原题：

发展优势业务，开发优质资源

——大众报业集团的战略实践与理论思考 

傅绍万

    我当大众报业集团一把手已经8年多，8年多干的事情，值得一说的有3件事，一是集团获得22项中国新闻奖，其中一等奖9项；二是推动山东报业市场由竞争走向竞合，整合了包括青岛在内的4个地市的6张市场类报刊、4张行业报；三是进入山东有线电视，占股15%，成为第一股东，为大众报业进军新媒体建了一座桥梁。这几条，也是大众报业集团战略带来的成果。

一、 战略是什么？

    说一段历史。东汉末年，群雄并起。刘备三顾茅庐，诸葛亮献上《隆中对》，成为刘备集团的战略：在区域扩张方面，横跨荆州和益州，从无所作为的刘璋手里夺取四川，作为根据地；从危机四伏的刘表集团手里拿到荆州，作为逐鹿中原的跳板；在敌友选择方面，联合东吴，共同抗击曹操。四川是个盆地，不好往外发展。荆州就成为一步关键棋。有荆州，可进可守。但是，后来守荆州的关羽执行力不强，把荆州丢了，这个棋就不好下了。诸葛亮后来六出祁山，运送粮草和部队都很不方便，基本就是无用功了。

    战略，本来是个战争术语。在中国，《孙子兵法》，被认为是中国最早的一本战略学。在西方，公元 579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《战略》的书，被认为是西方第一本战略著作。战略用于企业，是商品经济发展到一定阶段的产物。它 20世纪 50年代首先在美国产生，以 H.I安索夫《企业战略论》一书出版为标志。后来传到德国、日本，并逐步普及。目前，关于战略的书籍已是汗牛充栋，战略大师数不胜数，战略的表述也多种多样。我想，只要记住美国战略理论家理查德。鲁梅尔特教授在《好战略，坏战略》中提出的观点也就够了。他说，战略的实质是必须拥有明确的行动目标，以及为实现它而采取的步骤。按照我自己的体会，报业集团的战略要解决好这样一些关键问题：行动目标，核心产品，主要产业，实现路径，特别要找出并发挥好本集团的优势。

二、战略是怎样形成的？

    我自己的总结和实践体会是：战略是干出来的。在干中，事业不断拓展；在事业拓展中，不断总结提升；由零碎到系统，由片面到比较全面。战略形成以后，还要随着事业的发展和机遇的出现不断丰富，甚至不断突破战略框架。

    毛泽东是个伟大的战略家，他的《实践论》，提出了实事求是的思想路线。革命和战争实践使他形成光辉的战略思想。像他的实行武装割据，农村包围城市、最后夺取城市的战略思想，是在实践中一步步形成的。蒋介石的大屠杀，使他最早认识到枪杆子里面出政权。秋收起义失败，为了找一个安身之地，进入井冈山。井冈山斗争中，看到了红色政权在军阀割据中生存的空间，认识到了根据地和农民问题、土地问题的重要性，形成了他的战略思想。之后，这些战略思想一直贯穿于中国革命实践，贯穿于他的著作中。

    山东著名企业家海尔的张瑞敏很有名，海尔成为一个国际化企业。海尔一开始是个集体企业，造冰箱的，张瑞敏一开始就有一个国际化的战略吗？根本不可能。

    默多克构建了一个世界传媒帝国，他的战略特色鲜明，就是集中资源培育核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精的一种发展战略。新闻集团以“内容制作——传播渠道”为核心，构建起他的传媒产业大厦。五十年代，从报纸起家；六十、七十年代进入电视领域及杂志；八十年代又进入卫星电视、有线电视、尝试数字化电视，电影及图书出版；九十年代，全面进入数字化电视；二十一世纪，进入网络，全面构筑全球卫星电视网络。他的国际化路径是：澳大利亚—英国—美国—亚洲—欧洲大陆—拉丁美洲。主要拓展方式是兼并、吞并。（《传媒竞争力》喻国明张小争编著P92——102）。他一开始从他父亲手里接过第一张报纸的时候，就有了这个战略蓝图吗？根本不可能。

