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CEO说|超级猩猩跳跳:我们只有一种死法,就是酷死

案例 SHOWCASE 案例SHOWCASE 2023-12-27


柏拉图将人分为三种类型:欲望、情感、知识。


在中国的商业世界中,最早一批企业家大多是欲望驱动型,他们野心勃勃,充满改变命运的渴望;随着移动互联网兴起,一批知识型创业者出现了,他们推崇效率,力图把企业打造成一个去人格化的产品。


中国鲜少有「情感型」企业家,健身品牌「超级猩猩」的CEO跳跳(本名刘舒婷,因为喜欢跑步运动,花名「跳跳」)是其中代表。作为企业一把手,她更关注「人」和「人」间的链接,更在乎帮助用户和员工变得「闪闪发光」。



这也和跳跳所属的行业相关。本质上,健身业和酒店、线下餐饮、咖啡店、按摩店都符合「体验消费」经济模型,人们为「美好体验」付费——而企业需要「驱动一个人对他者的服务」打造品牌的溢价空间,有很多靠「服务」建立壁垒的世界级品牌,在美国有星巴克,在中国是海底捞。


跳跳将自己定位为公司的「首席故事官」,在西方大公司,公开可查也只有微软设立过这一岗位。「故事官」重要的职责是反复对内外讲述公司的愿景、使命、价值观,她的大部分时间精力也放在了企业文化、组织和人才培养上。


「如果你的员工不幸福?他们又如何快乐地服务用户呢?」跳跳说,8年前,她从房地产公司辞职,参与创办了一家「按次付费,不办年卡」的健身品牌,颠覆了传统健身房模式,让用户不必「担心健身房跑路」,也让教练不必「背着沉重销售压力」。在经历了7轮融资后,超级猩猩估值已近10亿美金,拥有百万付费用户(用户复购率达60%),和乐刻、keep并称为中国互联网健身三大巨头。


可惜健身业看起来是一个天花板很低而且又慢又重的生意,即将港股上市的keep估值130亿,而国内市值第一的贵州茅台2.56万亿。


或许未来会有突破量级的规模公司出现,但在此之前,跳跳更在乎「品牌的影响力」,创办一个世界级的伟大品牌,让超级猩猩「服务中国乃至全球用户」。


每一个商业组织都要面对「效率、规模与体验」之间的矛盾,疫情极大影响了超级猩猩的线下门店(上海关店三个月),超级猩猩需要放缓战略,长期问题则是线下规模化扩张的效率问题。


跳跳只给出一部分的答案:面对短期困境,要节衣缩食,但勒紧裤腰带还得搞创新。最近,超级猩猩推出了新产品META,通过影像方式让「教练」影响更多人,同时解决「规模化」问题,面对长期挑战,她极度坦率地承认,有些自己也无法给出回答,当下「不知道」就是「不知道」,因为「超级猩猩」没有可对标的参照物,团队一直在摸索之中。


与那些焦虑到死的创业公司CEO不同,在和《案例》对话的三个小时中,跳跳显得异常轻松,她素颜,齐耳短发扎在脑后,身上一件黑色拉链卫衣曾经出现在品牌8周年的短片以及和当地体育局领导的会议上。


这也是我们选择跳跳作为《CEO说》开篇的原因,《案例》秉持着同样的初衷:真诚探索中国企业家和品牌之间的真实故事,为「中国品牌」留下一些真问题和真思考。


文|王半仙

监制|张卓

视觉|依洁


Q:一个月前,超级猩猩成立八周年的推文配图是一张黑色墓志铭:某年某月某日,超级猩猩酷死了」。八周年就想到「死」?所以你们现在到底活得好不好?

2021年是盈利的,今年上半年因为疫情,微亏。


八周年前一天,品牌部半夜打电话给我,我心想,是出了什么公关危机了吗?然后他让我看手机,说今天文章改了一个很瘆人的标题,你怎么想?我一看,好瘆人,但内心又觉得有点酷。


我就把它扔到合伙人群里,大家噼里啪啦讨论。最终答复是:没有看到特别要否决的点,于是,让品牌同学自己决定,我不会帮大家做决定。



Q:作为CEO,露出企业要「死」这类暗示,没有忐忑吗?

