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回归CRM后,纷享销客这回转向了中大客户市场 | 爱分析访谈

2017-08-18 人物访谈 爱分析ifenxi

SaaS市场中,最具互联网基因的纷享销客一直延续着消费互联网的打法,靠大规模广告投放和地推团队抢占中小客户市场。2017年,经过调整的纷享销客回归CRM,将客群上移,定位于中大型客户。罗旭认为,整个SaaS市场渗透率不足10%,潜在CRM市场规模近500亿。关于竞争问题,罗旭认为,潜在市场规模很大,先发优势并不明显。


指导 | 凯文

撰写 | 李喆  辛颖


中国SaaS市场中,高举高打的纷享销客一直备受瞩目。

 

纷享销客是一家互联网基因很重的公司,在移动互联网这波浪潮中兴起,试图将消费级服务的打法复制到2B市场,整个公司转型速度非常快,一旦瞄准一个方向就大量投入资金,快速获取客户,意图把市场催熟同时占据大部分市场份额。

 

自2011年成立至今,纷享销客经历了多次业务转型,公司战略和打法也随之进行了多次调整,期间也遇到阿里钉钉等巨头入场后将市场变成死海的极端情况,但依靠强大的融资能力和团队调整能力,纷享销客存活了下来,并在CRM市场占据一席之地。


围绕销售管理和移动办公进行多次转型 


纷享销客成立之初,正值新浪微博最火爆的时刻,当时纷享销客试图将微博复制到2B市场,效仿Yammer打造一款企业内部交流平台,对传统OA产品进行替代,但这样一个轻量型产品很难覆盖到大企业内部的复杂全流程。

 

起初,产品定位于中小企业客户,但这类客户对内部流程优化的需求很小、付费意愿低。即使付费,客户留存率也较低。

 

对中小企业而言,生存是第一要务,因此交易需求才是中小企业的痛点,发觉这一点的纷享销客于2013年进行转型,瞄准CRM市场,为企业客户提供销售管理产品。

 

依靠销售日志管理、外勤签到、轻量CRM等产品功能,纷享销客在中小企业市场中发展得顺风顺水,短短一年时间客户量增加到5万家,是刚刚转型时的4倍。

 

商业模式初步验证成功后,按照消费级互联网的打法,加大资本投入,大量投放广告触达客户,通过补贴、免费等形式迅速获取客户,抢占市场挤垮竞争对手。2014年正值O2O最火的时间点,纷享销客将这种市场策略复制到2B领域。

 

短期来看,这种方式效果明显,依靠铺天盖地的营销广告,以及超过1000人直销地推团队,到2016年,纷享销客已积累了50万家企业客户,其中一万多家是付费客户。


 

理论上,2B市场先发优势明显,特别是销售管理软件,客户一旦选择一家后,客户数据会大量留存在上面,很难进行更换,因此这种打法似乎可行。


但这里面忽略一点,企业级市场和消费级市场存在一个很大的差别,羊毛出在猪身上的做法很难在企业级市场走得通,这就意味着只有付费客户才会产生价值,同时这个价值要能覆盖获客成本和研发投入,即LTV/CAC大于3。

 

只服务中小客户、解决销售管理需求的纷享销客显然不符合这个要求,只有两个选择,向上做、服务中大型客户;或者仍然定位中小客户,扩大产品线,提供更多服务。两种做法的核心都是通过提升客单价使得业务成本结构更加健康。

 

服务中大型客户意味着纷享销客需要调整底层产品架构,同时配备更多交付部署人员,这些需要对原本的研发团队和销售团队进行非常大的调整,会对公司发展速度产生影响。


因此,纷享销客选择第二条路,从销售管理扩展至一站式办公平台,增加IM、邮件、云盘功能。

 

但IM这个市场原本就有一家阿里系公司钉钉,当时钉钉已积累100万家客户,纷享销客与钉钉进行激烈竞争,但钉钉可以依靠背后阿里系的资源获客,其获客成本远远低于纷享销客,同时IM这个产品壁垒非常低,各家产品同质化严重,这就使得中小企业客户忠诚度非常低,只会选择免费产品。

