你会遭遇阿里式的「组织之痛」吗？

▍我的疑惑，可能也是你的疑惑

我一直有个疑惑：

创业之初那个曾经闪闪发光，那个光芒四射，那个曾经点亮过自己的上帝之手，怎么就成了绑架自己的刽子手？

就像这两年的阿里事件。

以价值观为傲的阿里，何以栽倒在价值观上？

有人认为这是大公司病。

和我没有关系。

但真的没关系吗？

网络社会不是原始社会，那个石洞里发生一起事件，对另外一个石洞毫无影响。

网络社会是一个节点发生的巨大波动，往往会影响到所有节点。

尤其是大企业公共事件的巨大波动。

“喝酒应酬”的制度，一定会波及到其他组织节点。

若“被强制”如此，放弃工作保护自己，也会成为越来越多人的选择。

这些组织节点，这些人的选择，也许就会不知不觉地应验在你身上。

网络社会时代，一个组织正在遭遇的问题，可能也是所有组织都需要面临的课题。

▍如何解决组织问题？

关于组织面临的问题，过去也有很多药方，要么换管理方式，要么换人，而这几年无数的企业都沉浸在「组织变革」的思路里。

「组织变革」点亮过非常多人，也出现了很多“进化”的组织结构。

但时间长了，怎么“进化”都觉得不太对劲。

更多的是无力感、疲乏感、动荡感，甚至是绝望感。

达成了共识，但执行起来又不太一样。

• 创始人有创始人想做的，

• 高管有高管想做的，

• 员工有员工想做的，

• 变革的人来了又走了，

人总是来了一拨，又走了一拨。

变革的结果没怎么看见，结果是处处波动，处处头疼，处处未完成。

还不如选择回到变革之前，但定睛一看，好像也不太回得去了。

于是，就陷入了一个死循环：

越想“进化”，却越无法“进化”。

怎么越“进化”，不是越进步？

怎么越“进化”，是越退步？

怎么越“进化”，日子越难过？

这也是我的那个巨大疑惑：

创业之初，那个曾经点亮过自己的上帝之手，怎么就成了绑架自己的刽子手？

 尽管如此，还是有更多组织想要进化，差别在于有的是主动的，有的是被动的。

尤其是年轻世代逐渐上场，越来越多的组织必须咬咬牙地进化。

咬咬牙，是因为年轻世代给组织进化带来了额外的难度，难以捉摸，难以认知，难以管理，难以相处。

咬咬牙地“进化”，是因为组织不得不面向年轻世代，只有和年轻世代打交道，才能有持续的组织创新力，才能走的更远。

也许你试过种种方式，听过种种道理，却依然无法奏效。

也许你有过迭代，也许你有过改善，你也努力学习着更好。

但无论如何努力，你都会遇见同一个问题：

为什么无法生效？

为什么过去成功的管理经验无法复制到年轻世代身上？

为什么过去很多使自己成功的，都在现在年轻世代身上逐渐失灵？

你看，还是：创业之初，那个曾经点亮过自己的上帝之手，怎么就成了绑架自己的刽子手？

小公司是这样，大公司也是这样。

比如阿里创业之初，以销售文化为基石搭建的超前价值观体系，它是否依旧超前？

比如历经数次迭代的“六脉神剑”价值观体系，是逐渐老化的体系，还是持续年轻的体系？

比如更年轻的世代，对这套销售为基的价值观体系，是无感，是更加接受，还是更加抗拒？

比如又还有多少年轻世代，愿意给这个组织的价值观一次机会？

 ▍如何逃出这种死循环？

创业之初，那个曾经点亮过自己的上帝之手，怎么就成了绑架自己的刽子手？

以前我百思不得其解，也深陷其中的苦恼。

但我最近几年找到了一个破解方式——换个世界观观察这个疑惑。

有时候，我们所有的疑惑，只是源于“世界观的锁定”：

我们过去认识的一切，绑架了我们现在去认识一切。

就像组织进化，脑子里直接浮现的意思是：

组织进化=组织进步。

但，进化从来不等于进步。

进步，是牛顿机械论世界观里的观念。

进化，是达尔文进化论世界观里的观念。

进步，是步步高升；进化，是没有方向。

组织进化，不是为了组织进步，而是为了更好地适应新环境。