我也很好奇,那天晚上到底会怎么样?我内心很渴望把它推出来。我也会忐忑,觉得如果把决定权交给他们,而他们最终没有推,那就特别遗憾。但我最终还是选择相信同事。


品牌部也很感动,当晚打工打到「魂飞魄散」,公司让他们做了一个有点大胆的决定,大家这一刻真的有种我要给超级猩猩「卖命」的感觉。


我觉得这事太牛逼了:要么酷,要么死


Q:据说今年为了节衣缩食,你们的品牌部门预算是0。

2019年到2021年那几年会有一些预算。


但今年不是为了节衣缩食,而是我们思考前几年做的一些广告片、投放到底有没有产生作用?如果今年不做又会怎么样?不如给自己一个挑战,看看没有预算能作出什么品牌影响力。


Q:为什么?

因为我们跟需要快速获得流量的快销不一样,用户选择我们是因为口碑,口碑好了,影响力自然就扩大了。老说超级猩猩和用户粘性强。黏性强怎么评估?那就是没有品牌没有预算。


品牌部年初还很烦恼,说每个小伙伴的想法都很酷,加起来超1000万预算。我直接说,你想多了,品牌部的预算是0,明年也是0。小伙伴们反而轻松了,因为他们只需要聚焦于做对用户真正有价值的事情。


Q:什么是你现在觉得为品牌值得花的钱?

比如最近跟 Apple 的合作。


我们是中国第一家把它的NFC拿下了的品牌(也是亚洲首个和Apple合作的健身房),你用Apple Watch在中国除了刷地铁,还可以刷超级猩猩的门禁。


但这次合作Apple对我们提建议:超级猩猩原有的门禁硬件让用户还要再有选卡的动作才能开门,刷卡必须贴得很近,Apple希望更换门禁硬件,这样用户就不用提前选卡,也能实现无接触式的刷卡。


接下来我们要面临的问题就是:全国一百多家门店换一百多个门禁,都是钱,而且不会带来任何实质收益。



Q:最后换了吗?

几个合伙人讨论完了之后:换!虽然要多花几十万。


但要想做一个世界级的伟大品牌此刻没有别的选择:当然是换!just 换!超级猩猩也已经不是创业阶段了,我们的用户那么尊贵,把钱、时间和汗水花在了运动上,这一群用户不值得和最好的品牌在一起吗?


我们做的事情就是让用户feel good。


Q:健身本质是违反人性,如何让用户feel good?

我特别不认同这个观点,我觉得所有反人性的东西都没有任何商业价值和意义,确实产生能耗的东西,都让人本能不舒适,但人为什么要抵抗生物本能,就是因为每个平凡人都在追求非凡的一生。就像人一定会死,为什么要活着?


用户来健身,感受不好,是我们很多产品体验不友好的。


Q:如何产品体验好呢?健身特殊的一点是,用户身体状况各不相同。

我们提供的不仅仅是标准化的产品,而是有温度的专业陪伴。


「体验型服务」的核心竞争力不是标准化和非标准化的区别,而是同理心。教练员不能把自己当作一个上课的工具人,如果只是做到标准化,那用户为什么不直接看视频?


比如我们有个课叫全身塑形,最后一小节是让用户做悬空平板支撑,之前上这个课,我的腿已经掉了4次了,我感觉自己是个loser。那为什么教练不跟我说,新手把膝盖放地上就行,当我尝试把腿悬空时,教练为什么不鼓励我:「好少见到第一次上课的用户可以做进阶动作。」那我下课肯定自信。



Q:据说,你现在还会加用户的微信,了解产品。

当然会啊!(打开聊天记录一个用户给她发的文档,有数页A4纸),你看看用户反馈有这么长,我感动死了。


我有两个手机,也不屏蔽任何人。一个服务用户的公司装什么装,也不是什么大牌,而且我喜欢用户的第一手信息和没有修饰过的原话。我的两个微信也不分工作私人,谁也不想删。


Q:为了保证「用户第一」,你付出最大的代价是什么?

举个例子:我们公司的充值余额无理由随时提现,每年双11都推一篇文充5000送1250,但去年写成充5000送1500,对财务来讲损失很大一笔钱,其实用户也知道写错了字。


但你选择修改推文?还是罚一下自己?去年我们也很难,但还是将错就错。事后也没拿这件事做营销,因为我的价值观,用户第一,不同的方案,选对用户最好的那个。


如果有一天因为给用户最好的方案而赔「倒闭」了,不就是「酷死了」吗?



Q:超级猩猩的对标是什么?

华住+抖音。


Q:华住可以理解,抖音怎么理解?