 

作为一家创业公司,与巨头系直面竞争并非长久之计,特别是这个市场已经被免费和补贴政策摧毁,不复存在,中小型IM厂商纷纷出局。第二条路走不通,纷享销客必须再次转型,选择第一条路,回归最擅长的销售管理软件,将客群上移,定位中大型客户。


以连接型CRM为切入,重点服务中大型B2B类公司 


自2016年下半年,纷享销客回归CRM,业务、客群和市场策略又做了一次重大调整。

 

当前,纷享销客重点服务B2B类客户,这些公司不直接面对终端客户,产业下游主要是各类分销商。因此,这个领域的中大型公司都有一套相对复杂的销售流程,同时需要与公司其他部门、上下游客户的系统进行对接。

 

连接型CRM是纷享销客主推产品,以IM协同软件为基础,以客户为核心,将CRM产品与企业各系统进行对接,更加偏重销售人员的业务开展,这与传统CRM软件偏重销售人员管理有很大差别。


连接型这个概念并非第一次提出,2016年纷享销客更加强调大而全,连接企业所有业务,而这次则是专注在CRM业务,以服务销售部门为核心。

 

客群上,纷享销客将自身服务客群上移,从原本200人以下公司转变成服务300-500人的中型客户和500-1000人的大型客户。客群调整对整个公司的人员组成提出不同的要求,首先是销售团队进行了优化,缩减到300人,同时为了更好的服务中大型企业,新增了售前和实施团队。

 

客群上移后,纷享销客面对竞争环境发生改变,销售易以及各类传统软件厂商成为纷享销客的主要竞争对手。中小客户市场强调如何以低成本快速获取客户,而中大型客户市场则更加强调产品的稳定性、易用性以及二次开发能力,同时部署交付能力以及后期服务能力都变得更加重要,对企业的要求是完全不同。

 

这对互联网基因很重的纷享销客是个大考验,所幸CRM市场潜力很大,SaaS产品的渗透率不到10%,还有非常多的客户亟待开拓。

 

近期,爱分析对纷享销客创始人罗旭进行访谈,他对纷享销客当前的业务模式、公司战略、过往多次转型的原因,以及中国SaaS市场未来趋势等进行系统阐述,现将精彩内容分享如下。



业务&战略 


爱分析:为什么纷享销客一直在变?

 

罗旭:第一,整个市场还处于混沌状态,而且是一个巨大无比市场里的混沌状态,大家都在摸索,这时候才需要像鲶鱼一样,不停去寻找更好的方向和机会。

 

第二,竞争格局在变。最开始是小玩家,后来资本进场把泡沫吹起来,但几家实力对等,最后BAT巨人进场,格局就变了,打法就要有变化。

 

第三,理解深度变了。SaaS刚起步时,一些做企业服务的传统大公司都很不屑,极度自大。纷享销客在2011-2015年突然暴涨的时候,他们又变得极度不自信,心想自己是不是真错了。到今年,大家又开始恢复平淡了,因为事实证明,做起来没想象的这么简单。

 

其实我觉得,万变不离其宗的还是解决用户需求。每个人都面临一个思考:面对这么大的蛋糕,什么是好的切入点。

 

爱分析:纷享销客从去年开始做了个关于客户定位的调整,从中小客户定位,调整到了中大型客户。现在是如何定义客群的?

 

罗旭:人员规模角度,我们定义的中型客户规模在300-500人,基本有30-50个CRM需求,也就是大概三五十个销售。大的企业大概1000人,有100多个销售。这些公司规模已经逐渐庞大,会需要完整、科学的工具去规范工作层面的业务沟通,这时候CRM对他们而言就非常有迫切性。

 

行业角度,我们主要做2B的传统销售企业,,比如医疗器械、制造业、家居建材。首先,因为他们通常有完整的行销网络,丰富的服务厂商;其次,他们极其重视效率,传统的模式利润比较薄了;再次,中国的行销市场一体化后,已经不局限于某个城市,所以需要一个网络化、平台化的工具,帮助整合市场。

 

目前客户公司规模在1000人的是最佳区域。

 

爱分析: 目前客户规模还做不上去的原因是什么?

