我厨COO曾强： 立足核心净菜产品，开拓B端市场 | 爱分析调研
我厨净菜电商B2C业务难觅盈亏平衡，于是开启B2B+B2C转型之路。协同望湘园集中采购，控制采购成本具有优势；多年技术积淀，中央厨房研发生产能力拥有保障。我厨将立足于已有核心净菜产品，开拓B端市场。
指导 | 凯文 张扬
撰写 | 王卓
自带“刚需+高频”光环的生鲜电商市场厮杀惨烈，作为其垂直细分领域的净菜电商，同样也是高热度战场。
2014年是国内净菜电商市场的启动年，标志是青年菜君获得1000万人民币A轮融资。两年之后，生鲜电商投资潮退去，创业明星青年菜君和拥有亚马逊投资的美味七七退出赛场，其他净菜电商平台也鲜有存活。
成立于2014年的我厨，是依然活跃在净菜电商市场上的代表。我厨最初由望湘园出资成立，围绕厨房场景，提供以免切免洗净菜为核心SKU的生鲜电商网购和配送服务，目前业务覆盖上海本地。
转型B2B+B2C
生鲜电商市场，最大痛点在于冷链物流履单成本居高不下，导致大多数生鲜电商奋战多年，却依然还处于追求盈亏平衡的尴尬境地。
我厨的境况并不特殊。虽然毛利率最高达到35%，已经处于生鲜电商业内较高水平；订单量一直在增加，从2015年的3000单/天，增长至2017年的10000单/天，但是履单成本依然居高不下，2C模式无法取得显著业绩突破。
于是，我厨开始谋求转型，利用中央厨房的食品加工能力，切入食材供应市场，向B端供应生鲜半成品，同时兼顾C端市场。B端渠道包括商超、便利店等零售终端和餐饮饭店等，营销方面着重打造方便菜这一概念，同时物流体系由自营转变为第三方合作，降低成本。
协同望湘园，发挥集中采购优势
如何降低采购成本，自始至终都是生鲜业务的重点。
相较其他竞争对手，我厨在降低采购成本方面有天然优势。我厨所需菜品和望湘园重合度很高，所以可协同望湘园统一拼单采购。采购量大，带来的是较强议价能力，有效控制采购成本，使得我厨能够拥有30%以上毛利率。
从采购渠道方面看，我厨的采购渠道分为三种，占主要比重的是大型批发集散地采购，其他为原产地直供和自营农场直供。理论上，加大原产地直供比例，会进一步降低采购成本。
我厨COO曾强在访谈中表示，对于净菜电商而言，产品多为新鲜家常食材，目前从源头采购所付出的物流成本和时间成本较高，并不经济，所以短期内依然还会以批发集散地采购为主，通过优化供应商渠道提升毛利的空间有限。
传承望湘园中央厨房技术，研发和生产能力有保障
中央厨房是净菜电商的独特环节，肩负着菜品研发和食品工业化生产两个职能，亦是竞争壁垒之一。我厨脱胎于望湘园，后者在中央厨房的食品工业化方面已经有十多年探索历史。在望湘园的技术支撑下，我厨具备一定的研发和食品工业化生产能力。
截至当前，我厨已经研发了260多个菜品，拥有技术储备。接下来，我厨产品将会聚焦在大规格包装的净菜及方便菜研发上。
工业化生产方面，中央厨房的细分流程包括选菜、洗菜、备菜和装配。选菜、洗菜环节由人工操作，备菜环节实现了机械化。曾强向爱分析介绍，目前国内食材供应标准化程度很低，食材采购回来，前端处理还需要人工选菜，机械化暂时无法解决这一环节问题。我厨中央厨房有70人，随着单量增加还会增长，人力成本下降空间有限。
此外，控制损耗也是食品工业化生产中的重要方面。在中央厨房生产过程中的损耗包含两部分，即备货损耗和出成损耗。备货损耗是由于材料备货预估偏差产生的，我厨能够控制在5%以内。出成损耗，是菜品在加工过程中产生的损耗，根据不同蔬菜特点，损耗率不同，最高会达到15%。如何进一步降低损耗，也是未来中央厨房技术升级的方向。
尚无B端大客户，渠道拓新任重道远
B端客户渠道的开拓，成为其能否快速转型成功的关键。
目前业内优秀餐饮供应链企业，多脱胎于大型连锁餐饮公司，拥有母公司自身的需求支撑。海底捞的颐海，一半营收来自海底捞的关联方交易。背靠新辣道优势资源的信良记，专注于高毛利食材品类，其30%的订单为集团自有订单。然而对于我厨来讲，曾强表示老东家望湘园本身的中央厨房能力较强，所以暂不会成为我厨的大顾客。
开拓其他全国性大客户，我厨则需要时间。我厨现有中央厨房只能覆盖江浙沪。如果和全国性连锁商超便利店及餐饮等客户企业进行合作，我厨需要异地布点。曾强和我厨团队做过测算，从决定开始投入到最后中央厨房能够投入生产，需要半年时间。所以在短期内，我厨尚不能快速满足全国性大客户需求。
其他潜在渠道是区域性B端客户，我厨需要面对不同于2C业务的市场情况，如顾客需求差异大等，对其市场推广和运营是不小的挑战。
爱分析近期专访了我厨COO曾强，他分享了国内行业情况和我厨的运营情况，以及我厨未来发展战略。现将部分内容摘录如下，以飨读者。
净菜电商毛利率天花板35%