    我由总编辑接任集团一把手，是 2005年 3月，当时没有任何思想准备。一张白纸，没有框框，只能从常识出发，从现实出发，这反而成了一种优势。经营的常识，其实就是挣钱和花钱。多挣钱、少花钱，利润就出来了。大众报业当时的经营状况是，年利润 3750万元，七、八个亿的债务，挣钱的主要是大众日报、齐鲁晚报，大众日报年利润 1600万，齐鲁晚报年利润 1.2亿左右，还有一张半岛都市报，不挣钱，但发行量在 50多万份，有可能成为新的利润点。别的挣钱的就没有了。花钱的是基建，印刷设备，报社好不容易挣点钱，都花在了这两个方面。说到资源，还有点土地、印刷资源。当时我们想，让能挣钱的多挣钱，把花钱的管住，上升到理论，概括成三句话的发展思路，就是集中力量发展优势业务，以更大的精力开发优质资源，把降低成本作为永恒课题。这三句话，实际上把握了战略的要害，指明了战略的方向。

    到了 2007年年中，我们的发展思路又有了拓展提升，提出了“四做一提升”的事业发展总体布局，就是做大优势业务，做强区域板块，做好新兴媒体，做活资源文章，提升辅助能力。这个总体思路，开始关注区域，这很重要，因为省报的基础在地市甚至强县，不把地市的基础打牢，就会失去发展的根基。同时，兼顾到了新兴媒体，资源开发和印刷、发行等支撑能力。这就有了战略的雏形。

    2008年年初，我们又提出了“三四五”的产业发展思路，就是重点培植大众日报、齐鲁晚报、半岛都市报三大支柱，打造济南、青岛、鲁中、鲁南四个发展高地，发展五个产业集群。这样，把中心业务、区域重点、产业形态具体化了。

    2008年年中，我们分析集团的总资产、净资产、总收入、利润等各项指标，和全国报业集团对比，提出了“品牌媒体，报业八强”的三年目标。

    至此，我们才正式提出了集团战略，集团战略基本成型，有了明确目标，明晰了产业和区域布局，也明确了优势业务。之后，就是战略的不断完善，战略目标的几次调整。现在，我们的目标是报业四强，三大支柱中，齐鲁晚报和半岛都市报都成为拥有 6份报纸，多种产业的报系，五大产业集群发展为清晰的七个板块：报刊支柱、新兴媒体、文化园区、楼宇经济、印刷、发行物流和会展。报刊是主要盈利板块，年利润4亿多元。新兴媒体，我们有大众网，还花 10个亿购买了山东有线电视网络公司近 15%的股权，所以这个板块已经成型。文化园区和楼宇经济、会展业是成长板块，印刷和发行需要挖掘潜力。

    战略要紧跟形势发展进行调整。中国报业面临的时代特点是：突破计划经济模式，尊重市场规律，由封闭走向开放；是突破地域、突破行业和媒体领域，突破所有制结构，突破资本市场。这种突破一些时候力度大些，一些时候力度小些，呈现波浪形。因为这一特点，捕捉机遇、调整战略就非常重要。

    像现在比较流行的跨区域发展战略，真正可以实行的时间段是 1997年前后，2004年前后，改革的氛围浓厚，管制比较松，华商报、大众报业、南方报业先后都有突破。现在路子基本堵住了，因为和外地联合办报要省新闻出版局批准，不可能批了，哪个省愿意外地的报纸进去？所以，基本不可能得到批准。报业上市，真正上了市的都是借壳上市，浙江报业、广州报业抓住机会就上去了。往后看，就又不大容易了。像我们整合地市报，进入有线电视，就是抓住了稍纵即逝的机会。潍坊报业集团主要领导调整，双方无意中谈起合作的事，又说给潍坊市宣传部长听，宣传部长支持。认真推了一下，就成功了。国家推进有线电视一省一网，使我们有了机会，我们抓住机会，就挤了进去。