 

罗旭:第一是产品能力,大型企业对系统需求的复杂性绝对上一个量级。第二是公司内部IT部门的阻力,他们的研发人员可能会低估我们产品的技术水平。第三是外资背景的公司,需要保证和母公司或者海外合作伙伴数据接口的一致性。


爱分析:客户定位的改变后,产品的功能和原来相比会有很大差别吗?

 

罗旭:我们正在构建连接型产品。传统CRM是功能型的产品,以管理为主,但是我认为未来的趋势应该是以业务驱动,不仅能对内,还能对外,解决和外部伙伴的业务关系,这是最本质的区别。

 

我觉得传统CRM项目在中国也还有空间,但是真正要想颠覆这个行业,以业务驱动的连续型CRM才会是下一代CRM。

 

爱分析:现在纷享销客是如何解决客户需求的,业务流程是怎样?

 

罗旭:比如说分销型企业,分销商、经销商的通知、订单、培训这类信息都会通过CRM连通,我可以清晰地看到A客户在什么时候做过哪些培训、产品和活动。上下游互联企业客户可以给我提交工单,我可以给反馈响应。

 

微信服务号必须在后台才能对关注者做轻量级的用户管理,而不是业务级的。我们把IM、OA都和纷享销客的业务体系链接连接起来了,微信消息也可以显示。另外,微信没有的功能,对于关注了但还没有业务往来的潜在客户,我的系统会根据他的线索词给他推送信息。

 

爱分析:分销商也必须要装这套系统吗?

 

罗旭:不用,和他的微信企业号连接就可以了,用起来很简单。

 

爱分析:现在产品算是对过去的替代?

 

罗旭:不是替代,是对空白的弥补。其实在中国最早用CRM的都是头部企业,底部企业都是裸奔,中间这些企业通常找人简单地写了一个东西,类似“客户容器”,既无业务交互,也没有业务管理过程。

 

爱分析:发展路径来看,是以通用型的产品作为出发点,还是做一些垂直行业应用?

 

罗旭:行业版是产品思维,可我作为厂家,我能做多少?我又能多么设身处地去理解你?而且行业客户的状态是不断变化的,所以我认为做行业版是走不远的,应该做用户思维。

 

用户思维就是说,我应该去赋予你一种可配置的能力,我去做PaaS。比如包括从自定义表单到自定义流程,自定义的应用对象,制定 38 40044 38 15290 0 0 1299 0 0:00:30 0:00:11 0:00:19 2822 38 40044 38 15290 0 0 1169 0 0:00:34 0:00:13 0:00:21 2671 38 40044 38 15290 0 0 1086 0 0:00:36 0:00:14 0:00:22 2670 38 40044 38 15290 0 0 1014 0 0:00:39 0:00:15 0:00:24 2795 38 40044 38 15290 0 0 950 0 0:00:42 0:00:16 0:00:26 2796 38 40044 38 15290 0 0 895 0 0:00:44 0:00:17 0:00:27 0 38 40044 38 15290 0 0 845 0 0:00:47 0:00:18 0:00:29 0界面UI等,我都可以把他们放在“用户中心”。让用户基于这些自定义的能力,去构建和配置他自己需要的东西。

 

我认为真正的行业化产品,并不是心里要做一个行业版,而是去提供支撑行业配置的能力,我认为未来是属于这种产品的。

 

爱分析:美国市场现在就做得很分散,产品做得更专业化,为什么不参考他们?

 

罗旭:一定是要先做加法后做减法。早期在大家都不专业的时候,做大而全是最好的打算,等到大家都相对专业的时候,就得做在某个垂直领域中很专业的公司。



运营&财务 


爱分析:产品有四个版本,包括基础免费版,现在国内的中大型客户,选择哪个多一些?