所以，不是组织进化没有用，而是你在“牛头的世界观“里进化“马嘴的组织”没有用。

我们都有一个共识：最好的，最先进的，不一定是最适合的。

但我们的行动总是反过来：最好的，最先进的，一定是最适合的，拿来吧你！

这样做的结果，往往不是让组织进化，而是让组织陷入了组织之痛。

过去的“组织之痛”，大多数是“组织成长的阵痛”，还算良性之痛。

但这届的“组织之痛”不太一样，它是一种用机械论世界观看进化论世界观带来的剧痛，是一种致死之痛。

接下来的内容，节选自正在准备的课程《商业世界观变革》中的“组织之痛”。

它用新世界观的方式观察和解读组织之痛的来源、发生现象、痛苦程度以及应对策略。

虽然有点长，但值得你看完。

不管你在组织中扮演什么角色，应该对你都有所启发。

    生存感失速VS意义感失速

组织的失速点，是从什么时候开始的？

生存感的世界观中，往往会等业务、财务、市场份额的增长停滞了，告诉你说：

对不起！你的企业已经进入失速点了。

但如果把世界观切换为“意义感世界观”，就会有不太一样的观察结果。

它来得比你觉得早，也无所谓你做对还是做错，和你没关系，和你的用户/客户有关系。

你的组织意义不再被你的用户/客户感知了，你就失速了。 

所以组织的失速点，不是从市场大下滑和财务大亏损开始的。

组织外的失速点，是从不再向社会输出意义感开始的。

    意义感不再被感知，组织遭遇失速点

不再输出意义感，有三种情况：

被别人覆盖了，自己放弃了，或者意外翻车了。

诺基亚的功能手机遭遇苹果，柯达的胶卷遭遇数码相机，就属于被别人覆盖了。意义感不再被感知了，就遭遇了失速点。

红牛放弃了“困了，累了，喝红牛”，转用“你的能量，超乎你的想象”，就是属于自己放弃了自己的意义感，自己的意义感不再被感知了，就遭遇了失速点。

东鹏特饮了用了“困了，累了，喝东鹏特饮”，随之占有大量市场，这属于借别人的壳，上自己的市；持别人的证，上自己的岗。

这两年的阿里事件，就属于意义感翻车了。

意义感被别人覆盖，不再被感知的意义感，会被时代抛弃。

自己放弃意义感，就是放弃市场地位。

翻车的意义感，是做梦游西湖——好景不长。

无论被别人覆盖，还是自己放弃，或者是意外翻车了，都是组织意义感被稀释的范畴。

    失速点之后，组织遭遇系统性失灵

意义感被稀释，发生意义感不对称，不对称之后不兼容，不兼容之后发生系统性失灵。

意义不对称的背后，站着一群数学家。

信息不对称时，卖家的信息多于买家；意义不对称时，买家的意义多于卖家。

它类似于赌博的原理，谁的本金多谁占优势，对于意义资本而言，买家的意义资本永远多于卖家，用户的意义资本永远大于组织。

如果意义不对称长期下去，将发生意义不兼容，不兼容，意味着意义流通者不再给企业投票和票房支持，就会加速失去意义占有率，失去意义占有率将失去市场占有率。

当一切意义不存在或者存在却无效，无法向用户传递意义感，或用户无法再从组织身上接收到意义感时，组织被降维回到了意义空集的状态，发生系统性失灵。

当抵达系统性失灵阶段，一切努力都将是徒劳。

这就是组织外的意义感失速点。

    信息流修路，意义感致富

组织外的失速点，是从不再向社会输出意义感开始的。

组织内的失速点，是从意义感不流通开始的。

组织的意义感流通是被严重忽视的事情。

所有组织设计方案、组织工具方案开的药，不管是自组织、无边界组织、扁平化组织等等，本质上重心都是在修路：

减少信息流动的层级，保障组织信息通畅。

修路这件事在信息时代无比重要，但不能只修路。

修路的目的，在于致富，在于共同创造财富。

组织的致富之路上，光流动信息流还不够，还要流动意义感。

    意义感不流动的组织，都是无效组织

如最近的阿里事件。

很多人骂阿里高管不作为。