    机遇的判断非常重要。判断不准确，你可能把机遇当陷阱，也可能 把陷阱当机遇。整个上世纪 90年，西方传媒界都陶醉于信息高速公路建设，但维亚康姆公司坚守“创建全世界最优秀的、以内容为主导的传媒公司”的战略目标，坚持通过版权保护、品牌建设、并购、建立多媒体平台来营造核心价值。总裁雷石东说，这种高速公路的基础设施远没有在公路上行驶的车辆也就是内容和软件重要，消费者选择的是内容和软件，而不是技术。这样，在迪斯尼等大批传媒集团陷入困境的时候，维亚康姆却借机脱颖而出。像发展新媒体，有些报业集团走得过快，而且放松了自己安身立命的报纸，就走了弯路。

    我们的战略大厦的构成，是由一块块基石垒起来的，这样的战略就坚实、可行，就比较成功。2009年，我们在国家新闻出版部署发布的综合实力排名中，进入 8强，2010年，进入了 6强，2011年，进入了 5强，之后努力争 4强。去年又让文汇新民集团超过去了，又成了第 6位。但是，我们的底气足。我们差在资产规模，因为我们底子薄，但是我们后劲足，从2010年到 2012年的 3年时间，我们的总资产、净资产比 2009年各增长了一倍多，而我们的利润是 7.02亿，我们今后几年也有望保持这样的赢利水平。

三、战略必有关键点

    阿基米德说：“给我一个支点，我就可以撬起整个地球。“管理大师德鲁克的观点：这个支点或者说战略关键点，就是集中经营的中心业务。这个集中经营的中心业务给企业提供了一个杠杆，使它可以撬起整个“地球”。

    报业集团的战略关键点是什么？一是报纸。中国的报业集团，目前的核心业务实际上都是报纸，这是打天下的本钱。二是所在的区域或行业，因为有更多的资源、人脉和政策支持等，这是比别人强的优势。立足自己的核心业务，经营好属于自己的地盘，就有了安身立命的根据地。积累了雄厚的实力，一旦出现机遇，就可以拓展。

大众报业集团把战略关键点概括为三个关键词，提出念好主业、资源、资本的“三昧真经”。其中，主业是本，资源是由主业生发来的，资本是由资源转化的。

    （一）主业就是报业。我们的大众日报、齐鲁晚报和半岛都市报有独一无二的优势。大众日报作为有 9600万人口的经济大省的省委机关报，生存发展的基础雄厚；齐鲁晚报是山东省唯一的全省性晚报，品牌影响很强；半岛都市报在山东经济龙头青岛占据绝对优势，我们集中力量培植三大报纸，培育成手中的三张王牌，向地方和行业拓展的力度就势如破竹，并逐步走出了整合行业报和地市报的路子。2005年以来，我们整合了青岛、潍坊、临沂、菏泽四个市的 6家市场类报纸，整合了山东法制报、现代交通报、家庭生活报、财富时报等 4家行业报， 加起来共 10家报纸，基本抓牢了山东报业市场。

    中心业务做强了，影响力做大了，要把影响力转化为利润。就是说你种出了几棵大树，不能只当观赏的风景，要从树上摘果子。还要借助影响力，获取优质的、廉价的资源，因为党委政府愿意把资源向你手里集中。大众报业集团在三个方面比较有成效。一是媒体资源。像借山东有线电视网络整合的契机，进入这个领域，购买了 10亿原始股。二是土地资源。我们的三个文化园区，目前占地达到 2000多亩，济南园区形成了总部新区 +产业基地，青岛园区形成了文化旅游 +地产，蓬莱园区形成了教育 +地产的产业发展模式。三是政府资源，我们借政府设立创投基金的机会，设立了创投公司，获取专项资金 2500万元。

