领导力 | 显微镜下的领导力淬炼
不能从错误中学习
人际关系障碍
封闭，缺乏对新观念的开放性
往往斥责犯错者
缺乏主动性
有趣的是，这些缺点有一个共性—都属于“忽视之罪”，源自无行动、风险厌恶以及维持现状的心态。这些缺点所要传达的信息非常清楚：确保做事情无风险，也许是一个领导者所做的最有风险的一件事。与其被认为是一个保守谨慎却无贡献的领导者，不如采取行动，大干一场。
| 平衡领导力的帐篷支柱模型
我们设想一个帐篷，中心和四周都立有支柱撑起帆布。帐篷中心的空间代表了领导者的领导有效性。我们通过实证研究揭示的16项区别性素质就分布在“帐篷”的五个区域。如下图所示：
图：平衡领导力的5根支柱模型
中心支柱 代表的领导特质与诚实、正直密切相关，该特质是领导力有效性的核心。在过去几年内，各种各样的事件已充分证明当领导者缺乏这些品质时，公司将会付出多么严重的代价。一些著名企业因为少数关键人物的所作所为而声誉扫地。
第一根外侧支柱 代表个人能力，包括专业技能、问题分析与解决、创新，以及发展自我的能力。这些技能需要在一个人的职业生涯早期、尚未承担管理职责之前就具备。
第二根外侧支柱 代表了领导者关注结果的能力，包括为拓展团队而设定挑战性目标、尽一切努力促进团队实现既定目标，以及积极主动的态度。领导者在这方面的能力最终决定了他为公司带来的成就水平。
第三根外侧支柱 代表着高效的人际技能，包括成为一名具有感染力、才思充沛的交谈者，激励并启迪他人，同时能与他人和其他团体一起协调合作。一些公司在短期内会容忍那些人际能力较差的领导者，但很少有公司会长期包容领导者的这一弱势。
最后一根外侧支柱 代表了引发改变的能力，包括成为支持变化的倡导者和与外界联系的枢纽，成为展望未来的领航人。
“帐篷”模型的领导力启示
首先，无论帐篷支柱多高，仅凭一个撑力是搭不起来的，因为单个支柱负荷不起任何帆布。让帐篷内部空间增大的最简单的方法，就是不断延长各个支柱，而不是来回移动支柱试图让帆布的下垂部分看起来更高。
其次，让优势尽可能多地分布在不同角落，这一点非常重要。如果一个人在达到目标的过程中不断地与他人对抗，长此以往，他最终不会成为一位杰出的领导者。
最后，任何优势能力如果没有其他能力与之平衡，反而会给领导者带来不利。有学者提出“优势过度使用”的概念，说强势如果过度发挥以达极致，反而将成为弱势。但我们从数据中并没有发现这方面的例证，反而发现了许多领导者能力不平衡的例子。
若有人告诉你: “你可不可以停下来，不要一味追求骄人成绩？你正在过度使用你的优势！”这是那么荒谬可笑！管理者真正需要的建议应该是：“你已经拥有了一半强大的优势组合，若在你的能力组合中添上较强的人际交往能力一项，你将会如虎添翼。”
| 进一步找到“伴随素质”
我们不妨随便找一个人，问他如何才能改进自身不足，得到的回答总是千篇一律：先学习，再练习，接着收集反馈，将此过程循环往复。若你接着问他：“OK，那你怎样才能让优势更强？”你得到的通常是一脸莫名其妙的表情。我们已经被训练成习惯找到自身缺点并改正，却很少有人会认真地考虑如何在已经擅长的事情上更进一层。
数据研究中，我们发现了一个从未被注意却十分有趣的现象：在某个区别性素质上取得高分的卓越领导者，也极有可能在相应的“支持行为（supporting beha viors）”上获得高分。这些支持行为与16种区别性的领导素质在数据上密切相关。我们将这些“支持行为”称为领导者区别性素质的“伴随素质”。
我们相信，领导者是可以被培养出来的，基因属性并不是卓越领导力的主要决定因素。
一些人生来就活力充沛、思维敏捷、性格坚毅。这些特质非常有用，但它们不但解释不了那些后起之秀成才的原因，也同样解释不了那些有天赋的青年为什么走上岔路，最终一蹶不振。
尽管大多数人的领导力是在日常工作中不经意间形成的，但我们仍坚信，高强度的锻炼对培养一种全新的心态和技能是行之有效的。正如恰当的课堂训练能够迅速提高新晋升管理人员的绩效一样，合理的科学研究对于培养卓越的领导者将会提供不可估量的帮助。 原作：捷克·曾格、库尔特·桑霍兹、乔·福克斯