人民日报批评张勇的延迟反馈、“顾左右而言他”。

高管不作为，掌门迟迟反馈，在信息无比通畅的年代，相当匪夷所思。

这些本质上都是：

信息流无比通畅，意义感无比阻塞。

信息流通畅是向上层层反馈，层层都能反馈，层层信息“都已读”。

意义感不通畅，是层层信息“都已读”，但“都不回”或者“都无法判断该怎么回”。

这就是组织内部遭遇的失速点。

只管修路，不管致富；只管信息流通畅，不管意义感通畅。

当意义感不流通，当组织网络内意义感流动无比阻塞，组织内部遭遇失速点，会出现四种组织之痛：

灵魂之痛

口是心非之痛

局外人之痛

大拒绝之痛

这些痛会和巨浪一样，一痛接着一痛，一痛连着一痛，直至拍得“组织”烟消云散。

03

灵魂之痛

04

口是心非之痛

    灵魂之痛后的”口是心非陷阱“

陷入灵魂之痛后，有一种典型的做法——

就是所有的做法都越来越指向同一个眼前现实的强力管控，而非同一个心理事实的重新建构。

成立小组不断地严打，就是对同一个眼前现实的强力管控。

审视价值观本身叙事，就是对同一个心理事实的重新建构。

重新建构心理事实，可以重塑组织灵魂。

强力管控心理现实，会逐渐失去组织意义。

我们在《鸿星尔克式野性消费可复制吗？》（点击可看）提到了一个观察，叫：失去意义失去市场占有率。

这句话只说了三分之一。

后面的三分之二是：

失去意义的企业失去市值，失去意义的组织失去同一个心理事实。

组织的核心是：一群人有没有同一个心理事实，同一个意义感。

有同一个心理事实，同一个意义感，即使 2 个人也是一个潜力巨大的组织。

而信息流无比通畅，失去同一个心理事实，意义感无比阻塞，25 万人也会变成组，而非织。

    组织，组织，既要组，更要织

组，就是简单的层层叠叠。

织，就是复杂的意义之网。

组，是层级。

织，是生态。

组，需要信息流畅，带来信息对齐，达成认知的共识。

织，需要同一个心理事实，带来意义感认同，达成意义的共识。

因为相信而看见，就是意义的共识。

因为看见而相信，就是认知的共识。

意义的共识，口是心是，口“非”心也是。

认知的共识，往往会出现“口是心非”。

嘴上啥都达成了共识，而心中一万个无感。

有些组织没有价值观，没有价值观没有灵魂，没有灵魂没有同一个心理事实。

没有同一个心理事实，人人“口是心非”，事事“口是心非”。

口是心非之痛通常是从广大中层开始发作的。

战略上口是，执行上心非。

业务上口是，协同上心非。

项目上口是，进度上心非。

......

尤其是，那些曾经有过“意义共识”，而后失去“意义共识”的认知共识，更容易“口是心非”。

“心”曾经“是”过，“非”起来，就更加不可收拾。

组织，组织，既要组，更要织。

有组，而无织。

这就是口是心非之痛。

   如何治愈组织的口是心非之痛？

口是心非之痛需要找到知行合一之能治愈。

知行合一之能需要你换一个世界观，从生存感的世界观切换到意义感的世界观。

在生存感的世界观里，上梁不正纠正上梁，上梁不正换上梁，梁换了问题就解决了。

在意义感的世界观里，没有上梁和下梁，组织只有一根脊梁，它没有歪不歪，只有存不存在。

这根脊梁，就是意义共识，就是同一个心理事实。

比如纳德拉刷新微软，刷新的是意义共识，刷新的是同一个心理事实。

刷新之前的认知共识是，苹果公司是死敌，从高层做起，微软员工只能用自己的产品，谁也不能用苹果产品，谁用谁遭殃。

这就是生存感的世界观，上梁是这么“正”的，下梁也要这么“正”。

结果就是业务份额一直下降，一直下降，无力增长。

而纳德拉却不这么看，他从意义感世界观中，寻找微软新的脊梁。

上任之后，Salesforce 的年度营销会议上，公然从口袋里拿出了苹果手机，告诉所有人：

“这是一部非常独特的 iPhone。”