    资源只有变成资本，流动起来，才能加快增值，才能使产业活起来。所以，报业经营还要加快资源资本化的步伐。这个方面，大众报业主要在几个方面做了尝试。一是股份制改造，印务公司、半岛传媒经过股改引进资金近 5个亿；二是把有线电视股权资本化，在仍然控股的情况下，赢利 7.2亿元，等等。有了这样雄厚的资本实力，做起事来就能晃开膀子。像收购青岛报业集团的报纸股权，我们一把就拿出去 2个亿。

    围绕主业、资源、资本，形成良性循环，我们的棋局就活起来了。

    大众报业集团的战略突破，蕴涵有一着关键的棋，就是有线电视。有线电视是个大战略，第一，它的用户还有很大增量空间。第二，它的增值业务前景广阔。第三，它是融合电信、互联网的平台，是进军新兴媒体的最坚固的桥头堡。第四，它在集团的产业格局中有足够的份量。所以，大众报业战略不能忽略这步棋，下一步大众报业战略创新与突破的核心应当是：整合报业资源，统一山东市场；依托有线电视，转变转型发展。有线电视的作用，就是当年刘备集团的荆州，不能看轻了。当然，有线电视目前我们还没有经营决策的发言权，这就要等待机遇出现。其它产业板块，想到骨子里，文化园区主要还是给战略发展储备粮草，印刷、发行主要还是辅助支持作用。

    （二）回归核心。哈佛商学院教授波特分析企业发展，得出一个结论。他说，大多数最初成功的企业，来自它的独特的战略定位，以及明确的取舍。这些企业的活动都配合定位而行，但随着时间流逝和成长压力，企业把自己变得和竞争对手没有两样。他提出帮助企业重回战略竞争之路的方法，就是许多大公司内部，都有一个独特的核心。要把这个特质找出来。国外一些大企业，过几年就要砍一砍枝杈，使主业更突出。报业集团在发展中，事业做得大些了，顺些了，出点子的就多了，就容易导致根本业务追求方向上的迷失，枝杈横生，多元经营泥沙俱下。这需要保持高度清醒。

四、战略要回应挑战应对竞争

（一）回应时代挑战。

    我们的战略有鲜明的大众特色，就是把基石建筑在报业基础上，所以经常遭到质疑：报业还有前途吗？不会很快被网络取代吗？我们对报业的信心，主要是两大理论支撑，一个现实依据。两大理论支撑，一是产业发展阶段理论，二是报网共存理论。一个现实依据，是大众优势。

    产业发展阶段理论，就是产业有成长期、成熟期、衰退期。产业形成集中和垄断，才进入成熟期，而中国报业还在分散阶段，成熟期还没有到来，更没有到衰退期。阶段性的一个鲜明特征是梯次性，就是在发达国家、发达地区进入成熟期甚至衰退期了，在其他国家和地区可能还在成长期，在欠发达地区可能还在培育期。在省、市层面可能市场已经发育起来了，在县这个层面可能还没有有效开发。像浙江省的县域经济发达，县报很强势，一个萧山县报年收入 1.7亿，利润 1700万元。山东省 2012年地方财政收入过 50亿、40亿、30亿的县分别达到 8个、19个、30个，县域正在强势崛起，下一步，县域是个新的报业市场。

    世界新闻媒体整体发展趋势研究表明，目前全球报纸发行量5.23亿份，年收益 2000亿美元，较 2011年下降0.9%，基本持平。其中亚洲和拉丁美洲是少数纸媒发行量上升的地区，亚洲贡献了全球大部分的报纸发行量。第 65届世界报业大会提供，全球半数的成年人阅读报纸，其中 25亿人阅读纸质报纸，超过 6亿人在线阅读报纸。报纸位居新闻消费的主体地位，其中亚洲的纸媒独占鳌头。