为什么对标抖音而不是迪士尼或者皮克斯?因为迪士尼和皮克斯是创作作品,而抖音是用公平的算法,把用户的注意力和优质的内容进行匹配。


超级猩猩也是提供一个舞台,把教练看作内容创作者,当灵魂教练有了好的内容,我们可以帮你找到灵魂相投的用户。


我很喜欢一个投资人对我们的评价,他说,这家公司在全球范围内没有可比较的,因为超级猩猩不是中国的Peloton(美国互动健身平台),也许有一天在硅谷,有人说这是硅谷的「超级猩猩」。


Q:你觉得谁是真正意义上的竞争对手?

我会看用户的时间和注意力花在哪里了,最近的飞盘我就会很关注,因为用户真在玩。


但比如宝马和奥迪这种,健身行业里是没有的。这就是为什么我觉得韩伟、王宁和我,乐刻、keep和超级猩猩三家不是竞品关系。因为所有企业的问题,都是自己内部的问题。


Q:你们的模式必须靠开店获得增长,疫情之下,目标还是10年内开一万家店吗?

是啊,我是算过的。现在中国健身房和健身工作室就有五万家,超级猩猩作为一个影响力很大的品牌,占其中20%,有一万家店,市场是有的。


而且我们现在有了更先进的工具,更新的组织形态,一定会出现穿越下一个量级的管理规模。


现在就是思考这件事要分几个步骤:要先把自己的业务模式和管理摸通,因为没有可比公司,涉及到人的交付就很复杂,你8个城市都开不好,还要开80个城市不是扯淡吗?


Q:你们在重庆曾经关过两家门店。 

因为不赚钱,本质上是因为用户不多,我们投入的精力不够,以当时的管理能力,6个城市才刚刚好。


我记得重庆关店时,我才第一次见到重庆同事的肉身,当时我就是那么傲慢,连这个城市门店选址都没看。记得早年上海开第一家店时,我下雨天撑伞去的,觉得用户在门口不应该打伞,决定装雨棚,而且雨棚必须能摇回来,要黑色的,我当场直接在淘宝选了,装上去的。


有那么一个阶段,我们扩张开了一堆城市,当时就这么傲慢。


曾经的重庆北城天街店


Q:你的意思是,有过为了扩张而扩张的「傲慢」阶段?

是。我们除了2020年,每年规模都是100%增长。去年我们认为疫情阶段性结束了,还要100%增长,我拍了个脑袋,说要开两百家。


但50到100,和100到200,解决的问题是不一样的。


去年想凑整时,我摸着良心问自己,是不是在很多事情上放水了,是有的。这件事让我很痛。我不想做一个小而美的公司,但规模增长要在高质量的前提下。


我既要规模增长,又要酷,我要解决这个问题。


Q:刚刚发布的新产品叫META(超猩剧幕),让用户面对屏幕健身,没有教练。是你解决规模增长的办法吗?

教练的成长需要时间,而且数量并没有那么多。物理空间只能服务几十个人。我们就在想,什么样子的方式可以服务更多人?那就变成影像。


在所有人都夹起尾巴的2022,我们有创新想法还是马不停蹄,勒起裤腰带就干。


而且这个产品会影响我的决策模式,再也不会规定为了开店一定得招多少个教练。现在是有多少优秀教练,就开多少家店。



Q:新产品的收入模型是什么?

合伙人会计算财务模型,第一个月的数据是超过预期的。


Q:你们已经融资到E轮了,最新一轮又融了数亿元,是不是还处于烧钱模式?

不烧钱啊,为什么烧钱?因为我们坚持直营,要场地,要自主管理,就是要有钱。


我和股东都讲清楚了,钱拿来了之后就是埋在土里开店了,听起来是不是很蠢,但你去看华住,汉庭前三百家也是自己开的。


我们真的很穷,合伙人出差都住不了亚朵,汉庭全季降价到350以下才能住。


Q:但健身行业注定不是一门大生意。

我认同。如果对比成熟行业比如餐饮我认同是小一点,但健康管理和生活方式不是个小生意。而且「大」和「小」是有相对的,健身也会像酒店、餐饮一样连锁化,由几个连锁集团占有50%的市场,我希望超级猩猩是第一的那一家。


很多人喜欢的大生意,但激发不起我内心的欲望,我相信复利的力量,用我认为好的姿势。


但你说最后到底变多大?我没想过,指不定在「变大」之前,「超级猩猩」就死了,但最好是「酷死」的,至少在过程中,我提醒自己不要犯常识性的错误。


Q:什么是常识性的错误?