“我喜欢把它称为 iPhone Pro，因为它安装了微软的所有软件和应用。”

结果就是业务份额一直增长，一直增长，一直增长。

这就是意义感世界观，脊梁没有歪不歪，只有存不存在。

这里面的一个重要判断就是，对组织来说，上行下效更重要，还是共同的脊梁更重要？

谁都知道更简单的选择是什么！

05

局外人之痛

    口是心非之痛后的”局外人陷阱“

口是心非，还有个近义词，叫貌合神离。

貌合，就是口是心非之痛。

神离，就是灵魂之痛、口是心非之痛，一痛接一痛之后的局外人之痛。

当一个人口是心非时，他就会慢慢地变成组织的局外人。

「局外人」这个词，来自著名小说家加缪的小说《局外人》。

它体现了存在主义哲学关于“荒谬”的观念：

由于人和世界的分离，世界对于人来说是荒诞的、毫无意义的，而人对荒诞的世界无能为力，因此不抱任何希望，对一切事物都无动于衷。

 这是存在主义哲学的局外人之痛。

局外人之痛同样存在商业组织当中：

由于人和组织的分离，组织对于人来说是荒诞的、毫无意义的，而人对荒诞的组织无能为力，因此不抱任何希望，对组织将来一切的事物都无动于衷。

人和组织分离，不是离职的分离，而是在职的分离。

组织的意义感不流动，组织对于价值观体质的人来说就是荒诞的、毫无意义的。

当对这种荒诞的组织无能为力，对组织的荒诞无能为力时，价值观体质的人就成了局外人。

◎局外人第一个特性是：对组织不抱任何希望。

不抱任何希望，是受害人尝试各种自救，最后以终身名誉为代价绝望一搏，在食堂、在网络大曝光。

◎局外人第二个特性是：对组织一切无动于衷。

无动于衷是层层上报，层层形式上“管”，结果上都不管。

是都已读，都不回，更是大家都知道都已读不回了，依然都不回。

◎局外人第三个特性是：对组织的荒诞无能为力。

是愤怒，是奇耻大辱，是匪夷所思，是震惊，是无奈。

是迷茫，是内网中：低 P 碰了红线，低 P 没了；高 P 碰了红线，红线没了。

是钉钉上，6000 多年轻阿里人拉群私力救援。

在曾经有过同一个心理事实的组织中，局外人之痛是被逼出来的。

    组织，组织，没了织，也快没了组

局外人之痛有两个发生因素。

◎发生因素一：业务整合时只整合了业务，没有整合价值观叙事。

没有价值观叙事整合的业务整合，是无效整合。

无效整合看起来更适应外部环境，却是将灵魂之痛的种子深深埋下。

◎发生因素二：价值观只有整合，没有叙事。

整合，就是从旧六脉神剑，到新六脉神剑。

叙事，是组织设计意义建构的核心，是一个事件或一系列事件的连续性或连贯性的表现。

没有叙事，没有一致性。

这就是我开头说的巨大疑惑：

基于销售文化基因的价值观，尽管不断迭代，但它是否适用于组织成长的每个阶段？

失去叙事，价值观遭遇非连续性。

没有叙事的价值观整合，是无效的整合。