爱分析：目前国内生鲜电商及净菜的毛利水平如何？
曾强：生鲜整体毛利在20%左右，净菜领域，我厨稍微会高一点，毛利在30-35%。
爱分析：定价未来有提升空间？
曾强：提升空间不大。净菜存在一个定价区间，一方面可以比周围菜市场贵一些，另一方面要比去餐厅吃同样一道菜价格便宜。目前餐厅的毛利率60%，国内净菜电商毛利率到不了国外50%那么高。
丰富SKU，包围家庭做菜场景需求
爱分析：净菜和生鲜的核心区分度在哪里？ 同步做其他生鲜品类的战略考量是什么？
曾强：生鲜是一个很大的范围，包括食材（蔬菜、水产、肉等）和水果两大类型。净菜是生鲜一个相对加工难度更高的品类。
同步做其他生鲜品类有两方面考虑。
第一，我们的目标是满足用户家庭做菜的场景需求，用户的需求是动态的，有时候只是需要购买净菜，有时候也会需要购买毛菜和其他品类，净菜只是众多需求种的特定的一个。所以，整个业务在相当长时间里，净菜和其他生鲜应该会是一个组合状态。
第二，同时售卖非净菜品类会提升客单价。同样送一单，搭售其他品类，让整个客单价提升，摊低配送成本。单纯卖净菜可能会导致客单价不够高。
综合各方面来讲，我们还是提供尽可能稍微多一点的SKU。
爱分析：长期来看，净菜和非净菜SKU比例会不会有变化？
曾强：我们的方向非常明确，会减少非净菜的SKU占比，我们的目标是将净菜的SKU占比提高到50%。
专注净菜核心痛点，开启转型之路
爱分析：那么净菜SKU优化过程中，哪些会是提升购买频次的核心？
曾强：我们认为，优化的重点方向有以下几个方面。
第一，提升食材的健康、安全和品质。
第二，提高净菜的烹饪体验。虽然行业里叫净菜，但其实我们内部希望会把它称为方便菜。因为我们认为净菜的核心就是用其方便性解决用户痛点，所以我们提升这部分用户体验的希望是，让每道菜的烹饪时间能进一步缩短，做到让用户五分钟之内做完一道菜。
第三，销售渠道的优化。之前我们做的是一个完全的商业闭环，自己生产、自己做APP运营、自建物流，可以说是一个B2C的模式。从我们现在角度看，其实没有必要全部环节都由自己做。我们可能会把净菜这一个优势产品拿出来和别的平台电商甚至是线下的商超便利店去合作。我们的优势和发展的重心应该是净菜产品，而不是电商平台。目前已经有一些渠道在谈。
当然，和大电商平台如盒马鲜生之类进行合作还有限制，因为很多大的平台是全国性的，目前我们配送只能支持上海。但是如果从2B的角度来讲，干线物流送杭州和送上海市区内其实差不多，理论上我们配送范围可以做到覆盖江浙沪。
越大的平台越是全国性的，如果能达成合作一开始还不能做到营业额会大幅提升，需要一个过程。不过变革方向是非常坚定的。我们要做成一个产品型的公司，并不一定是平台型公司。
爱分析：短期内，如何考量商业模式跑通了？
曾强：我个人觉得核心是把履约成本做一定的控制和均摊。比如我们提到的和物流第三方进行合作，这样对整个中央厨房和物流的成本做比较大的均摊。一方面我们为自己的平台生产加工，另外一方面也可以为别的平台做生产加工。那么我为别的品牌生产加工的时候，我的盈利模式就会变得相对健康。我把成本打在售价内，售价一定是在所有成本之上加5%-10%的毛利，基本是净利的部分。这样的模式，我认为才是未来市场的方向。
未来的核心战略方向就是2B，从一个平台的品牌转型成为一个产品的品牌。希望以后大家提到我厨，想到的会是方便菜。就相当于提到康师傅想到的是方便面一样。我厨会成为产品的品牌，未来产品无论在线上还是在线下便利店商超便利店都能够买得到。
中央厨房的研发和生产能力是竞争力核心
爱分析：如果业务最后输出的是一个中央厨房的能力，它本质上最后的核心竞争力是食品工业能力吗？
曾强：这是一个很棒的概念。借用原来互联网的逻辑其实就是云和屏，内容直接从云端推送到其他各端。我觉得未来的餐饮可能会是这样一个大的模式，中央厨房标准化生产菜品，将菜品口味和标准化供应做到统一。将菜品推送到前端餐饮店，前端更多做用户的服务和现场就餐体验，服务用户、留住用户。
爱分析：菜谱研发能力是继承的望湘园体系还是自主研发？
曾强：我厨和望湘园菜品口味很不一样，服务于上海本地的我厨，用户吃不了辣。很早之前，我厨就开始自主研发，未来也会以独立研发为主，形成自身比较擅长的菜品。研发一道菜，并不是请一个大厨就能做好。菜品工业化需要考虑到食材的供应、标准化等问题。
爱分析：明年有中央厨房新建计划吗？
曾强：我们目前着重于把上海做深，产能覆盖江浙沪。如果资金允许的话，会进行别的城市拓展，优先选择北京广州深圳等一线城市。我们做过预测，从决定开始投入到最后中央厨房能够投入生产，需要半年时间。
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