势的把握，还有对全球不同市场不同产业、不同要素、不同资产的占有状态等等这种布局，使我们更加要研究的一个企业。

今天的投资就是明天的产业，与其研究它的产业现状，不如研究他今天的投资在投什么？把功夫花在了哪些方面，包括他们对不确定性的排除。对不确定性的驾驭，都属于我们要研究的对象。

我们越对标就越深刻。布局找完了以后，我们就更深刻地看到了一个更深刻的对标点，那就是动力。任何一个企业发展，其背后一定拥有很多动因和动能，他是怎么样去驱动自我的？是智力吗？是愿景吗？是文化吗？是。

外部投资者和内部职业经理人的一种新型关系吗？是企业作为链主和产业链供应链生态链的一种和谐的结构吗？是兴趣吗？是个人满足吗？是产业地位吗？抑或其他的动能到底研究出该企业持续创新，在灾难面前能够有极强的恢复力，具有自我纠偏能力，自我净化能力，具有组织智商的关键驱动力是什么？

之前的这些对标所找的都是大家可理解的。找范式的时候，就要找着多个系统背后的集体无意识，多个系统背后，那些真正看不见的隐藏在看不见手背后的那只神秘的手。

纵观西方的发展的范式：第一层次是需求驱动，到第二层次的产品的驱动，到第三层次的产业驱动，到第四层次的科技驱动，到第五层次的资本驱动，到第六层次的社会性驱动，俨然在整个西方这六个范式的企业同时存在。当然更高层次范式的企业更具未来和竞争力。

以美国为例，标普由18,000涨到3万点的过程当中，领涨的 Facebook、谷歌、亚马逊、苹果、奈飞等企业，包括马斯克的一个投资系都具有极强的社会性。它们把马克·卢汉著名的论断“一切企业都是传媒企业，所有的行为都是传播过程”演绎得淋漓尽致，都综合了资本、社交、生活方式、社会制度、价值观、生态利益，形成了一个一个企业，融入了强大的生态，多个生态汇成强大的社会性，将投资企业管理、传播价值观，社会等等交融到了一起。

当然在更古老范式的企业依然同样在美国这样的市场当中同时存在，只不过他们的能级，他们的发展的潜能、加速度依然被更高范式代际的企业所代替。

按这个思路，我们来看，中国我们依然能找着中国企业背后的范式痕迹，有最早的工业化到第二代际的科技化，到第三代际的五位一体，到第四代际的十四五期间要推动的国家道路，或者是国家治理为载体的产业道路。

我们能找着中国和西方完全是在不同的范式里做企业，所以找着范式就能够准确的把范式的扭曲因素，范式的特殊因素，撇除，来真正的对指标进行校正，换算了以后才能进行科学的比较。

要找着国家如何影响产业？产业如何影响企业？企业如何影响个人的传导路径，更深刻的还要找着国家如何实施法治，法治如何影响国家方案或道路，国家方案或道路如何影响经济，经济如何影响创新，创新如何影响企业？企业如何影响人的传导链条。

关于科学无国界、地球是平的、国际分工合作等一些神话，事实上在迅速失去丑陋而愚昧的包装之后呈现真相。我们发现我们不能罔顾东西方企业背后政治经济学脉路，甚至过去我们一谈政治经济学，感觉只有社会主义国家才会采用这么一套权力治理和资源分配体制，尤其经过对美国过去四年以来的充分的表演。我们已然看得清楚，包括整个西方也失去他温情脉脉的面纱，露出它狰狞的政治经济学学脉络，显示出了国家对经济对产业、对企业的各种宏观的调控干预各种安排影响，所以我们要找这种脉络，包括我们探寻疫情之后，中国如何在国际化，如何双循环这么一种语境下，我们更要牢牢的把握住。

一般企业倒也罢了，越是顶尖的，越是以后要参与国际竞争，乃至于代表国家话语权，乃至于来填补国家的这个空白，在卡脖子问题上要发出声音的企业，越是要研究这个东西。

在研究优秀企业，研究真正的对标企业背后要从一群企业挖掘出其背后的国家方法论。

我们大概可以把中美关系视为中国国家方法论和美国国家方法论之间的关系及其碰撞。任何一个国家，在它的历史长河当中（哪怕该国的建国历史并不特别长），都会形成一个国民总体拥戴，国家承认其先进性与合理性，全国各界相对遵从其指导方针及原则的一个国家方法论。

