“城门城门几丈高？三十六丈高，骑白马，坐轿轿……”这是一首童谣，几乎每个重庆小孩都会，周边的四川、贵州也有流传。

很多人知道北京有城门，西安有城门，却不知道重庆也有城门，而且是九座，沿长江、嘉陵江包围起来，形成重庆老城。而朝天门，就是“接官迎圣”的城门，也有说法是，“进了朝天门，就到重庆城”。

到了现代，朝天门成为最大的批发集散地、两江交汇的最佳观景点。如今，朝天门又有了一个新的指向——朝天门火锅。

朝天门虽然来自重庆，但第一家门店却不在重庆，而在创始人王普求学的广州。

2003年，28岁的王普一心想干实业，于是在广州开起了火锅店，想到老家重庆的地标，于是取名朝天门。

“刚开始的时候很顺。”王普说，朝天门刚开两三个店的时候，就赚到了钱。那时的川渝火锅不像如今这么火爆，较少的门店，意味着更多的店均人流基数。

但当门店发展到十多个门店时，王普却感受到了痛苦。

因为请不起好的高级管理人才，当扩张过快时，人力资源就明显跟不上，“做到最低潮的时候，我把自己的两套房子全压了。”同时，王普也开始尝试放加盟，虽然门店是在赚钱，但品牌效果却并不好。

这时王普开始反省，是不是自己的方式不对，他开始渐渐意识到，做连锁和做火锅店并不一样，做火锅店考验的是口味、经营，做连锁考验的是一整个体系。

于是王普决然地按下暂停键。

2008年，他回到重庆，组建团队、搭建体系，打造朝天门火锅的全国总部。

当王普觉得把后端梳理好了之后，2010年，朝天门重新开放加盟。在此之后，朝天门的发展便以平均每年100家门店的速度递增，最高时曾一年开出157个门店。

在后端的打造中，王普认为最重要的是知道自己要什么。“你想什么钱都赚完的时候，你什么钱都赚不到”。所以，他把研发、物流掌控在自己手中，但绝不去碰生产，以此保证稳定后端对前端开店速度的支撑。

“生产、投厂配得太重了，一个厂就是好几百人的吃喝拉撒，设备没几年就要更新迭代”，而让王普决心不投厂的根本在于，费这么大力人力财力去做之后，纯利润只有5~8%，而不投厂只做好门店，员工可以西装革履地上班，纯利润却能达到10~12%。更不要说工厂淡旺季可能导致的利润走低风险。

所以，朝天门没有自己的工厂。但是，因为朝天门愿意把利润让给工厂等产业链上的环节，这样在保证纯利润的情况下，也保证了整个产业链条的顺畅。

至于很多人忧虑的对后端核心的控制力，王普却并不担心。一来，专业人做专业事，他坚信未来的餐饮一定是像先进行业一样，不断细化分工；二来，朝天门虽然不做生产，但配备了强大的研发团队，由1名国家特级厨师、6名国家一级厨师领衔，将口味的核心掌控在自己手中。

“如果放开做，我们一年甚至可以做两三百家店，但这时候一定要去想后端能否跟得上，能否支撑其比较好的品质，以及利润率的转化，所以我们宁愿慢一点。”王普非常清楚朝天门该赚什么钱，又该暂时放弃哪些板块。

在运营上，朝天门也更讲究精力、财力的分配，“我们觉得七分是运营，三分是宣传。”而不是通过宣传，一下子引爆，但导致后端可能跟不上，品牌、口碑直接做崩。

目前，朝天门在全国门店已经有数百家，但仍有一些地区对朝天门来说是处女地，比如东北。但王普也并不着急，“生意，做不做都在，做砸了才不在。”相比投入大量人力、物力、财力去宣传带来疯狂扩张，王普希望朝天门走得更扎实稳健一些。

就在朝天门火锅的发展得比较顺利，人们认为王普可以靠着朝天门享乐的时候，王普却做了一件和火锅完全无关的事情。他做了一个品牌——九园包子，一个以重庆早餐、小吃为主的全新快餐品牌。

看上去，九园包子和火锅完全不搭界，但王普认为，九园包子和朝天门有着相似的运营逻辑——做基本款，不做流行款。

“流行款有个特点，3~5年就会被淘汰掉，而像火锅，10年一定可以沉淀出一些在行业里比人家强的东西，而人家必须把这条路走过来，才能到我今天这一步。”基本款是通过长时间经营一定能够有所得的，而且基本款也让王普有更充分的时间、精力去塑造稳定后端，支撑未来的规模化。

