「重塑领导力」领导力3.0：成就价值型领导
和领导力1.0 、2.0 相比，领导力3.0 模式一个非常大的不同在于将“客户”引入其中，而且，组织形式被反转为“倒三角”结构。
在这种“倒三角”组织结构中，客户在企业的最上端，是一切决策的基础。一线员工在“倒三角”组织的最上面直接面对客户；企业的高层领导者从“正三角”组织结构的顶端被颠覆到了“倒三角”组织结构的底部。
领导者和员工是平等的，他们都“听命”于客户，这就形成了“双权力通道”。领导者保留了评价追随者的权利，同时员工也被赋予评价领导者的权利。
下图显示源于外部客户的评价权形成了第二道权力通道，这条权利链起源于客户，其核心是赋予一线员工决策权和评价权。如海尔一线的生产、市场和研发类小微型企业都可以对二级平台小微企业的绩效给予评价，评价标准是资源支持、服务等，并能决定这些平台小微企业的报酬。
图2 - 领导力3.0：权利向外转移给客户
海尔是全球极少数采用了“倒三角”组织结构的国际化企业。
张瑞敏认为：互联网技术消除了企业和客户之间的距离，海尔的组织形式也必须使每个人都有机会直接面对外部客户。
因此，应该将从原来领导者手中释放出来的权利转移给客户，只有这样，才能真正建立以客户为中心的组织。
既然管理没有领导了，那领导是谁呢？领导就是用户，所有人都听用户的。过去是员工听领导的，现在是员工听用户的，领导听员工的，其实这就叫管理无领导。
将用户变成领导，把权力交给客户，让他们来评价海尔各个小微企业和员工的绩效，这是海尔在领导力3.0 变革中做出的重要举措。
领导力3.0 模式产生了一种新型的领导者类型，我们把它称为“价值型领导”。这是一种互联网时代的领导力模式：
· 它鼓励员工和追随者去实现自己的价值，而不是通过员工的行为来实现领导者的价值.
· 它注重员工的自我激励，而不再将领导者自己视为激励员工的“主角”.
· 它将领导者定义为“资源接口人”，帮助员工识别和整合价值资源，而不是将精力聚焦于监控员工的绩效表现.
· 它致力于通过设计“机制”为员工创造自我创业和自我价值实现的平台，而不是强调利用领导者的个人特质或行为去影响追随者和员工.
领导力3.0 模式是“去领导化”的模式。以往的领导力模式，无论是领导力1.0，还是2.0，其共同点是强调领导者行为对“追随者”的影响。
魅力型领导者：通过展示自己“魅力”来影响员工工作行为，通过“恩威并施”来强化自己的领导地位。 参与式领导者：将自己融入团队中来进行“参与”管理。 服务型领导者：则更多地通过“关爱”来激励下属。 价值型领导者：则通过“机制”设计让员工自我激励。
换句话说，价值型领导更像一个“结构设计师”。传统CEO的杰出代表说通用电气前CEO杰克·韦尔奇，而互联网时代CEO的代表是维基百科的创始人吉米·威尔士。
在传统的领导力模式中，领导者的一项基本权利是评价下属的业绩，这就导致了二者之间的常相互博弈。
海尔所探讨的领导力3.0 模式把评价的权利交给客户，变“领导驱动”为“客户驱动”，变“领导评价”为“客户评价”，成功地将权利与客户结合。
“使权利成为一个空间，一个能为客户创造需求、创造价值的空间，这个空间的生成，使所有的权利、义务和利益都与客户挂钩，也就充分调动了每个人的积极性，大家相互间没有了博弈，都是未来创造自己的利益跟自己博弈”。（完）
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