这个国家方法论，既是该国所奉行的宗教、文化，以及该国所追求的哲学，该国所拥有的和正在推进的意识形态所支撑的，也是该国在一段时间的政治经济军事格局之下，在当时当地的一种环境下，所形成的具有该界政府特征的一种行为方法和行事作风。

一、中国国家方法论核心特征是输出确定性。长期来看比较稳定，动态的来看，有其演进和进化特征，大抵可以归结为几个特点。

1、党领导一切。党的领导的纲举目张和有序层层落实。

2、一张蓝图干到底。长期目标的相对稳定性和动态短期目标的演进和进化特征。

3、良政善治。建设有为政府，通过政府执政能力的与时俱进，结合社会与科技发展进行动态进化与变革。并强调推进贤能政治，不断地把更优秀的、更进取的、更有广阔视野和各方面历练的贤者，选拔到政治系统当中来。

4、谋求对人民幸福的保障。五位一体建设对此的保障呼之欲出。

5、人类共同问题的解决和人类命运共同体构建。站在人类命运的高度上，推进建设人类命运共同体，把中国共产党的追求，从国内视野拔高到国际视野。

6、千年大计。站在人类历史长河的高度上，用千年视野，千年高度，千年追求去追求国家的正义性，发展性，国家制度的科学性，国家体制的先进性。

总而言之，中国国家方法论当中，透露出一种浑身上下高度一致的确定性，想以确定性的有效输出，来团结朋友，展现一种透明性，令人幸福的一以贯之的说服别人，证明自己行事的光明磊落，从而用一致性，长期性交到更多的朋友，巩固更大的阵营，抗击种种抹黑和妖魔化之道。用持续的、一贯的、演进的、发展的确定性，作为与国际交往当中的重要支撑，作为自身道义高度和所有与他国交往的基础利益，从而展现中国的稳定性，安全无害和与各个国家之间的界面的友好性。可以说长期而言，确定性无疑是一种非常好的选择。

二、美国的国家方法论，主要可以归结为不确定性，它也由若干特征构成。

1、两党轮流做庄。形成在一个合理的幅度内震荡的政治空间与国家道路调整幅度，也形成用执政党更迭来消除前执政党制造的矛盾的自我悔棋空间。

2、美国的盟友体系。美式盟友体系不断的发展，不断在单边、三边、多边盟友体系、泛盟友体系，同一阵营体系之间发展各种关系，而且随美国全球利益的变化而变化。

3、驾驭及综合管理国际规则。有些人认为美国对于国际规则的制定和推进是恒定的，这是个错误的观点，美国对国际规则的制定和推进，既是动态的，也是多重标准的，更是阶段性进行对标准的再解释和剪裁的，也因此规则对于美国来讲，就像一团橡皮泥，是随意可捏。

4、动态设置核心利益。美国的核心利益，并不总是确定的，是变化的。在他攀登时期，追求强盛时期，全球双强时期，独霸全球时期，及相对衰落时期，它都形成了自身独有的阶段性核心利益的探寻和维护，不仅维护住核心利益，还维护住与核心利益息息相关的外围利益，甚至还延伸出一部分延伸利益和讨价还价利益，这是美国核心利益管理的关键。

5、为了延续统治不惜一切。还表达在对自身霸主地位的坚持、维护和尽可能延续的全方位努力。

6、资本绑架政治。资产阶级尤其是大资本家，金融资本，通过院外政治，精确影响政治，表达其话语权，作为一个参政议政的通道，把它的利益带到国家层面来。

7、学术与政治精英通过激化矛盾，释放冲突，诱发危机，以唯恐天下不乱，乱了才有自己的利益的偏执来追求自己的“智运长久”。各种研究机构，智库及学者，无所不用其极地发表各式各样的观点，用各式各样的观点侧探全球意识形态风向标，用这种放气球式的方法，侦查出、侧探出全球意识形态取向以后，然后趁机抢占制高点。如果该智库的观点很荒谬，或者响应较弱的话，则该观点自动会消亡。美国是彻头彻尾的把市场的概念，甚至带到了国际关系领域，延伸到了政治领域，用这种方法来管理和领导全球意识形态，既带来了全球意识形态的拓展和扩张，也造就了全球意识形态的波动，各种危险话题，各种禁忌话题和对各个国家政治有破坏性，文化宗教有破坏性的话题，争相出笼。而美国作为放出妖魔的盒子，则成了一个安全的暴风眼。

