领导力 | 管理者须谨记：别拿决定当决策

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一、只有分配了资源才是决定

决策与决定是很容易混淆的，在说清楚决策之前，先要说说什么是决定。

讲到决定，最常见是领导们开会，在各种会上可能也认为自己做出了一些决定。但是，决定不仅仅是一次讨论，一种思想上的认同，一个命令，或者大家的同意，而是需要付诸实施的，要付诸实施就需要分配资源。

如果我们没有分配资源，就没有真正做决定。我们如果不准备改变资源的分配就表示我们不准备改变决定。所以，决定实质上就是资源的分配，这里，资源包括有形的和无形的资源，有形的就是时间和金钱，无形的就是名气和声誉。

决定就是资源的分配，这是一个非常重要的观念，听上去似乎很简单，却可以帮助我们想通很多问题，我们许多的决定好像被卡住了，我们讨论了那么多遍的事却没有结果 —— 原因在于我们没有分配资源，或者我们没有改变资源的分配，所以没有结果。

很多领导只发命令，不发资源；只训话，不做决定；只给压力，不给资源。结果产生不了下属的动力，只造成下属的无力。事办不成，没进展，大家再重复讨论同一个问题，浪费更多的时间资源，还是一事无成。要记住，只有分配了资源的事情才是决定了的事。

二、一定要搞清楚谁是最终决定者

有时候获取资源和分配资源的是不同的人，有人获取资源但是不分配资源，有人在分配资源，但事实上并不拥有这资源。

一个生活小例子：夫妻两个，先生是赚钱的、获取资源的，但是妻子是花钱、分配资源的人。所以，你要卖一个东西的话，向谁卖？

要向妻子卖，因为妻子是购物者，是分配资源的人，是真正的决定者。虽然先生获取了资源，事实上分配资源的是另外一个人。你应当向决定者推销。

在课堂上，我经常听到同学说，我做了非常好的计划，但老板不同意，最后没有执行。我的回答是，如果你的老板是可以分配资源的人，那老板才是决定者，你是建议者，你一定要取得老板的支持，根据你的建议做决定，计划才能够执行下去。因为老板是可以分配资源的人，是真正的决定者。

我们要在工作中推动任何一件事，要先停下来想清楚，谁是决定者？否则乱忙一场，没有得到决定者支持的话，那就是空谈，白忙了。这个决定者就是能够分配资源的人，他或许也是那个掌握、获得资源的人，有的时候不是，但是他可以分配资源，能够拍板。

三、决策能不能被学习？

说到这里我们已经可以分清楚决定与决策的区别，我们常常把决策看作是一个大方向、大策略。当然，方向、策略都是必须的，但最终来说，决策就是一组具有长远影响的决定，向着同一目标迈进的一系列的决定，一系列的资源分配。

决策的过程就是选择最好的方案，以有限的资源来达到目标。这里有两个重点：一是目标；二是选择方案。以后，我们会更深入地探讨这两个重点。

有些管理者认为决策是很个性的问题，很难用别人的经验模仿，或者说决策是无法学习的，所以这些管理者认为并没有一个通用的决策架构。为什么？因为存在两个误区。

第一个误区：

我们认为每一个决定都是独特的，所以不可能采用一个通用的架构。譬如说，我在办公室要升迁哪一位员工，跟我家里的小孩要上哪一个学校，这两个事情有什么相关呢？

再比如，我要在哪里买房子，跟我要什么时候推出一个新产品，这好像也是风马牛不相及的两件事，怎么可能用同一个架构来思考并作决定呢？但事实上，所有的决定都是资源的分配以达到目标，那么就可以用同一个思维架构去思考每一个决定。

第二个误区：

我们认为每一个决定者都是独特的。有些人比较理性，他可能要用许许多多的咨询信息来分析，然后才能做出决定。有些人比较果断，他的直觉比较好，那么他就凭着直觉作决定。无论决定者如何，只要他们能做出好的决定都可以。

但是，这个“只要”是一个非常大的假设。理性的人长于分析，但也可能做不出理性的决定。为什么？因为所有的信息都是关乎过去，只有过去的事才有事实根据，未来是没有事实根据的，但是所有的决定都是关乎未来。

我们对关于未来的决定，即使是最理性的分析，总是有未知数。往往越理性越是往后看，难有突破性的进步；如果凭直觉做决定，也许会很成功，做出很好的决定，但我们只能羡慕他的幸运，不能学习他的能力，更不能期望重复他的运气。

高质量的决定需要理性与感性并用，不论理性或感性的人都应该有意识地去用一套逻辑思维来思考每一个决定。

所以，决策完全是可以有一套通用架构的逻辑来提升管理者与领导者的高品质决策能力。职场中职位越高，决策失误的成本也就越大，管理者应谨记：千万别拿决定当决策。（完）