西安长百新市，为百姓服务的烟火社区
先奉上很多朋友熟悉又陌生的优秀社商案例——西安长百新市。
长百新市这个项目“要用心看，不要用眼睛看”，这是晓兰姐的原话。从去年11月跟着Huanxin之旅第一次去西安到访项目，这一年里的三次实地走访和深度交流，是对我本人的一次完整的商业文化洗礼，从疑惑到认同，一层层领悟了创始人高凤琴女士的经营哲学。
10月10日晓兰姐刚做了一场直播，左为长百集团创始人高凤琴女士
长百新市是一个总面积3.4万方，共计3层的社区商业购物中心，位于西安市南郊的长安区。长安区相当于上海的松江区，其在2002撤县设区，辖域内有大学城，居民以原长安县的原住民和外来人口为主。项目原本是街区式的开放形态，长百集团在2012年以租赁的方式获取，经过重新改造在2013年正式开业，服务着周边一公里范围内27万居民。
创始人高凤琴女士从事商业运营管理20多年，亲历了传统百货到购物中心的转型升级；集团核心管理团队近40人，彼此的合作时长超过10年。
平凡的略显拥挤的场地
如今项目已经过了7、8年的经营，紧邻一条传统步行街的长百新市，其商业界面有传统百货的影子——楼层不高、过道不宽，小店铺居多，共有接近250个商户，超过60%的是零售类业态——这样一个极致的呈现，用高女士的原话，是“自然生长”出来的——每年长百都根据商户的实际经营情况和消费者需求，对约30%的商户进行包括面积、区位、业态和品牌的调整。
长百新市每年组织各类PR活动超过300场
就是这样一个朴实的位于西安郊区的项目，却有着许多商业地产人意料之外的经营业绩：
日均客流稳定在1.0-1.5万人之间；会员总量接近30万人，活跃会员人数超10万人，会员月均销售贡献占比平均在70%上下；
从实现稳定经营的2017年（开业3年多后）开始计算，在疫情的冲击下，到2021年长百新市的整体营收年平均增长率仍然接近10%。
无限的付出vs有限的回报
走在长百新市的场地中，除了上述“朴实”风格的商业界面之外，有一个深刻的印象就是人特别多，除了在逛店的消费者外，还能看到很多人在打牌、打乒乓球、看电视、看书、打瞌睡……自在的做一些在“正常”商业空间做不了的事情。
项目中有很多类似的便民服务空间
琴书阁中的暑期自习室
只会在医院或VIP候车室才看到的电视角
位于公共走道的乒乓球桌
长百新市有12类不用花钱就能使用的特色空间，围绕着服务布置了大量的人力，结合居民日常生活低频刚需的需求，提供包括不限于每日糖水、医药箱、熨烫衣物、爱心雨伞、美容化妆、理发、资料打印、老年手机学堂等40多项免费服务——这意味着，商业空间和人力配置的投入都是没有收益的。
当时我一度最不能理解的是快闪早餐区的安排。
由于政府管理需求，原本在长百周边街区的一些早餐铺被取消了，不但周边的居民早餐就餐不便，原本以此谋生的小商户也没有了营生。后来，在高女士的坚持下，长百新市的正门入口内辟出了一块快闪早餐区，每天在商场开业前，从上午6点到9点进行快闪营业。
这是一件费力且没有任何收益的事——长百团队的工作时长和管理责任增加了，但每天早餐区接近3000元的营业额，长百新市分文未收。我曾很认真的向高凤琴女士提出疑问，“哪怕是象征性的收取一点点卫生费，也可以算是对付出的一种回报”，然而顶着内外部的不解，这项服务和其他所有免费服务一样，依旧是完全免费的。
社商经营的魂在服务百姓
作为一家民营的商业机构，长百主动、无偿的承揽了社会责任，既远远超过了“免费引流，收费转化”的商业逻辑，也并非是我们一直在倡导的用“全体纳税人”（或“以国有资本”）为主体承担（或支持）“社区公益”，并“链接社区商业”的范畴，可复制性很低。
作为民营商业机构，长百在远离项目的地方也主动展开了了大量的公益
长百更像是个样板，怀揣家国情怀又砥砺前行的创始团队，在没有外力支持下的一件珍贵作品，对于在地社区的人来说，它的存在，早已超越了商业：
下了课的孩子，结伴去秘密花园说青春期的悄悄话；
年迈的老人，独自坐在休息椅上打瞌睡；
看起来像农民工的兄弟，捧着书安静的阅读……
参观时偶遇独自在角落瞌睡的老人。虽然很多高端的商场也并不会拒绝这样的行为，但“我可以”和“我舒服”之间的鸿沟正是“社区”的艺术所在
他们是最普通的人，没有超额的支付能力，也无需高雅的审美、精致的服务，但他们也需要追求尊严和快乐。同行的柯翔有一句话特别的点题：
“中国的城市更新和西方的城市更新不同，并非只为发展产业和服务富人；中国的城市更新要消灭贫民窟，为老百姓服务。”
2020年2月，疫情冲击下，长百的所有员工为消费者奋战在第一线
作为城市更新的最基层和最前沿，社区商业服务的就是老百姓，应放在社会主义的文化背景下来理解；换言之，长百样板的推动不应该来自短期资本扩张的诉求，而应放置在服务人民群众为己任的、追求长效收益的社会主义资本脉络之下。
案例的市场价值
长百的核心竞争壁垒是“服务”，通过服务，积攒“人心”，推动粘性和复购率。
由于各个城市消费习惯和发展阶段的不同，当前能够做社区商业的主要还是在1.5线城市。根据统计局的数据，1.5线城市的居民年人均消费在2万-4万之间，这其中，与商业地产相关的衣、食、日常生活、文教娱乐相关的消费，占比约为总消费支出的40%-60%之间。
换言之，在1.5线城市，每个居民每年至少有8000元的消费是家门口的社区商业可以争取的，以深度服务周边5万人并吸引其1/4的消费为例，则每年可完成上亿的销售额，获得超过千万的租金收入。
而通过深度服务提高粘性和复购率后，将坪效进一步提升的天花板是相当高的，社会资本的市场化盈利在单点上是可行的。
现在的问题集中在两个地方：其一，政府尚缺乏长效的管理机制，尤其在产权或经营权的统一、以及在引入和管理市场化团队的有效办法；其二，行业匮乏金融解决方案，虽然社区商业被国外验证为是抗周期的优质配置品类，但国内社区商业的发展还在早期，融资难、退出更难。
需要坚定信心，开放思想，也需要通过政府与市场紧密协同，因地制宜。从这个角度来说，作为一个优秀案例，长百新市这个项目从底层资产角度为我们论证了可行性，也让我们看到了希望。
西安长百集团