8、挑动阶段性课题并经营其中的博弈空间。美国不断地寻找着全球治理的痒痒肉、痛点，不断地掌握全球课题的全球性重大课题的提出，当然这种提出一定嵌入了美国自身的利益和提出的角度，所以动态掌握阶段性课题，相当于挟天子以令诸侯。

所有的这些追求都合成一个要点，那就是美国的国家方法论，表达为向世界输出不确定性，在不确定性当中搞乱他国，在混乱当谋取最大利益，以自身绝对优势或难以被企及的优势，搅乱池塘，从而使大船利益最大化。那么这种在非对称，非均衡实力底下的不确定性的输出，已变成了美国的核心方法论，甚至变成了美国的，由美国的关键一招，变成了唯一一招，不用出任何其他招数，只要把这唯一一招出出来，就可令他国颤抖及颠覆。那么在这种情况下，还有谁愿意使用另外的招数呢？

中国的积极确定性，与美国的积极不确定性，作为两个大国之间根本性路线差异，尤其是在发生全面博弈大背景下，二者的新型动态关系构建，尤其值得关注。

很多央企，甚至很多省省市属国企都已经构建了企业智库，很多企业在研究院或研究部门成立后，发现要理思路，我数次参加了这种先上车再补票式的研讨，就是要解决一个问题——企业智库以后干什么？当然企业智库可以做很多事情。

这里我聚焦一下，国企之如何在对标工程推行之际，要装上望远镜，打开天眼看世界。这方面个人以为要做好四个研究。

一、管理研究。要研究西方企业的管理，最起码就是要做到刚才我所讲的要找逻辑，找结构，不能简单地找指标，那就是变成技术情报，竞争情报分析，企业智库一定要上升到管理研究。

二、要上升到变革研究。就是要做到刚才我们所说的找路径，找方向。

三、要做好战略研究。战略研究就使得我们要做到刚才“十个找”当中的找布局，找动力。

四、还要长期做好未来研究。对应到刚才的“十个找”中，我个人以为要做好找模式，找政治经济学脉络，找国家方法论。

我这一说以后，大家都看得见，这种屠龙之技不要高频度使用，一般企业与企业竞争，最常规的战场的确是在一般性的功能与功能的对比，功能背后的逻辑对比，上升到逻辑背后的结构对比，这个事业就较宽了，再往深里走，路径、方向、布局、动力，这些要研究，要作为更扎实的背景，但是我们都知道使用频度最高的，外线化最强的是找差距、找逻辑、找结构，这是我们看得见的。

所以我们强烈建议央企的企业智库要把管理研究、变革研究，深入做扎实。否则我们这轮对标就是会被一些机构带到沟里去。

目前很多国企的对标活动，对到令人心力交瘁。大家感觉到对标把企业对糊涂了，该企业知道的本来就知道，企业不知道没研究清楚的对标也不能告诉企业，尤其是对完标以后，企业还不知道下一步该怎么办。我想这类低质量对标的就不是我们想要的。

很多企业的对标，就是去找跟我长得像的，我认为它是标杆的。我们这个行业里公认的先进分子不去管，我和他的逻辑上内在的结构上，像不像先。对起来。那如果你是一个下快棋的人，你不能去找下慢棋的人对标，你是一个注重多层次获利，场面获利的企业，你们能找那种产品型企业去对标，哪怕他再优秀，这是我们都知道的。

长城汽车长期对标，现代级现代汽车，那他为什么不对标丰田？我想是丰田的逻辑，丰田的逻辑跟长城靠不上，长城的这种苦干逻辑，也许更适合这种追赶逻辑，苦干逻辑也许更适合现代。所以这是我讲的第一个对标的误区。偏对。对偏了。罔顾其背后的逻辑，不能因不能因为你个子大，你就去打篮球。姚明除了个子大以外，还有很多其他条件因素，包括他是篮球世家，有篮球的熏陶，他去打篮球，国内也有很多大个子，甚至有比姚明高的，但是不能因此就去打篮球。

我想这个道理，其实企业也是知道的，只不过一上手对标了以后，骤然之间发现视野受局限，日常的思考受局限，咨询吸收和沉淀受局限，只能下意识的去找看着很像标杆的企业，直接怼上去。