不认真对待用户。想消费用户,拿用户流量变现。


Q:我们来谈谈组织,健身行业核心资产是教练。你们教练员的流失率据说是全行业最低,是靠什么体系管理教练?

我们在搞专业联考,一套符合用户价值的考试,通过笔试+抽查。核心目的是你交付给用户的体验到底好不好。


我也会告诉教练员,不在乎你外部的奖,真正的价值是每堂课你对用户的样子。如果你在各种比赛时人模人样,在教室pua用户,我认为你不是个好教练。


整个上半年都在搞这个事情,也是第一次做。之后,我们会在课程主页显示教练员评级,还有用户评价。



Q:你是希望制定一个更好的行业标准吗?

我没有野心要颠覆行业,如果这个行业有好的标准,我们就直接用了,但我看到很多标准,都不能和用户价值真正连在一起。


我经常讲我们现在很多事都是61分,真的是比「及格」多一点。


但我相信,超级猩猩的标准会成为行业标准。没有成为行业标准是因为我们没做好,那我们做好自己的事就行。


超级猩猩团课教练专业联考笔试现场


Q:用户跟教练发生矛盾,怎么解决?

先诚恳和用户道歉,不以对方原谅你为目的,做错了就承认,不要狡辩,装可怜,给自己贴金,这个是唯一的办法。


用户生气99.99%是我们做得不好。可是用户在气头上如果提出开除员工的要求时,我们判断没到开除的地步,会和员工一起面对,诚恳道歉,也坦诚沟通为什么不会开除员工。


因为任何时候都有意外发生,你开除了同事,好像用户消气了,但这不符合我的组织价值观啊,我是要尊重每个人的。


我会先看,这个教练有没有歉意,如果没有,那开除你,不是因为你犯了错,而是你没有坦诚面对;另外在道歉这件事上,我从来不让同事独自面对,都是城市负责人跟着。


Q:出现内部对管理的争议,如何处理?

比如我们之前关于一个教练员的处理,就开过一次猩球委员会,选了几十个教练来做陪审团。问陪审团,公司罚不罚,怎么罚。


那天我记得特别清楚,公司要过年底预算了,所有人都特别忙,一个高管听说要搞委员会,气得问我,这么大一公司为这个小事情,几个合伙人搞了三天了?


但我想了一下,这也是我爱公司,珍惜品牌的地方,哪怕我们委员会讨论不出结果,但我们也不愿意随便给出个答复,这叫尊重每个人。


这正是我们公司的可贵之处,很多事情,不是因为我是老板,就如何。大家很平等,没人管我叫老板,如果有人这么叫我,我自罚2000块钱。


很多事情,我纠结,拿不准,那我开一个辩论会,全部1300个教练看直播,辩论一下。


Q:这种组织文化会不会让「效率」变得很低?需要招到「气味一致」的人。

「选择」比「培养」重要,在重要岗位上,你知道谁信,选他就好了。


可能有人会做阶段性不符合价值观的选择,你要相信他,给他机会纠偏。


举个例子,我们成都负责人,去成都开店时,希望增加营收,搞了个活动,印一个熊猫T恤卖给用户。我当时就觉得这事要翻车,一种做法是,告诉他这事别干,还有一个做法,让他干,干完了之后有用户投诉,你先当没看见。


等下个月复盘时,他就来讲惨痛教训,说我掉钱眼里了,他们最后作出赔钱选择,这个价值观是对的,钱还可以再赚,对吧?


他自己试过,觉得痛,就会反思复盘,他的成长就发生了。这笔学费交在他身上非常值得。现在他已经成为了我们的核心骨干,是META的运营负责人。


Q:怎么做判断哪些人值得信任?

就是直觉,我非常相信我对人的直觉。


也会提炼一些特质。一是少年气,有好奇心;还有就是独立思考的精神;第三就是有勇气,想完了,别不做。


Q:据说,你现在根本不怎么管业务了,我们接触的很多一把手都焦虑到死。

我大概了解你说的那种人间精英CEO,但我一直就是普通的中年妇女,我大学时老师对我的评价就是像泡面一样,泡泡就能吃,学得快,我知道在很多事上我的能力是做不成「卓越」水准,但我渴望卓越。


所以我选择成为CHO(Chief Human Resource Officer,人力资源官)的CEO,思考什么样的人做这件事会最好。业务方面我相信团队的力量,合力做决策。当团队里有一个人想法很牛逼,我也希望帮助ta实现。


中间为跳跳


Q:现在什么事还需要你决策?

