「重塑领导力」领导力2.0：“参与”与“服务”相得益彰
重塑领导力 1.0-4.0 四种领导力模式，即领导力发展的四个阶梯。领导力2.0模式最典型的特征是“以追随者为中心”。
和领导力1.0 相比，这个时代的领导者有意识地实行分权式管理，在组织形式上通常采用“联邦分封制”，权利从最高领导层不断下移，组织赋予事业部或大部门领导者更多决策权，组织领导力呈现多元化来源。
从下图来看，领导力2.0 权力通道仍然是单一的，权利从上而下逐级减弱。高层领导者仍然是组织的重要决策者，他们对下属的工作和绩效进行严密监控，基层所获得的权力很小，基本上仍是被动的执行者，但和1.0模式相比，下属已经开始拥有一些对上级领导者进行评价的权利。
图2 - 领导力2.0：权利从高层领导向下层转移
在领导力2.0模式中，领导者的心智模式进一步开放，着眼于团队的整体利益，而不仅仅是自我利益。
并且开始尝试参与式和服务式的领导风格来提升下属和组织的绩效。这种领导方式的核心在于：领导者注重向下属分享权力。
参与式领导者倾向于将下属视为与自己平等的人，并给予他们足够的尊重。为了使下属为实现目标自动自发的努力，他们往往会认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。
在参与式领导者管理团队中，主要决策往往由团队成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属积极参与决策。
参与式领导方式按照下属参与程度可以分为三种不同的类型：
1. 咨询式
领导者在做决策前会征询下属的意见。但对于下属的意见，其往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。
2. 共识式
领导者鼓励下属对需要决策的问题加以充分讨论，然后由团队成员共同做出大多数人同意的决策。
3. 民主式
领导者授予下属最后的决策权利，他们在决策中的角色更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。
乔布斯的领导风格令人捉摸不定，他常在领导力1.0 和 2.0 之间转换角色。有时，他会依靠自己独特的魅力，让他团队成员不可辩驳地接受和服从他的决定，即使最后证明他是错的，他也似乎不后悔。
但有时，乔布斯也是一个很好的参与式领导者。他热衷于鼓励苹果的团队成员发表自己的独特见解，若一个高层管理者总是不能表达独立的观点，乔布斯就会把他赶走。
乔布斯 设计了一种「参与式领导者机制」。
每周一上午管理团队会议：这是一个每个人都可以自由发表意见的重要机会。会议通常在9点开始，持续三四个小时。公司首席运营官会简要报告公司运营正常情况，然后每个与会人员就每款产品进行广泛讨论。讨论的重点常常着眼于未来：每款产品接下来的策略是什么？未来应该开发什么新品？
在领导力2.0模式中，还有一种领导风格广受欢迎：服务型领导。这是一种以员工为中心的领导方式，从更强的道德角度来管理领导与下属之间的关系。
服务型领导的核心在于对他人无私的爱，在制定决策时会考虑到所有追随者的利益，领导者主动服务下属。
服务型领导强调公平和公正性，并将其作为实现高绩效组织行为的方法。通过领导者谦逊平易的个性、强烈的道德观念和下属的献身精神，激发追随者加入领导者团队并以领导为榜样。
服务型领导行为模式主要有：
帮助下属发现其内在的精神力量，以及开发其潜能 以信任取得信任，通过自己的诚实和守信赢得下属的信任 超越自身利益服务他人，不计个人利益而愿意帮助和指导下属
张瑞敏 设计了一种「服务型领导模式」。
这种模式的载体是“周六高级经理人会议”，每周六上午召开，已坚持了十多年，中间从未停止过。参加对象除了张瑞敏等海尔集团高管外，还有海尔数十位高级经理人，以及来自一线的小微企业代表。在周六会议上，张瑞敏等高管会担任“老师”和“辅导员”的角色，“学生”则是海尔的高级经理人，而“教材”则是各个小微企业在变革中所形成的最佳实践。
海尔致力于在互联网时代打造一个无边界的网络组织，其最终目的是“释放每一个员工的活力，把每一个人的创新能力发挥到极致”。显然，领导力2.0 模式无法适应海尔转型的需要。
传统组织是 马克斯·韦伯 的科层制，认为企业一定要有领导，而且领导是一层一层的，上层领导、中层领导、基层领导，领导很多。马克斯·韦伯 的科层制统治了全球差不多两百年的工业经济。但现在却被互联网时代新组织形态而颠覆。
在张瑞敏看来，传统的领导力模式限制了每个人的自主意识，压制了每个人的创业和创新精神。从2005年开始，张瑞敏在海尔把领导力模式推向3.0，这是一场震动很大的领导力变革。（完）
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