今天西方没有任何一个企业是靠自己单打独斗，成为卓越企业。越是能够成为强的企业、优的企业，而不是大的企业，越具有突出的链条化，形成一个庞大的以有限制资产驾驭链条之无限资产的放大结构。

所以只对标单体企业，罔顾其背后的供应链产业链、生态链结构，我们把它叫单对。

很多企业找标杆，是找相似的，跟自己发展阶段，全球化格局，资本运作状况近似的。但是不去研究背后的范式是不是一样？

华谊兄弟做不了华纳，中航工业学不来洛克希德马丁，中粮做不了ABCD(国际四大粮商)，诚通和中化集团做不来综合性商社，这不是什么胆略和勇气的问题，而是大家不是一类物种，不在一个范式里，这时候，超越，跨越，创新就成了杀开一条血路的代名词了。

阿里和亚马逊显然是完全不同的两种范式。同样特斯拉和苹果在范式代际上，特斯拉把苹果拉开了一个非常大的差距，我们如何不是去看跟我长得像不像，还要验个血型、对个基因。基因上要能对话，而不是仅仅长得像，这是我们要看到的对标到底该如何找合理的对标对象。

所以经常会发现找这个企业跟我长得很像，但是它的很多因素我学不来。有一段时间联想对标戴尔，但总感觉戴尔的直销我学不来。事实上这就是只找感觉样子跟你像，但是没找着背后的动力，跟你像不像？不在一个层面上你怎么选？

国内一些做保健品做化妆品的企业，借助多层次直销了以后，就骤然发现这是全然不同的一种动力。传统销售企业渠道这种销售企业完全没法跟这种直销企业来相提并论。所以就形成了很多国内保健品、化妆品企业全新的创新。

当初上海家化嫁入豪门平安的时候，就是希望借助平安的庞大的授权授权人员，将平上海家化改造成中国第一个家化类的直销型企业，后来发现并不是这么回事。很多企业发现必须去深刻研究某一个企业自身的背后的动力因素到底是什么？这个因素比长得像更重要。所以中央此轮改革当中特别强调的十四五规划的三大落地因素，烘干、上市绩效考核，尤其是互改和上市，其实主要是在动力上要形成若干突破。

美式企业的多元化是为了更好的回归的专业化，日式企业的多元化就是要把综合性商社的优势发挥出来，东南亚企业的多元化往往基于特殊的政商关系，中国企业的多元化往往是把握和驾驭发展红利的必须，看着都是多元化，但不能扑上去就学。很多企业去对标。形状跟我长得像不像？产业布局给我想不想多元化格局和全球布局跟我想不想？但是不去管背后的发展路径，路径对不对？这个企业走过来的路和你走过来路一不一样，这个企业下一步要走的路，跟你一不一样，他处在发展的第几代，你处在发展的第几代，他走过了怎么样一个变革历程？他下一步要怎么样转型？

这种对标很想追星，追不上也很荣幸，学不来也很崇拜，除了魅力型领导自我满足以外，真正的价值不大。就像国内有一段时间对标，言必称GE，行必学IBM，创必讲NASA，其潜台词是学习与启发不重要，重要的是我崇拜。

曾经在国企界，杰克·韦尔奇是个神话，GE是个神话，其管理是个神话，其产融结合是个神话。后来继任者伊梅尔特把GE据称是其产融结合的核武器的GE资本售出时，管理界曾如丧考妣，因为那是偶像崩塌的一刻。

多对就是同时对标多个企业，向多个模范学习和不同的优秀企业，对标不同的功能，看着好像很牛，但是这里面就罔顾了你和每一个企业，你在每一个功能模块里面，都找一个优秀的对标对象，多方向分头去对标，但是你照顾了多个功能之间的逻辑关系。

你能理解每个企业的创新背后的大系统，并把这么多企业不同系统进行跨界融合，从而把这么对分项对标活动融合，整合，捏合，咬合，自恰到一个有机系统中吗？显然，太困难，太挑战，乃至不可能。

向多个优秀对象精准靶向学习其优秀的东西，抛弃其糟粕，如果能把N多优秀企业所有的精华做法“剪裁”“编辑”“编组”“整合”“捏拢”“粘合”“拼贴”“融合”到一起，该有多好啊！可是这个想法遭遇一个绝对的挑战——你很难识别企业优秀做法背后的支撑体系，并精准地把它挖掘，移植到你的企业中来，更何况是多个企业、多种优秀做法移植到一起，再融合起来，这个笑话有个恐怖的科幻版本——《科学怪人》。