具体事务的决策越来越少了,目标是一起定的,知道公司要什么,有什么,放弃什么。有时候同事拿不准的事情,我就会告诉他,哎呦,我不管。因为我希望年轻人自己决策,做错了是为人的成长应该交的学费,借事修人,借假修真。


Q:创办超级猩猩时,你说,要做一个世界级的伟大品牌,这是自我萌发?还是被什么事情激励了?

我很喜欢链家的创始人左晖,他有句话很击中我:我就是要这个世界,有我没我,是不一样。


但你说这个野心什么时候有的,可能是我出生没多久就有了。因为我在宁夏银川长大,从小看隔壁黄沙长大,小时候独来独往,虽然学习成绩中不溜秋,但总觉得我的人生是不平凡的。


最痛的时候是我大学毕业之后,我大学5年学建筑,非常刻苦,早上六点起床学到晚上十一点。我把西班牙古根海姆博物馆的建筑师弗兰克盖里称作我的「老公」,我骨子里很虚荣,想给地球留下很大的印记。


西班牙古根海姆博物馆


但我搞错了我的天赋,我在建筑设计所的时候,建了一栋非常丑的楼,我永远不会告诉你们是哪一栋。


我跑回去问我的大学老师:我大学都拿A和A+,但怎么建了个这么丑的楼?老师翻存档的图,说确实画得很苍白,但当年听你讲的时候怎么就觉得要给A。


那个时候我想,我最适合干的事是销售。


Q:然后你去做销售了?

没有,因为我想跟最好的人一起工作,我当时听说是宝洁和联合利华,但当我打开他们网页时就崩溃了,我英文不好,但简历要英文写。我连当销售都不能跟最好的人在一起。


我其实已经准备好接受我的人生了,然后就发生了「马拉松事件」 。


那是2008年,我在看电视上放香港渣打马拉松,42公里,我低头一看跑步机已经跑了20公里了,就直接报名了。我在24公里时,开始抽筋,瘸着腿到了34公里,因为香港是分段关门,我被收容车赶上了车。我在车里嚎啕大哭,觉得我连跑步这事也不行。难道我必须接受自己是平凡的一生吗?


但从那天开始,我的敌人从「平凡的一生」变成了要完成「香港渣打马拉松」。我又训练了一年,参赛。


前20公里,我在想为什么又要来跑马拉松,又热又累又湿。30公里时,身边人都知道我来跑马拉松了,现在放弃也太怂了。


最后那195米,心态就变了,根本听不到两边的声音,因为我内心充满了对自我的赞美:牛逼!我肯定是天选之人!这个世界简直没有我做不了的事情!


跑完后,我就加入了万科,当时中国最好的地产公司。


跳跳在某马拉松比赛现场


Q:你在万科还发现自己有哪些天赋?

我在万科拿过一个集团金奖,但不是我的专业设计多牛逼,而是因为我成立了万科长跑协会,第一年就被全公司知道了。郁亮的秘书给我打电话问:「跳跳,你知道刘舒婷是谁吗?」,我说,我是刘舒婷。


当时我还有点不想拿这个金奖,但我在万科的恩师解冻说,万科多你一个设计师不多,少你一个不少,但能够影响一个公司企业文化的人不多。


然后我对自己就有更清晰的认知:我比较有品味,知道最好的东西是什么样子,而且知道我和最好的gap在哪里。我也喜欢当麻绳,把大家串在一起,这是我的角色。


之后,我就和团队一起创业成立了超级猩猩,我还是那个当麻绳的角色。


Q:从你个人而言,创办这个品牌,到底想完成什么使命?

影响更多人健康生活,闪闪发光,让「超级猩猩」成为一个世界级的伟大品牌。


这东西我八年前就讲,每次讲出来别人都笑。但当你发现用户讲在这里获得了很好的体验,教练员讲在这里获得尊重时,我,一个普通的中年妇女就突然觉得「世界因你而有些不同」。


我最喜欢的故事是集装箱改变世界,特别悲壮。发明了集装箱的人是麦克莱恩,但他的公司破产了,很多人不知道他是谁,但当他离开这个世界时,一定可以骄傲讲,这个世界我来过,你们生活发生的变化,都和我有关,我如此,「超级猩猩」的使命也是如此。


(田雨、冯奕铭、刘奇对此文亦有贡献)





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