可复制的决策
最近在琢磨 flomo 一个功能的取舍——
留之也可，提供更多可能性；
砍掉也成，并没有那么多用户有诉求。
纠结许久。
后来提出一个新问题——flomo 的核心和边界究竟是什么？
花些时间和少楠达成共识。
再看这个功能的取舍，结论异常清晰，再无犹疑。
1
决策是昂贵的。
每做一个决策，都需要信息输入、计算量，更可怕的是——还需要心力。
所以，我们要减少决策，这意味着给每个决策分配更多资源，以期获得更高的决策质量。然后，对这少数决策，下重注。
沃伦·巴菲特也曾给类似建议：
给你一张只有 20 个打孔位的卡片，代表着你这一生中所有可以做的投资。一旦打完卡上所有的孔，你就不能再做任何投资。你将会真正认真地考虑你的每一次投资，你会被迫三思而后行，如此你自然会做的好得多。
但也未必要将自己如此局限。
减少决策还存在另一条路径，即做可复制的决策，提升决策的杠杆率。
基于「可复制」维度，决策可分四重境界：
- 一事一决
- 制定原则
- 提炼方法
- 设计系统
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一事一决
拿到陌生问题，分析、拆解、设计路径。
这是基础的决策能力，具体问题具体分析，不具备可复制性。
以前文章略有提及，可参考：关于决策的几点想法 & 荐书《决策思维》
制定原则
前文 flomo 的例子，就是制定原则。
以前创业时，团队里的产品设计师遇到方案选择困难症，我开的药方也总是——你选择方案的标准是什么？
屡试不爽。
制定原则，不仅能解决当下难题。
更为重要的是，下回遇到类似问题，原则是可复用的。
甚至还有额外的好处，它是可迭代的——你知道这意味着什么。
这就是可复制的决策，初窥门径。
对于多人协作，制定原则尤为重要。
统一价值取向，减少沟通成本。
俞军在百度产品团队的最大贡献并非做了多少具体的产品决策，而是提出了若干条产品设计原则，并得到产品团队的广泛认同和实践；后来，俞军在滴滴产品团队又做了类似的事情。
微信团队自然也有产品设计原则，比如隐私 > 便利、接收方体验 > 发送方体验。基于这些原则，对于具体的产品设计，比如“是否要有已读提醒”，就不会再有争议。
企业文化也起到类似作用——
Apple 雇员的原则就是设计最好的产品；
Google 雇员的原则就是不作恶；
Facebook 雇员的原则就是快速构建和不以抄袭为耻。
一般而言，我们将「原则」称之为「道」。
提炼方法
方法，是解决特定问题的模式、步骤和过程。
原则是道，方法是术。
道至简，行至艰。
术更繁，行也易。
方法，比之原则，更具实操性。
亦即是说，方法比原则更有实用价值。
授之以道，众人喷之太水；
授之以术，众人喜呼干货。
可见一斑。
拿「卖期权」来说
原则就是——高卖低买
太对了！无法反驳。
但...似乎仍无从下手？
而方法是——赚点确定性的小钱，聊聊卖期权
手把手讲清楚每个环节，只需拿具体 case 套用。
设计系统
还能更进一步？
能。
方法只是提供工具，或者说「赋能」
方法是死的，要等人来应用
输出不能确定
如何更进一步？
让方法变成可运转的系统
系统是活的，自成体系
有输入，必有输出
典型如
量化交易系统
网约车调度系统
信息系统自然是最忠实可靠的系统
但也并非唯一
要不，张一鸣怎么说
Build a company as a product
3
自上而下，对约束条件越敏感，适用范围越窄。
但是，可复制性越强，规模化能力越强，杠杆率越高。
如果你有持续在进行的类似决策
尝试制定原则、提炼方法，甚至设计系统
享受杠杆的乐趣
4
但也要警惕，抽象是困难的。
而错误的抽象，还不如不抽象。
和投资时的杠杆也有类似之处，
不改变盈亏方向，只改变盈亏幅度
方向做错，猛加杠杆，呜呼哀哉
还是要先解决大样本的同类具体问题
再制定原则，继而提炼方法，最后考虑设计系统
有了原则、方法、系统，也并非终点
无论是归纳还是演绎，都难达完美
基于 bad case 回归具体问题，持续迭代改进
从具象到抽象，再从抽象到具象
灵活自如切换思考维度
方真牛逼
5
这事吧，和写代码其实也挺像。
程序员朋友都知道我在说什么。
Don't Repeat Yourself
6
让我们再切换视角，从执行者的角度审视——
一事一决 = 独立工作
制定原则 = 按原则工作
提炼方法 = 按方法工作
设计系统 = 系统内工作
显而易见，越往后的工作标准化越强，对执行者的要求越低，可替代性也越强。
——这也正是为什么从决策者视角审视时，越往后的工作越具备强杠杆。
最上面的「一事一决」和「独立工作」，实质是一回事、一类人。
而越往下走，决策者和执行者就愈行愈远；待到最下面的「设计系统」和「系统内工作」，已经形成巨大鸿沟，甚至可能是永远无法跨越的鸿沟。
所以，对于执行者的启示，恰恰相反——
尽量去做「一事一决」的独立工作，跨越鸿沟。
这其实是个价值阶梯，可做自我审查