    泰国邮报出版集团财务总监帕克称他们 60%收入来自报纸广告，35%来自报纸销售，5%来自新媒体广告收入（人民日报 2013年 6月 7日）。这些数据，是对产业阶段理论的证明。

    报网共存理论，是说报网可以共存共荣，网络取代不了报纸。主要从政治、产业、媒体自身三个维度分析。从政治维度分析，网络作为媒体，必须纳入媒体管理，这样报纸的竞争环境将改善。现在是报纸管死，网络无法无天。从产业维度分析，报纸掌握着社会主流人群，主流消费者，有自己的经营优势，网络经营不能取代报纸经营。从媒体自身维度分析，媒体的生命力在于真实性和价值传播的正确性。报纸是由法人实体、专业团队生产，可以保证真实性和价值传播的正确性。而网民是无组织、无责任担当、无专业训练的人群，这就决定了网民新闻的失真、谣言、情绪化甚至破坏性不可避免。同时，信息越爆炸、越海量，越需要选择，报纸具有选择性优势，这就是“信息管家”。人们需要知道事件，人们更需要弄明白事件，所以，报纸的解释功能就显得特别重要，这就是“时事顾问”、“意见领袖”。

    大众优势，是山东报业市场上，已经由竞争走向竞合。通过整合，实现市场有序，可以出现一个很大的利润空间。山东省委、省政府明确支持大众报业集团以资产为纽带整合行业和地市党报、非时政类报纸，并批准成立齐鲁传媒集团，作为整合地市市场类报纸的平台。从潍坊、临沂整合两年以来的业绩看，潍坊晚报利润是整合前的 4.8 倍、3.8倍，临沂两张报纸利润是整合前的 3倍、4倍。主导了报业市场，还可以控制信息资源，在山东发展新媒体，我们也就取得了核心竞争力。

（二）应对面对面竞争。

    战略是分层次的，战略包括总体战略，竞争战略，职能战略。总体战略是最高层次，竞争战略，是企业在市场上的行动策略，如迈克尔 .波特提出了成本领先、别具一格、集中一点的通用战略；部门战略，是职能部门为实现好战略意图制定的战略，如营销战略、成本战略、人才战略。竞争战略是做正确的事，部门战略是把事情做好。

    1，区域竞争。不同区域，采取不同竞争战略。我国有很多经济双核省。广东有广州、深圳，浙江有杭州、宁波，辽宁有沈阳、大连，山东有济南、青岛。经济的核心城市，也是报业发展重镇。占领双核，就有两个战略发展基地，失去一核，就失去报业的半壁江山。在这样的省份，首先要稳固省会，也就是自己的后院。后院不稳，全局动摇。所以，广州报业稳守中心，不外出扩张。浙报不注重主业的稳固，就被杭报超过。争夺战略要地，除了核心城市，一些经济重镇，也要作为报家必争之地。需要早谋划，早行动。

    报业是按行政区划分配资源和布局，所以一个省市区域内，都有多个报业集团，而且定位差异不大。怎样取得竞争优势呢？

    第一，分析竞争中所处的位次，不同位次，采取不同的竞争方针。

    第二，创造差异性，核心是突出地域性。区域性是报纸的特性。越是区域的，就越有生命力。区域性报纸要巩固自己赖以生存和发展的根基，就要投入最大的人财物资源，确保在区域市场的领袖地位。要集中力量打造综合实力最强的一家媒体，多创办一些行业、区域、社区版，形成行业、区域、社区全覆盖的纵横交错的竞争格局。《萧山日报》是张县报，提出“因为本土，所以亲近”的形象宣传口号和打造中国最好县市区域报的战略目标，发展势头良好。浙江这个地方，地市报、县报都活得很好。

