DARPA：60年创新历程
2016年7月初，DARPA发布了一份总结性创新报告，与公众分享了DARPA自成立近60年以来的创新历程。
一路走来，DARPA如何成为DARPA？DARPA人如何践行创新？为何DARPA在发展的过程中能摆脱官僚主义的束缚，将理想与现实奇妙结合？这份报告讲述了DARPA悠久的创新历史、独特的创新理念、高效的创新实践，DARPA认为，这是一份“成功创新的食谱”。现在，中国电子科技集团公司发展战略研究中心特将全文编译并摘编主要内容如下，与诸君分享：
悠久的创新史
DARPA 成立之初的使命是推动技术创新，压制对手的技术突袭。创立近六十年来，在这一使命的驱动下，DARPA资助并管理军方、私人企业和科研院所的研究项目，支持并引导着“改变世界”的工作。在DARPA经常听到“改变世界”这样的词语，这是因为DARPA摒弃增量式发展模式，而是聚焦技术的突破与革命性的创新工作。
http://v.qq.com/iframe/player.html?vid=d0312kr5u3i&width=671&height=503.25&auto=0DARPA现任局长Arati Prabhakar阐释DARPA的独特使命、商业模式以及在创新生态圈中的作用。
DARPA是互联网（早期称为ArpaNet）、隐身飞机、小型化GPS、无人机、平板显示器、脑机接口等项目的开创者。DARPA对这些技术研发进行直接投资和管理，同时也扮演着突破性研究催化剂的角色。
DARPA在长期坚持创新的过程中，积累了丰富的成功经验，奠定了持续性发展的基础。成功的创新史为DARPA赢得了资金支持和决策独立性，虽然进取的过程中失败在所难免，但DARPA从未停止创新。
成功之源
在DARPA，创新文化之所以能长期生存，最重要的因素是：
一，短暂任期带来紧迫感
项目经理与部门总监任期短暂且不停轮换，是DARPA文化最鲜明的特征，更是持续创新的重要源泉。在DARPA，绝大多数雇员的任期一般只有4到5年。从一 入职起，他们任期结束的时间便清清楚楚地印在工卡上，时刻提醒着他们手头的重要工作已进入倒计时阶段。任期短暂也使DARPA永葆新鲜血液，不仅带来新想 法，也带来了付诸实施的热望。
信息创新办公室项目经理Mike Walker称，时间一刻不停地流逝，紧迫感赋予人们冒险的勇气，不顾一切地推进工作，毫无保留地，常常是带着瑕疵地，创造出带着闪光点的方案。
DARPA 短暂的工作任期并不适合那些想找个“铁饭碗”的人。为什么有那么多才华横溢的人会选择离开稳定的的事业而接受薪水可能更低、缺乏职业安全保障的工作呢？战 术技术办公室项目经理Dan Patt说，DARPA给予的是一次“改变未来、塑造未来”的机会。拥有自由和资源去做一些重要的、甚至是革命性的工作，这充满了强大的吸引力。
二，不变的使命感
DARPA创建的初衷在于“压制对手的技术突袭，并给对手制造技术突袭”，这描述了其在维护国家安全和军队利益中的角色。项目经理们常会谈到使命的召唤以及对国家的回馈，核心使命吸引着人们加入到DARPA中来。
正如一个项目经理所说，DARPA为他们提供了“成为塑造未来的一部分”的机遇，远大的使命敦促着他们在创新之路上脚步不停。当创新工作不仅能使商业产品变得更加畅销，更能影响全国乃至全世界人民的利益和生存时，一定会得到整个社会的支持和推动。
三，信任和自主
信任是自主的前提。无需获得上级同意就能自主决策并采取行动，这对于DARPA的创新来讲很重要。信任必须是双向的：被信任的员工也得同样信任他的上司，相信他能够忠于这个组织的价值和目标，并且忠于他们之间的工作关系。
四，敢冒风险，容忍失败
接纳新想法，敢冒风险，允许失败，是DARPA创新的基本元素。项目提案要经过严格审查，但没有任何一个想法会因为太过大胆而被拒绝。生物技术办公室副主任 Barry Pallota 说，“任何想法都不过分。得到的反馈也永远不会是：‘哦，那不可能。’我们会说：‘你打算怎么做？怎样能够达到你说的？写下你的计划。’”比起风险太高的项目，那些缺乏前瞻性的项目往往更容易被拒。
找到失败的原因也十分重要。信息创新办公室主任John Launchbury所说：“失败并不意味着整个事情都不行。即使最终的结果并不是你希望的，过程中获得的技术也许会有很大价值。这些是整个生态系统的一部分，新的知识由此而获得。”
DARPA也会通过专家审查、项目遴选等来降低失败的可能性，但一切都不能阻碍创新的步伐。