无效整合带来局部口是心非之痛，进而发生局部灵魂之痛。

最后导致整个灵魂发痛。

整个灵魂发痛之后，越来越大面积的口是心非之痛，越来越大面积的局外人之痛。

局外人之痛，是“组”崩溃的前奏。

尤其是，曾经“织”过的“组”，崩溃起来也就更加崩溃。

组织，组织，既没了“织”，也快没了“组”。

这就是“局外人之痛”。

    如何治愈组织的局外人之痛？

局外人之痛，需要共同体之能治愈。

共同体之能需要你换一个世界观，从生存感的世界观切换到意义感的世界观。

意义感世界观中，有个曾经闪闪发光的阿里，招人时，有个著名的“阿里味”。

阿里味是意义感世界观里的招聘，我只招我的共同体，拒绝招局外人。

但随着阿里长大，更多人涌入其中，阿里味还管不管用、有没有效就不得而知了。

生存感世界观里，会选择尽量无损失地“缓刑”这些局外人，并压榨剩余价值。

意义感世界观中，总是想着赶紧送走这些“局外人”，否则就会破坏共同体之能，就会发生局外人之痛。

这里面的一个重要判断就是：

对组织来说，“听话”的“局外人”重要，还是有主见的共同体更重要？

谁都知道更简单的选择是什么！

06

大拒绝之痛

    什么是“大拒绝”？

“大拒绝”是哲学家、社会学家马尔库塞的用语。

就是写《单向度的人》的那个马尔库塞，许知远的“单向空间”品牌名来源于此。

马尔库塞指出：

大拒绝是进行抗议的年轻人对不必要的压抑的本能拒绝，是为争取最高的自由形式、创造一种无压抑秩序的斗争，是一种抵制资本主义制度以及现代文明的斗争策略。

简单地说，就是不管你说啥，年轻人都完全拒绝你。

就是不管好的坏的，都不上套；就是任你舌灿莲花，年轻人像看猴戏一样看你。

对于组织而言就是：

不管物质利益，还是组织文化，不管好的还是坏的，年轻人都大拒绝你。

不管你说 996 是压力，年轻人大拒绝你。

不管你说 996 是福报，年轻人大拒绝你。

不管你说多痛的痛点，年轻人大拒绝你。

不管你画多大的大饼，年轻人大拒绝你。

反正啊！大拒绝就是了。

    大拒绝之后是什么？

是对你完完全全的集体躺平。

躺平学之因，就是大拒绝之痛。

躺平的真相是：

谁让年轻人发生大拒绝，年轻人就对谁躺平。

工作让他们发生大拒绝，他们对工作躺平。

企业让他们发生大拒绝，他们对企业躺平。

内卷让他们发生大拒绝，他们对内卷躺平。

房贷让他们发生大拒绝，他们对房贷躺平。

换句话来说：他只是对你躺平。

从组织层面来讲，躺平的趋势是这样的：

组织没有灵魂，发生大拒绝，年轻人对你躺平。

组织没有意义，发生大拒绝， 年轻人对你躺平。

有价值观，有叙事整合，但叙事本身不灵了。

在组织内，叙事不灵了，组织内的年轻世代大拒绝你。

在组织外，叙事不灵了，组织外的年轻世代大拒绝你。

这时候，你再回看组织。

失去了伟大，没了灵魂，织不见了，组崩溃了。