 

罗旭:取决于业务的特殊性,有些很大的公司管理很简单,用的和普通商务公司一样。但有些很小的公司,哪怕就20个人,但老板对管理学关注得很细腻,可能就用我们的旗舰版,这还真是跟管理程度有大的关系。讲真,中国的企业现在不是大而强,很多是大而不强。

 

爱分析:做大客户时,是否会配合客户的财务预算制度调整收费方式?

 

罗旭:第一,我们一般不做国企,因为国企的预算流程比较复杂,即使有预算,也需要国资委审核,如果没有做预算,即使产品有用也得等明年再说。但民企不会,即使他有预算限制,但发现这个事情有价值,能解决问题,也会做预算外申请。

 

第二是分期收费,比如中大客户一个项目几百万上千万,听起来会是一大笔投入,但是100万的产品分10年收,一次收10万,客户就不会那么大的心理障碍了。

 

爱分析:这种收费模式需要保证客户连续使用你的产品,会不会很难?

 

罗旭:其实还好。我们产品是连接用户内外部各种业务需求的,只要上下游都跑起来了,续费率的活力保障会得到质的变化,根本停不下来。就好像你打单机游戏说停就停,但是打王者荣耀就很难。

 

爱分析: 现在续费率大概是多少?

 

罗旭:70%以上。

 

爱分析:平均客单价大概在多少?

 

罗旭:最大的客户在50-60万,签两三年的,每年15-16万,中等规模6-9万,最小2-3万。公司内部定位KA用户就是根据账号的费用大小。

 

爱分析:KA的比例大概是多少?

 

罗旭: 数量占比在30-40%,金额占比在65-70%,符合二八原则。

 

爱分析:过去中小企业的产品部署安装周期很短,现在中大型客户怎么样?

 

罗旭:挺漫长的,45天左右,还不包括二次开发的时间。

 

爱分析:二次开发是专门交付部署人员,还是有合作伙伴去负责配置?

 

罗旭:两部分都有,我们自己有实施团队去帮助VIP用户配置,也有很多技术合作伙伴帮我们完成其他客户的二次开发,这个商业应该是一个生态。

 

自己配置是因为要了解产品在配置实施过程中能不能沟通,有没有问题,要随时去帮助产品进行迭代和优化。另外一部分借助伙伴的力量,是为了让用户得到更专业的服务,毕竟术业有专攻。


爱分析:去年收入有没有达到预期?

 

罗旭:基本达到1.8个亿。

 

爱分析:今年营收增长目标如何?

 

罗旭:做的跟去年一样就行。今年是个调整年,练内功。我跟员工也是这么说,先做自己的事。我们有足够的能量,外面看不到。

 

爱分析:去年大概是有1万家付费的客户,今年大概付费的会做到多少?

 

罗旭:大概6000-7000个,但是单笔金额就比较就会大大一些,比如去年平均1万多,但今年平均一万五六。



行业&市场 


爱分析:在你们这个客户区间, 你判断中国大概有多少企业?

 

罗旭:长期的付费群体大概每年在50万,这个区间跟智联、51job的用户很匹配,每个客户大概10万,这就是500个亿市场。

 

爱分析:现在SaaS市场渗透率到多少?

 

罗旭:应该在10%左右,还是蛮低的。

 

爱分析:整个SaaS市场增长率怎么样?

 

罗旭:不好说。这个行业认真做就得在垂直领域里做出口碑和影响力。SaaS整个行业都没有哪家公司有客户的集群效益,整个行业营销管理水平我认为是很糟糕的。

 

最开始,我们觉得产品简单的时候就要简单粗暴,现在走的是深度网络化。明年算是我们真正的、重新的发力期,现在还属于连接型产品构建的尾期,等把产品构建完,我们就把销售的节奏和打法调到位。

 

爱分析:中大客户有没有信息安全性的顾虑,比如用云服务还是本地部署?