项目和项目经理
DARPA的工作是建立在项目的基础上，项目经理是这一系统的核心。如果没找到既有能力又有热情的项目经理，DARPA根本不可能支持一个项目。
项目经理必须是卓越的人才，有卓越的想法，并对创新研发工作充满激情。前战略技术办公室主任Nils Sandell说他找项目经理的标准是：技术能力很强且具有一定的项目管理经验，而且是“一个梦想家，不囿于传统思维”他寻求的是一种不可言喻的品质， “一种理想与现实的奇妙结合。”
国防科学办公室副主任William Regli说，一个优秀的DARPA项目经理是对自己绝对自信的，且愿意分享自己的想法，不会把创意作为自己的“私有财产”。
为项目寻求想法并支持其成功
不管是评估那些提供给DARPA的想法，或是寻求新的想法，项目经理都必须了解当前的现状，一方面可以避免重复别人已经完成的工作，另一方面也要避免将资源放在当前技术不可能实现的事情上。做出这样的判断不但需要阅读文献，还尤其需要与相关领域的专家交流，随时获取外界的最新信息。
DARPA 在广泛机构公告（BAA）中提出自己感兴趣的领域，并从外界获取可能的解决方案。另一种方法是发出信息申请书（RFI特别公告），向相关领域专家询问他们 当前工作的信息。此外，DARPA还通过举办比赛来寻求创新想法。自主地面车辆、机器人、疾病爆发响应以及其他领域的挑战赛都推动了相关领域的重大进步。
海尔迈耶问答
DARPA 青睐于那些雄心勃勃的提案，但这些提案必须要满足DARPA的标准，即，要有足够的创造性，表现出改变世界的勇气，同时也要切合实际。另外，提出这些提案 的项目经理必须要足够清晰有力地进行阐述，以说服那些对相关领域并非特别了解的人，让他们认同这些提案是值得支持的。
“海尔迈耶问答法”过去一直是，未来也将是启发这种精确表述过程和判断哪些想法最有前途的宝贵工具。乔治·海尔迈耶（George Heilmeier）在20世纪70年代中期是DARPA的局长，他设定了每个新项目提案者逐渐渗透到DARPA的文化中。这种问答法后来发展成考量项目潜力的方法。海尔迈耶的问题看似显而易见，但能帮助找出那些符合DARPA目标的提案。
海尔迈耶问答法：
你想做什么？完全不用行话来清晰明白地阐述你的目标。
当前已经做的怎么样，目前的局限是什么？
你的方法中有哪些新东西，你为什么认为它会成功？
谁会关心？如果你能成功，它能带来什么不同？
风险和回报都有哪些？
要花费多少？ 检验是否成功的中期和最终“考试”是什么？
沟通和团体构建
DARPA 项目经理除了要提出、评估和推广新的项目想法，还负责将新技术转化为实际的军用或民用产品。这通常意味着他们要直接与军队和公司共同工作，将原型系统或概 念论证转化为产品。要完成这些任务，必须具有良好的沟通技巧，所以办公室主管在聘用项目经理时特别强调出色的沟通能力。
许多项目经理认识到建立互联团体是他们最重要的责任之一。信息创新办公室项目经理Mike Walker 说，“工程项目通过咖啡厅的交流取得进展，我的工作是建一个咖啡厅。”Dan Patt说，“项目结束了，但你建立的团体还在持续发挥作用。”项目结束后还 继续维持团体关系，对新技术的应用是非常有价值的，因为团体成员可能会对实际产品的开发工作大有帮助。DARPA项目催生的团体最后可能产生比项目本身更 远大的创新。
技术转移
如果不能应用于军事领域或整个社会，即便最具创新性和最有前景的新想法也不能够“改变世界”。这就是为什么每一个DARPA项目都致力于将创新想法或原型推向成熟，将理论和演示推向实用。项目经理努力搭建起新技术从成功演示迈向商业开发与实际应用的桥梁。
项目经理Matt Hepburn指出，技术转移到军事用户或商业市场是一个艰难的过程，可能需要五到十年的时间。他说，“我们的一部分工作是有效降低技术转移风险，让私营部门愿意投资进行产品研发。”
DARPA 适应性执行办公室（AEO）对技术转移给予资源和专业知识上的指导。适应性执行办公室与项目经理在整个项目过程中始终保持互动，这有助于他们将创新设想与 设计实用性和产品制造相结合，以便更好地服务军队或社会。要做到这些并没有一种普适的方法，Waters说，“你无法建立一个技术转移的运算法则；每个项 目都是不同的，每个用户也是有差异的。”
DARPA非常强调技术转移和推动改变发生，这意味着它致力于投资DARPA所谓的“平台”——不单是具体的产品，而是让发展得以延续的技术基础和技术队伍。Mat Hepburn说，他们的工作是为新产业开个头，这些产业还将在最初的突破上继续发展。