一个企业不可能每一个功能都做到最强。当他做到所有功能做到最强之日，大概率就是他解体或崩溃之时，任何一个企业的功能一定是有强有弱，而这些强弱关系，强弱功能之间的起承转合关系，才是该企业制胜的关键。如果一个企业所有的要素都要配到最好，一定成本高到这个企业运转不下去，它就具有极强的脆弱性。也因此多对向多个对象对标，看似胸径浩大，气通宇宙。其实是很幼稚、愚蠢，假装创新却罔顾事物的规律。

对指标很着迷。对我和标杆企业到底差几个点，我再怎么样投资，再怎么样改革就能跟上标杆等等小格局很着迷，却没有去研究这个指标是真的指标吗？它背后有修正因素吗？有扭曲因素吗？是合理而真实的指标吗？是我应该去对，且这个对的过程当中，我所有的投资，我所有的改进是这种差距的缩小，有益的吗？是不会带来其他的连锁和后续反应的吗？

很多企业学韩国三星，发现学不来，怎么三星的的各种指标这么厉害。最后才发现，三星不仅是个超级多元化的财团，军民融合，而且军（工）商（业）娱（乐）产（业）建（设）（金）融结合，更可怕的是其在电子领域构成真正的全产业链，内部高度交易化、集成化运作，内部电子产品的创新和可组合性，是外购性电子企业不可逾越的高自由度。所以，很多电子企业对标三星，最后发现三星的各种数据，都是内部交易下被调节和美化的产物。

曾几何时，王者柯达一直在胶卷、相纸、冲印设备领域里冲锋，没料想数码相机终结了它。构成日式管理的典范的三洋、东芝、松下、索尼风光早已不再，基于数字技术和全球供应链制造的体系，轻易地绕过了日系家电企业界醉心于产品力、模拟技术、人体工学和工业设计的“小清新”。

醉心于数据化，细节化，最佳管理实践化，甚至恨不得一步变成标杆本身，甚至削足适履。

即使你变成正在学习的标杆的样子又如何？标杆已甩开你N条街，所有对标企业呈现出来的数据、指标，都是滞后的对过去管理活动的呈现，而标杆正在投资、布局、变革、转型的东西往往产生效果要滞后几年，变成显性的指标、数据、成果更要再滞后几年。

你所对标的对象，数据和对标细节越丰富，就越离真正的，此刻的对标对象越遥远，更不要说对标对象在追求的未来了。

在创新周期越来越短，科创颠覆频次越来越高，变革的非线性（非连续，非一致性）越来越强，产业组织和生态迭代越来越快，生态及超生态之间的关联性越来越复杂的今天，静态对标的意义到底还有多大？

对标的魂，不是追求此时此刻、刻舟求剑的标杆，而是研究鲜活地、灵动地正在进化、发展的标杆。

比如说对冷门企业，很多专门，管理部门都判断不了这个标杆选取的对不对？科不科学，企业自身也较难判断，只有少数决策者觉得我们就是要对标这个企业。我经常碰到很多企业，拿出一些莫名其妙的隐形冠军企业来对标。这类企业也许真的是大家没意识到身上有干得较好的地方，但是我们要深刻的警惕那些冷门企业背后的信息挖掘研究往往不够深刻。如果你们公司的智库没有足够深入的发掘研究能力，也许你对的只是你心目当中的寂寞，其实只是你以为的标杆。经过你美化以后的白莲花式的标杆。

还有对软柿子，只要你找着一个软柿子，你就发现自己真的很不错，发现自己好好干几年就可以把软柿子给它超越掉。甚至有很多对标企业沾沾自喜的会找出（软柿子）标杆在哪些方面超越我们，在哪些方面跟我们打平，在哪些方面我们强过他。一获得某种内心平衡，这个就跑到误区上去。

更深刻的来看，寻找对标对象背后的大问题就是——找可理解的对标对象，摒弃我看不懂，理解不了的对标对象。很多企业非常喜欢对标一些耳熟能详、妇孺皆知、大名鼎鼎、手拿把攥的对标企业。为什么？简单、明了、比较清楚、比较明白、比较朴实、看得清是更重要的心理动因。所有不自觉地沉浸在高舒适区，低学习压力，低再认识挑战。

