辅导十步曲：让员工辅导成为“新常态”，修炼领导者的卓越习惯
尝试新鲜事物
在做出决定前权衡各项选择 与同事或客户有分歧 征询你的意见，如“我该如何做 ...？” 应对一项新工作挑战 接手开拓性的高难度任务
当领导者决定要进行辅导还是指导时，请首先注意你的倾向。你可能自然而言本能地倾向于辅导，或者可能习惯于直接告诉下属应该怎么做。
通常情况下，大多数领导者都会很自然地倾向于后者。刚开始领导者可能对辅导感到很不习惯，但请坚持下去。辅导的频率越高，辅导的难度就越低，效果也会越来越好。
二. 评估辅导双方是否都做好准备
作为领导者想象一下当你发现了一个“辅导机会”并想充分运用这一机会。在辅导性谈话开始前，请先做一个快速的心理评估。
思考一下：
员工现在是否乐于接受你的辅导？ 你是否做好了充分的准备？
若员工处于心不在焉或防范状态，或他们需要时间来梳理工作，那么你的辅导性谈话就不会带来预期的效果。
若你不确定，请你检查辅导的准备情况。询问：“现在讨论某事是否合适？”若不适合，请安排其他恰当时间再分享你的观察结果。
同样，你也需要做好准备。有效辅导需要双方都付出努力，在辅导性谈话开始前，作为领导者你应该问自己：
你是否心烦意乱或缺乏信心？
你在辅导时能否摒弃其他顾虑？
你是否足够包容专注且富有同理心，以便真正有效帮助到你的员工？
你是否有时间来提供帮助？
辅导时你能否保持开放心态？
若对于以上问题的答案是“否”，那么此时就不要进行辅导了。
三. 进行辅导性谈话
· 你会采取哪些不同做法？
· 你是如何决定的？
· 谁会受到影响？
· 你还需要知道什么？
· 接下来会发生什么？
· 你从中学到了什么？
· 你认为的理想结果
视频简介：海琳注意到员工伊内丝想要有效地向其下属巴尼分派任务.
五. 分享你的想法
分享想法时，你应确保：
· 根据观察结果，说明自己的观点
· 强调这是个人视角，未必全面
· 在本次辅导会谈中，紧紧围绕与员工相关内容· 向员工确认：你的建设性建议对他们否有用
视频简介：海琳告诉伊内丝，自己对她在授权方面的观察结果.
六. 对行动步骤达成一致意见
辅导性谈话结束后，应跟员工明确后续在岗行动步骤。抑制住直接告诉员工员工怎样做的冲动，引导员工从辅导谈话中来做明确的工作计划，并让其自行决定后续需如何采取有效行动。
明确：
员工接下来需要采取什么行动 员工是否需要从你这里获取任何资源 是否应再安排一次辅导会议，以便一起进行后续跟进
视频简介：在伊内丝制定行动计划时，海伦仔细倾听并提出了相关问题.
· 角色与职责。你会提供哪些资源？你希望员工做什么？在辅导会议前你们双方将做何准备，会谈后又将如何进行后续跟进？
回顾一段时间以来的工作情况。在正式辅导中，你需要放眼全局，将多个事件联系到一起。
引导谈话。通过提问、倾听和提供观点来帮助员工得出有用的结论并计划后续步骤。
界定责任。就员工接下来做什么，你接下来做什么，以及理想的结果和时间范围达成一致意见。
会后记录。你无法记住你们说的每一句话，所以可以在会后使用模板来记录相关信息。这些记录可以帮助你跟踪进展，明确责任。
十. 寻求反馈
截至目前，哪些方面进展顺利？
如何改进辅导流程？
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