九园包子的背后，其实是朝天门火锅的经验总结。

王普认为，无论火锅还是九园包子，都是重庆文化的传承，朝天门是火锅文化，九园包子则是小吃文化，无论包子、小面，还是酸辣粉、油茶、糯米团，都是重庆人的日常吃食，可以是早餐、下午茶，也可以是正餐，都是重庆人生活的“基本款”。

“从朝天门我们知道，做规模餐饮，其实就是做模型。”九园就用三个模型，让它形成规范。

首先就是门店模型。

对九园这样的快餐品类来说，门店模型要通过装修去解决两个问题：后台效率和坪效。

九园的门店都不大，最大的一个不过60平，这就要求九园能够实现高坪效，合理设计动线和出餐流程，并对前厅的人流、消费进行较为精准的计算，得出盈亏平衡点。

另一方面，精致的装修也将九园和路边小店区分开，在现代人越来越追求的卫生、健康的前提下，九园便占据了主动权，同时九园是规模化生产，摊平了成本，也能做到较好的性价比。

而目前而言，重庆这些小吃的市场，都不规范，大部分仍是小摊小店，卫生、食品安全、品质等无法完全保障。这就是九园包子的机会。

第二个模型是产品模型。

“我干的第一件事去厨师化，因为快餐需要在高频的时间段实现高效率。”为了实现去厨师化，九园的选品便一定是要能实现标准化、工业化的，无论是工业化比较成熟的包子，还是较为棘手的小面、豆腐脑，“如果不能工业化转换的，我宁愿不做。”

而对于口味、品质的疑虑，王普表示，做企业其实是个博弈的过程，“100分的包子一定是现包的，但我能接受因为工业化转换降到90分，但我不接受85分”。这其实也是长久以来餐企的运营博弈：想要规模化就必然会损失一些极致，想要做到极致，那必然做不到规模化。

第三个模型则是人员模板。

这个模板首先告诉员工，为什么拼命，九园的答案是门店合伙人制。这个门店合伙人制明确了一个最底层的服务员，怎么能进入管理组，在管理组怎么成为店长，店长怎么成为合伙人、区域合伙人，甚至城市合伙人职业发展路径，让他们看到了发展的前景。

其次告诉他们怎么拼命能赢。就是有了目标，还需要告诉他们如何抵达目标，这就靠门店的日常训练。

为了试验、实现这三个模板的正确、顺利运行，九园在第一阶段仅开了5个店，第二阶段也只有50家店。但是在不断试验打磨过程中，这三个模板得到完善，九园的开店速度也越来越快。至今，从2016年发展到现在，九园在全国已经布局了100余家门店，未来王普想用3~5年开出1000家店。

无论朝天门还是九园，王普都将规模化作为前提为品牌制定发展规划。而在这个过程中，我们不难发现，规模餐饮做到最后，做的其实就是管理，清楚自己该做哪些不该做哪些，如何让前后端、人员，在几十、几百家门店的背景下，高效运作。

王普在对规模餐饮十余年的实践中，将规模餐饮的管理大致归结为总部要做好的4件事：

第一个就是品牌。

“品牌的梳理和品牌的推广，一定是总部来做的。”而在宣传方面，无论朝天门还是九园，都遵循三七开的原则，也就是七分运营三分宣传，宣传是为运营服务的，而不是为了宣传而宣传，为了宣传、扩大影响，让后端吃紧。

第二是管理人员的培养。

这也就是九园推行门店合伙人制的起点，这其实也是个激励制度，“给所有员工提供上升通路”，通过这样的方式，九园既能保证门店高效、高标准的运营，又能降低员工流失率，并搭建好人才梯队。

第三点就是生产的研发和物流。

“这个代表着我的核心竞争力”，生产可以交给第三方，但核心的配方一定要掌握在自己手中，这也是为什么王普会给朝天门配备强大研发团队的原因。

朝天门还建立了完善的供应链体系，拥有强大的选品能力，火锅核心原料统一集采，能保证品质，同时成本更低。

最后便是全国统一的行政人事财务，也就是风控，以保证公司在正常、合理的现金流、人员配比下运转。“我的所有资源投放在这里，这样我就是一个真正的品牌公司，我不能什么都做完，但一定要把握好最关键的点”，王普说。

看上去，朝天门和九园，都是规划严谨、管理规范的品牌，王普本身也对每个品牌有着清晰的认知。

但在这背后，其实也是王普这个地道重庆人对重庆文化的一点执念，“最开始为什么想做九园包子，因为我是吃它长大的。”他在朝天门火锅发展稳定后，不断向其中注入重庆文化的基因。而九园，则是他的另一个产业梦想，它不仅延续朝天门对重庆火锅文化的传承，也是本地小吃规模化的一种尝试。

“我希望我们也是一个重庆文化的传播者”，感性的梦想想要实现，需要理性的规划、经营，而王普和他的朝天门集团正在探索这样的可能。