起码是在和专家，学者，上级开会讨论该标杆企业时不露怯。但是对自己感觉不是同一类型（其实是怕追不上），理解不清楚的，其发展路径其投资布局其变革有点不合常规的，运作上线路放的放的太开的，格局与形态太复杂的，干脆就放弃，但是我们认为这恰恰把某种宝贵的再发现，再审视创新的可能性给屏蔽掉了。

一、要求我们结构对标。不是简单的去研究单体公司怎么表现，而是研究供应链产业链生态链的运作，乃至于研究更广泛的企业与社会之间关系价值交换、能量交换，企业社会性，企业如何经营社会，这种深刻的结构对比，尤其是央企和省属企业里面的世界一流企业，建议都要把结构对标当成此轮对标的意见头等大事。

要深刻意识到，西方优秀企业的运营中，供应链、产业链、生态链，乃至更广泛的经营社会性运作，不是其延伸和补充，乃至其运作的真正核心所在，研究其运作的奥秘，必须延伸到与其没有资产纽带的各种利益相关者和合作伙伴。要意识到其机体放大特征和能量辐射特征。

二、要求我们动力对标。一定要深刻研究这个企业之所以敢创新、敢并购、敢犯错、敢布局、敢投资，敢跨行业，敢拥抱不确定性，背后的动力到底何在？除了浅表意义上的激励，更深刻的容错，更深刻的风险管理，乃至于更深刻的战略性风险管理。再深刻一点，背后的治理结构再深刻一点，背后的公司文化权力结构、企业家精神、动力到底来自何方？

当前，我们把很多精力聚焦于混改、差异化薪酬、薪酬总额决定机制、职业经理人、股权激励、利润分享等方面，但我们还要仔细思考一下，这样是不是动力足够？

企业家精神怎么培育，保持，发扬？

容错、包容与问责之间该构筑怎样的关系？

如何在对标的时候，还兼顾国企改革三年行动方案，从对标中找到好的改革路子！

三、要求我们布局对标。

企业在时间空间上到底形成了怎样的资本布局？既要研究整个国家地区层面的资本布局，又要研究一流企业本身的企业层面的这个布局当中，尤其是空间维度时间维度的布局，重要到难以想象。

今天我们很多方面被卡脖子，痛定思痛的说，是在布局上出了问题，是在可能的卡脖子问题上，思考不够。未来一系列关键的卡脖子课题——防务、政治、文化、科技、经贸、资源、供应链、数字、人才、交易、规则、标准等，需要国企引领攻关；一系列国家安全问题——能源、粮食、基因、数据、互联网、大宗商品、战略性资源、贸易通道、主权、金融等，需要国企引领；一系列新动能的塑造——5G基建、特高压、高铁与轨交、新能源汽车产业链、数字科技，人工智能、工业互联网、湾区与一体化经济、都市圈经济、综合枢纽等，需要国企引领发力。我们要问，在对标的时候，我们考虑这些领域的卡脖子问题了吗？

四、要求我们方向对标。企业下一步投资方向、科技布局，未来经营转型方向到底在哪里？找不要找着过去的同路人，要找未来的同路人，不要找过去形态相似的企业，要找未来形态相似的企业，方向布局、方向对的。

美国互联网科技企业正在朝着“硬件科技+人工智能+超级社会性打造”的路子走去，中国互联网科技还会在“支付+电商+游戏”上打圈圈吗？Facebook的天秤币计划虽然搁浅了，但其产业视野和打造全球超级公共产品的思维，可以给我们怎样的启发？

五、要求我们路径对标。要研究企业的代际变革，要研究企业转型的走向，不要寻找两张相似的画面，要寻找两段相似的视频，不要寻找两个相似的数据，要寻找两段相似的数据流。

若干日系电子消费企业的沉没，不是在运营或职能建设上出了问题，而是在变革和方向上出了问题。王健林曾想把美国十大影业拿下，其实美国影业更新的格局是“迪士尼（娱乐IP帝国）+皮克斯（数字科技）模式”和“狮门影业模式（超级发行商模式）”。