    2.整合战略。像山东报业市场上，大众报业集团对青岛报业集团市场报的整合，从 2008年就开始启动，根据这样的战略意图，考虑我们高度的发行量优势，半岛都市报单独涨价，放给对方部分低端读者发行量，使它们的成本明显增加，但广告又难以跟进，把对方拖进了消耗战中，使其大伤元气，至去年青岛的两张市场类报纸亏损达到 4000万，选择合作就是唯一出路了。这样的战略必须要把握主动权，一旦在市场上的核心地位受到威胁，必须尽快发力，确保优势。有些市场，则几报联手，推进整合。

    3.竞争协同。秦末的楚汉战争。刘邦对付项羽，从战略上讲，有三路大军，三个战略集团军。他带领的主力军和项羽正面作战，韩信带领的战略部队，在北方攻城略地，抢占了齐、燕、魏、赵，形成了对项羽的战略包围。他还有彭越的游击队，在项羽的后方骚扰，截断项羽的粮道，搞得项羽经常后院失火，狼狈不堪，不得不经常亲自带领队伍，回去救火。这就是战略协同。像中国的解放战争，蒋介石打出了两个拳头，重点进攻山东和陕北，毛泽东确定刘邓大军挺进大别山，向蒋介石的胸膛打出一拳，直接威胁蒋介石政权的首都南京，就策应了山东战场、陕北战场，由被动转为主动，由战略防御转为战略进攻。

报业的竞争同一个道理。一个时期内，我们往地市走得较快，地市报组成联盟对我们抵制。2008年，潍坊报业集团提出与我们合作，虽然内部不同意见很多，但我们坚定地促成了。我们寻求的效果，就是打破地市报联盟，创造在地市发展的好一些的环境。潍坊合作，还带来了和临沂的合作。临沂代表鲁南这个大区域，合作成功，我们就是山东全省的全面布局，丢了临沂，山东市场就残缺了。

五、战略管理与推进

    好的战略一定是可以实施的战略。好的战略的实施，也需要强有力的保证措施。包括目标分解，分解成长远目标、阶段目标；发展主体确定，也就是确定指标由哪些部门承担；激励机制，我们搞了刚性奖惩机制，就是收入人分配挂钩，和个人的位子挂钩，这就激发了动；最重要的，是主要发展主体或者说主力部队要强。主力部队的领军人物要强，所谓千军易得，一将难求。

    报业经营管理人才，尤其是领军人物从哪里来？有人说报社都是些摇笔杆子的人，不会经营管理。错！报业集团的工作看似千头万绪，实际上有一个核心，就是影响力。围绕这个影响力，有的人做营造工作，有的人做营销工作，营销工作，就是把影响力转化为经济效益。像广告、发行量，是影响力转化来的，像资源，是靠影响力获取的，像上市，也是影响力产业属性的资本化。影响力背后，是思想，思想的关键是价值观，价值观的最高境界是信仰。所以，报纸营销，从更深层次讲，就是把报纸蕴含的思想、价值观和信仰最有效地传播出去。报业集团的人，谁最了解报纸，谁最了解企业，谁最了解企业的文化，谁最了解读者对象？是办报的人，也就是做影响力营造的人，甚至是报纸的主要负责人。可以说，首席执行官也是首席营销官。让那些有经营头脑的办报人从事经营、熟悉经营，一旦出手，人才就出来了。我们报社人才济济，都是这样培养出来的。我最近在研究世界报业集团的经营人才成长规律，默多克、布莱克，日本 5大报业集团的掌门，全部是报人出身。确立正确的经营人才观，关系中国报业当下的命运，也影响中国报业未来的走向。在总体战略、竞争战略、职能战略三个层面的职能战略中，人才战略需要很好研究。

（ 在暨南大学第六期传媒领袖讲习班的讲演。

原载2013-09-24 南方传媒研究 整理：吴自力、王悦）

     题图：傅绍万与大学同学东方平在黑龙江上。辛明华摄。