合同管理办公室（CMO）
与DARPA的研究办公室相类似，合同管理办公室关注如何把事情做好，而不像有些合同管理组织关注的是严格遵守相关条款和规定，哪怕会耽误或者阻碍非常有价 值的工作。合同管理办公室副主任Scott Ulrey说，DARPA合同管理办公室“最大限度地减少各种办公规定，避免多余和不必要的做法”。这并不是破坏规则，而是尽量减少官僚手续。该办公室擅长利用政府合同管理的灵活性，避免因固守条规而产生的不必要程序。合同管理办公室也有力量和能力编写适合创新研究的特殊合同，既满足速度的要求，又发挥无法承受复杂的合同管理的小型企业的作用。
Ulrey和合同管理办公室主任Timothy Applegate谈到了“创意承包”，即开发符合DARPA项目和承包商各自需要的独特方法。“赛博快速通道”项目就是一个例子。这个项目执行于2011财年，目的是吸引从未与政府有过业务往来的独立网络公司和独立网络研究人员，让他们提供全新的网络技术和先进的创新 方法来为作战人员解决安全问题。在使用总务管理局（GSA）联邦供应合约（FSS）时稍加创新，使得该项目找到了之前根本不可能的执行者。
OT权限
1989年，DARPA被赋予特定法定权限，发展“其他交易”，简称OT，是一种类似商业性质的合约，但不必遵守政府机构通常必须坚持的大部分采购法规制度。
1994年，在DARPA的要求下，国会扩大了OT权力，允许美国国防部不必遵守通常的采购流程进行原型项目的开发。权限的扩大使得DARPA可以将OT应用到更广泛的项目上去，在发展的道路上又前进了一步。
运用OT权限的例子
1994年“全球鹰”无人驾驶飞行器第一期的合同，不同于许多政府合同的长篇大论，只针对应有的相关性能有两页的描述：在普遍应有的性能之外，该半自动设备将可以到达高达60000英尺的地方，可以空中悬浮24小时。该项目的唯一要求是整台设备在购买的时候总价不超过1000万。至于如何在实现这些性能的同时将总价控制到1000万以内完全由承包商自己操作。该合同安排促成了工作快速高效地展开。传统的空军项目可能需要二十年以上才能实现应用，但“全球鹰”项目在七年内完成，然后就被迅速应用到美国空军当中了。
反官僚主义
如 果“官僚主义”的定义是无条件遵守既定的规则和程序、层层把控决策权和规避风险（通常做法是延迟行动或干脆不作为），那么DARPA就是反官僚主义的代 表。Barry Pallotta说，“这不是说‘不’的文化，而是一切为了把事情做好的文化。”合同管理办公室的设立正是反官僚精神的一个重要实例。
合同管理人员、律师、人力资源管理者、财务人员、安检人员、信息技术和其他服务保障人员（这些人往往在某些官僚组织中是最官僚的一群人）都认同DARPA “把事情做好”的信条。他们也明白项目经理是机构当中最重要的角色，是真的把事情办好的一群人，他们的职责就是支持项目经理的工作。小到快速应对电脑问 题，大到与合同方攥写合同条文，他们的工作就是避免程序中断或延迟。DARPA的人力资源负责人MaryVanderLinden在谈及新来的项目经理和 官员的时候说到：“他们要做好他们的工作，时间非常紧迫。我们的工作就是尽可能让他们更轻松地成功。”
DARPA行政人员充当的角色，按照William Chappell的描述就是“挡箭牌”，DARPA其他创新工作者们需要这样的“挡箭牌”才能够有效地工作。他们确保办公室主管和项目经理免于处理各种官僚要求，没有他们，主管和项目经理们的精力和注意力都将被分散。
DARPA 敢于尝试风险，赋予其工作人员自主权，强调速度，这些都与典型的官僚作风背道而驰。DARPA的扁平化管理几乎消除了各个层面繁琐的批准和报告程序，而正 是这些使得官僚组织行动缓慢。最重要的是，DARPA把重点放到任务上，重要的是把工作做好，而不是遵守内部规则和流程，这点使其在过去半个多世纪以来成为反官僚作风的典型和杰出的创新推动者。
"To cast a javelin into the infinite spaces of the future." -- Franz Liszt
感谢编译：中国电科情报联盟 宋晖 赵博 石杨 亢春梅 薛慧 袁媛 陈柱文 沈涛
感谢统筹、策划：方芳 蔡世杰
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