这就是大拒绝之痛。

    如何治愈组织的大拒绝之痛？

大拒绝，是年轻人最大程度的叛逆。

叛逆就是，各玩各的，我们不和你们玩了。

我们的社会期待下一代能和自己一样，但事与愿违，而世界又永远是青年的。

大拒绝之痛，需要大拥抱之能治愈。

大拥抱之能需要你换一个世界观，从生存感的世界观切换到意义感的世界观。

比如华为面对美国政府的 5G 技术大拒绝，这是比年轻世代大叛逆更加直接汹涌的大拒绝之痛。

按道理来说，华为是不可能选择将 5G 技术卖个美国公司的，但华为的选择是，将 5G 技术出售了。

因为华为组织的风格就是“大拥抱”：

战略大拥抱，竞争大拥抱，知识大拥抱，学习大拥抱，生态大拥抱，创新大拥抱，人力资源也大拥抱。

只有你大拥抱了别人，才会有更多的人大拥抱你。

这跟生存感的世界观是相悖的，生存感中，技术的意义就是拿来领先的，就是拿来封锁的；

我只有锁死技术输出，才能领先于世界，赢得所有的竞争。

意义感的世界观是，我要把主航道修到宽得不可想象。

这里没有你死我活，只有让所有人都活着，我才能更好的活着。

于是，让拥抱自己的人能在这里存活，也让敌人也在这里存活。

你看，生存的旧意义是你死我活，生存的新意义是你活我活。

这里面的一个重要判断就是：

对组织来说，旧的生存意义重要，还是新的生存意义更重要？

谁都知道更简单的选择是什么！

07

意义危机之痛

    什么是意义危机？

意义危机，就是世界观变革带来的危机。

世界观就是：

一个具有一致性、环环相扣的观点体系。

变革就是：

我们从过去物质匮乏的生活，长大到了当下物质丰富的生活。

过去物质匮乏，人们注重生存感，以生存感为中心的环环相扣观点体系组成了过去的世界观。

当下物质丰富，人们注重意义感，以意义感为中心的环环相扣观点体系组成了当下的世界观。

危机就是：

物质匮乏的世界观崩溃了，物质丰富的世界观到来，但从匮乏到丰富之间的思想操作系统和观点体系还没有被完全建立。

以至于，一致性失灵，世界一下子成了“价值观乱世”。

以至于，意义感匮乏，意义危机成为社会普遍危机。

组织，当然也逃不过这个危机。

    组织意义危机之痛以网络式并发

对组织而言，意义危机不仅在内部，也在外部。

内部是灵魂之痛、口是心非之痛、局外人之痛和大拒绝之痛。

外部是意义不对称、意义不兼容、回归意义空集，组织系统性失灵。

不管内部还是外部，意义危机会令人防不胜防。

因为意义是一张网络，意义危机也是一张网络。

它不是单点疼痛发作，它是协同式发作，网络式发作，并发式的疼痛发作。

所以为什么人的工作越来越难做，HR 工作越来越难做。

因为年轻世代需要的是一个同频共振的价值观场域和意义网络，是组织中的每个节点都在流动和回应着共同的意义感价值，原来单点触法击鼓传花式的管理资源体系无法支撑，只会越做越累、越做越难。