 

罗旭:还真没有太大问题。现在大家对云服务的安全问题接纳度已经很高了,除非几类敏感性的企业,比如金融和一些很传统的企业。2011年,有80%的客户觉得你不安全,现在大概只有5%了,所以安全问题已经不对云服务发展构成阻碍了。

 

爱分析:现在真正阻碍云服务发展的是什么?

 

罗旭:我认为是产品本身,也就是需求的解决能力。还有就是性价比、实用性,甚至客户的心理落差,之前期望值太高。

 

爱分析:关于竞争对手的先发优势,怎么看? 企业软件的先发优势还是挺明显的,客户一般不会更换。

 

罗旭:要看市场容量多大,如果市场小,你一进来就占了那么多,你有先发优势,但现在市场是一个无边界的市场,所以我认为这个先发优势可以忽略不计。

 

爱分析:这个行业的销售模式您怎么看?

 

罗旭:我觉得可以分成三派,但这三派我觉得都有问题。

 

第一是传统软件厂商,他们的销售能力并不强,对渠道的管控能力也很糟糕的;第二是阿里系,他们特别适合卖标准产品,比如58赶集,他们有极强的战斗力;第三是海归派,先做咨询然后卖产品。老外这套东西还是太高大上,是做大客户的方法,稳健而慢。

 

我觉得这三个方法都没法彻底把软件这块搞通,因为它既是产品驱动,也是销售驱动。

 

我们喜欢做组合拳,比如我在做全国招商的时候,先用广告全部炸一遍,然后我的销售再去敲门陌生拜访,客户接单、成单的概率就大幅提升。

 

爱分析:对积累的数据有什么打算吗?

 

罗旭:这是一个大战略,当前先做基本功。第一,AI人工智能的核心是场景,而场景是CRM高频使用、产生大量活数据构成的,所以要先把这第一件事情做好;第二,数据用的时长不够也不行,持续几个月到一年半的数据价值度有限。

 

数据是个拐点,不要把现在看的太高,也不要把未来看得太低。现在把AI看太高有虚火,容易自嗨;把未来看太低,你会忽略它真的有颠覆性。

 

软件行业是可以颠覆咨询公司的,当你数据足够饱满时,从这里整个深度学习系统中跑出来东西一定是咨询公司拿不到的,他会彻底颠覆咨询公司,但这有可能是四年以后的事情,还是挺长的。


爱分析:您觉得SaaS领域还会出现一些新公司吗?

 

罗旭:细分领域还会再跑出一些更加细分的公司。我反而觉得细分领域要早点做,要有足够的耐性,就像以前类似像差旅报销这些,产品要足够好,直击客户痛点,才能击穿这个市场。

 

他们要有一些核心的壁垒,能力壁垒、特殊数据的资源壁垒。跟我对接的B类服务领域一定会跑出一些小而美的好公司,收入最多1-2亿,利润率很高,但是成长性空间小,往往会被想上市的公司作为优先收购的对象。

 

爱分析:纷享销客还会对标Salesforce吗?

 

罗旭:我觉得蛮难的,很多观点不一样。比如说伙伴云,坦白讲我个人对这东西不认可,因为进来的下游是没有主权的。我觉得最好是邮件连接模式,互相独立。所以其实我觉得和传统的CRM确实不一样。

 

强行要对标的话也行,比如把Salesforce比作eBay,我们是阿里,我有我本土化的东西,有独特的创新,这才是关键,完全做成一模一样的不会有前途。

 

爱分析:去年市场给这类企业做定价时,P/S大概是15倍,到了今年怎么看?

 

罗旭:我觉得今年理智很多,但是也没掉到哪里去,大家看到了它未来的价值,雪球只会越滚越大。这还不像广告行业工作今年做五个亿,明年进展不好收入会下降很多。

 

爱分析:最近有考虑融下一轮?

 

罗旭:现在有不少投资者来找我们,但是我觉得自身最宝贵的精力还是得去做事。


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