看错未来，跟错标杆，出路不在。嚷着给大陆赏饭吃的郭台铭，此刻大约还在厕所里哭泣（自从去了美国和印度，哭泣就没停过）。

六、要求我们逻辑对标。不是沉溺在某一个数据或某一组数据里不能自拔，而是找着多个数据，多组数据背后的算法，起承转合，要找着前导性因素，使然性因素、推动性因素，不同的因素，决定性所发生的作用的层次严重不同。

任何一个企业的成功不是做对了某一个数据，而是做对了一连串数据之间的算法，数据之间的传导关系，要把这个东西研究出来，研究模仿接近超越跨越，这是对标的背后的追求。

一、范式择标。发现我们和我们所选择的对标对象之间，范式是不是一致？如果范式不一致，如何把范式的扭曲因素撇除掉，更单纯的一些可比指标来对标。当然对范式撇除的过程当中，对若干指标要进行修正转换、调整，尽量本着崇高不崇低、从优不重列的原则，不要把优秀企业条调整转换成普通企业，还是去寻找它背后的卓越型地方、

二、脉络优标。寻找背后的政治学政治经济学脉络以后，对指标进行优化。韩国三星事实上是韩国举国强化电子产业政策的产物，同样，美国的FAANG——脸谱、苹果、亚马逊、奈飞与字母表（谷歌母公司），已然构成美国国家竞争力的第一方阵，成为不是国企的国企。

三、背景融标。寻找到企业背后的国家方法论背景，进行背景调标，不同的国家方法论背后下面，企业的指标哪些可参照，哪些要摒弃。

此轮中国企业在创新过程当中，学西方企业有一个非常大的国家方法论盲区，就是西方企业的这种独立式冒险。资本加持是社会资本环环相扣，棒棒相接的这种鼓励冒险鼓励试错为导向的资本环境。其制造了资本家的冒险，也制造了资本家乐园的这么一种勇敢者获奖，幸运者获利为导向的由下而上的体系。简言之西方科创体系具有的这种由下而上的科创体系的强创性，强变异特质和低整合性，低顶层设计性。

西方科创体系和我们国家科创范式有着根本区别，我们这种国家道路为引导，以国家科技体系的系统设计顶层设计为引导，产业大组织化，官学研产商共振，企业的靶向选取创新点，局部创新在大系统中受到引导，大系统不断在多个局部创新下被反作用推动的这么一种由上而下的体系之间有着本质上的差异。简言之，中国科创体系具有极强的顶层设计性，整合性，但又采用科研体制，创新激励，混合所有制，多创新主体，双循环，多中心城市建设等手法来促进基层创新，局部创新，开放创新。

找到中西方科创范式差异，就发现很多西方企业的研发思维，研发路径沉浸在局部，精英主义小格局中，是个不断颠覆，不断另起炉灶为导向的，才能造就局部创富效应。而中国的研发思维就是大体系，大方向确定中，连续性、接续性、继承性、扬弃性创新，是一个“优化+创新+扩展+颠覆”的综合。

在这种突破的视野下，我们再来选取标杆时，就可以更好地界定其到底先进在哪里，局限在哪里，哪里是他们自觉的追求，哪里是他们自发的盲目，哪里是我们需要突变式学习的，哪里是我们需要改善性学习的，哪里是我们要避免的。

所以我们的很多央企在此轮对标过程当中，发现找不着标杆，因为西方的很多企业的实践背后的逻辑是一个旧逻辑，而我们要寻找双循环逻辑，国家顶层设计引导下的逻辑，结果发现没有这种企业，那怎么办？只能是理解这种跳跃不同代际因素以后，去对一些指标进行加工，进行修正，没有别的办法。

四、系统融标。我们仍然要把此轮对标做的更系统、更立体、更深入、更开阔，不能因为对标的种种的盲区误区，对标的困难就放弃对标，更不能因为对标过程当中的种种麻烦，就简化矮化对标，要把此轮对标体系看成中国企业进行重塑、基因自我编辑、修缮和倒逼自我的重要举措。

大家看到了此轮对标重在行业性领先性对标，辅之以竞争性和程序性对标，内部对标相对弱化。

单体对标次之，而对单体背后的链条。对单体背后的动态系统为上。企业不能把此轮的对标看成一个运动，一锤子买卖，我们尤其建议企业的内部研究院、智库要把研究对标、服务对标，当成十四五的重大方法论，打造世界一流企业科技创新企业的重要能力支撑，来系统建设。