外部的并发，是一个企业意义感崛起，带给其他企业意义危机；一个企业意义危机，是带给其他企业意义危机。

◎外部并发一：一个企业意义感崛起，带给其他企业意义危机。

比如，我们之前谈鸿星尔克的意义感崛起。（《鸿星尔克式野性消费可复制吗？》点击可看）

它的另一面是：其他企业的意义危机。

对一家企业的野性，就会对其他企业大拒绝。

那个野性的背后，将重写一个企业的意义感。

正向的改写，让你意义感重生。

反向的改写，让你意义感失速。

仅以下图为例，请细品。

耐克勾变韭菜镰刀，鸿星尔克的大雁变援助之手

◎外部并发二：一个企业遭遇意义危机，带给其他企业意义危机。

意义危机不是这个企业有，而那个企业没有。

意义危机是每个企业中都有。

每个企业中都潜伏着“意义危机终端”，就缺一个事件把它们集体连接进“意义危机网络”。

就像老一辈企业式的“应酬”“强制出差”，在每个企业里都有。

阿里事件时，腾讯的实习生建议取消应酬就上了热搜。

但更多年轻世代，会选择对老一辈企业式应酬进行大拒绝。

失去工作就失去工作，保护好自己更加重要。

对于阿里事件，很多人的心中是阿里不再伟大。

但还会有更多人越来越“质疑”阿里的社会价值，“质疑”阿里就会质疑腾讯，接着“质疑”一个又一个企业，盘了一个又一个之后，选择支持有意义的公司。

这就是意义危机之痛。

如何应对组织意义危机？如何管理组织意义危机？是一个全新的组织危机命题。

    如何治愈组织的意义危机之痛？

意义危机之痛，需要新意义容器之能治愈。

新意义容器之能需要你换一个世界观，从生存感的世界观切换到意义感的世界观。

从物质匮乏、以生存感为中心的观点体系，变革到物质丰富、以意义感为中心的观点体系。

世界观是第一生产力，过去的世界观去到过去的商业世界，未来的世界观去到未来的商业世界。

这里面的一个重要判断就是：

对组织来说，过去的商业世界重要，还是未来的商业世界更重要？

谁都知道更简单的选择是什么！

08

创造组织的新意义容器

 ▍组织之痛，需要更意义化的领航

组织内部的灵魂之痛、口是心非之痛、局外人之痛和大拒绝之痛，需要更意义化的领航。

组织外部的意义不对称、意义不兼容、组织系统性失灵，需要更意义化的领航。

更意义化的领航，需要创造组织的新意义容器。

创造新意义容器的目的，是用更广阔的视野和更前瞻的冲动，去处理未来商业生活和年轻世代前途何在又如何安顿的问题。

《世界观（第三版）》这本书中，谈到了一个世界观转变的问题：

在亚里士多德世界观向牛顿世界观转变的过程中，一个重要的组成部分就是有关宇宙结构的理论之间所进行的竞争。

在生存感的世界观向意义感世界观的转变过程中，也存在这种结构性转变。

在组织层面，我们可以这样表述：

20 世纪，组织是让人体验生存感的旧意义容器。

21 世纪，组织是让人体验意义感的新意义容器。

体验生存感，就是现在的职场。

体验意义感，就是年轻世代的新职场。

在未来，体验意义感的组织新意义容器，将会覆盖体验生存感的组织旧意义容器。

我们需要拿着意义感的底牌，重新想象组织。

在未来，没有占有意义的组织，都是裸奔的组织。

 ▍创造组织的新意义容器，要删除“有组无织观，先组后织观”。

过去的组织观提倡：先组，后织。

创业之初，不需要管价值观，草莽一点，干出来了再说。

甚至是，有组而无织，也没关系。

这就是以生存感为中心，构建的一整个组织观念体系。

但现在，天变了。

需要以意义感为中心，构建一整个组织观念体系。

不然啊，价值观体质甩手就是一个大拒绝，连组都没得组，更别提组织。

要有价值观，要先织后组，形成组织之后还要不停地“组组织织、织织组组”。

对理性人体质而言，价值观是墙上的轻飘飘的贴纸。

对价值观体质而言，价值观是算法，价值观是血缘。

我的算法你觉得不重要，我的血缘你觉得不重要，那我也就觉得你不重要了。

 ▍创造组织的新意义容器，就是创造组织新动能。

过去的赋能，赋责权利之能。

现在的赋能，还要赋灵魂之能、知行合一之能、共同体之能、大拥抱之能。

• 用灵魂之能，治愈灵魂之痛。

• 知行合一之能，治愈口是心非之痛。

• 共同体之能，治愈局外人之痛。

• 大拥抱之能，治愈大拒绝之痛。

组织新意义容器离我们不近但也不远，它就是一个视角的距离，一个世界观的距离。

如果你转变了，穿越这个视角，跨过了这个世界观。

恭喜你，你已经向更年轻更酷的未来迈出了最重要的一步。

如果你还没来得及，又不知道怎么办。

谁都知道更简单的选择是什么！

◎本文节选自课程《商业世界观变革》的“组织之痛”，有删改。

最后的话

组织进化不仅是阿里的问题

更是所有企业的问题

如果你是创业者

如果你是高管

如果你是管理者

如果你是 HR

哪怕你只是一个普通员工

你都应该看看你的组织

有没有组织之痛

如果没有

非常恭喜你

如果有

你在哪个痛之中？

又要如何治愈？

创｜造｜年｜轻｜世｜代｜新｜意｜义｜容｜器

供稿：新意义容器联盟  种群造物2050计划

扫码免费添加，拍砖必回

点击关注，为世界创造新意义容器