估值350亿，江苏将再添1家互联网上市公司？幕后创始人，曾10年打造3大独角兽
创客公社微信号：chuangkegongshe
本文由 创客公社 编辑整理，资料来源自IPO早知道、新经济100人、亿邦动力网、i黑马等，图源自网络，转载请注明来源。
在国内家电连锁企业崛起的2004年和2005年，五星电器曾一举成为国内连锁企业的增长冠军。但就在家电行业尚处于上升期的2009年，汪建国却决定将五星电器卖出。
“一个好好的企业，这个时候怎么能卖呢？”在签署售出协议前，汪建国曾不断问自己这个问题。右手手背拍打左手手心，卖出多年培育的企业始终是不舍的。
不过，他亦清醒地认识到：家电行业还存在野蛮竞争、缺乏核心竞争力等问题。“连锁是标准化生产，规模化经营，产品是工厂出的，促销员是厂家派的，活动是厂家来搞的，我们只做了一个房东，这种好事不会太长。”
企业管理学家吕鸿德曾说：当你意识到自己已经走向抛物线顶端的时候，应该大胆地寻找第二个抛物线，不要在第一个抛物线等待衰落。
图源：新经济100人
1、“小孩的生意”，每年1786万新生儿，婴幼儿用品有巨大市场需求； 2、“农民的生意”，中国有八亿农民，他们的消费潜力释放带来的重大商机；
3、“有钱人的生意”，两亿多中产阶级消费升级浪潮下对舒适家居的需求。
从2009年开始，汪建国就开始研究农村市场。过去“家电下乡”，只要家电卖到农村就有补贴，但五星电器却很难把家电卖到农村，到农村开店也亏损。
店长不能做保管员，营业员也不帮别人送货，所有员工加班都要加班工资，这样一来，开店的成本，自然高过以卖家电为生的夫妻店。
因此，和乡镇夫妻店合作便是汪建国创办汇通达的第一步。
但在彼时，互联网浪潮来袭，亦造就了家电的销售和服务渠道的新形势：
一是，互联网电商开始疯狂抢占线下份额，实体店尤其是乡镇夫妻店岌岌可危；二是，随着城市份额饱和，尚未开发的乡镇市场自然就成为香饽饽。但乡镇下游渠道分销，设施也不完善，消息也颇为滞后，掌握300万乡镇家电市场的夫妻店就好比“水龙头”，链接着互联网电商和下沉市场。
要想真正沉入下沉市场，就必须要“修”好“水龙头”，即转变夫妻店运营的传统思想。
为了解决卖货难问题，汪建国给所有夫妻店配备了ERP系统，手机端和PC端都有；为了培养夫妻店的营销能力，汇通达一年开设4万场培训，依靠“正规军加地方民兵”的地推方式，每个业务员负责三五十个小老板手把手教学，最终把汇通达做了下去。
历经10年的奋斗，汇通达的会员店网络已覆盖全国21个省、超过19000个乡镇，服务超14万家乡镇零售店。10年来，汇通达不仅获得景林投资、五星控股、顺为资本、沿海资本、招商银行、中美绿色基金等机构天使轮——C轮融资，还在2018年一举获得阿里巴巴45亿D轮重仓押注。
值得一提的是，在最新的两轮融资中，汇通达还频获“国家队”认可。2020年12月，获央企贫困地区基金战略投资；5天前，再获国投创益领投的E轮融资。据悉，国投创益是国家开发投资集团有限公司旗下的投资机构，是中央企业服务国家脱贫攻坚和乡村振兴的重要载体。
此外，汪建国也透露，国内乡镇零售店一年大概有5000亿的销售规模，汇通达占其中的500亿。10%渗透率也代表着，留给汇通达开拓市场仍然很大。
1、企业做成森林，最重要的是打造原创、独特的模式
从孩子王到汇通达，再到好享家，这三个独角兽也是五星控股整个大生态森林中的参天大树。
虽然地上相互独立，但在地下我们是打通的，集团来提供阳光和土壤。汪建国说，自己每个月会开一次例会，互相交流学习；产业基金、人力这些资源都是开放的；包括数据在未来也会共享。
所以未来，汪建国还是希望能找到一些与我非关联的企业，来补充生态。但最重要的是有原创、独特的模式，不能模仿别人，学别人永远也学不好。
2、模式创新的底层逻辑是要素重组
汪建国把创新分成了两种：一种是颠覆性、破坏性的创新；另一种是把各种生产要素、经营要素推倒重组，做新的化学反应。
但我更倾向于第二种，因为颠覆并不一定等于先进，要把各种先进的要素进行融合重组，才能做出真正的新东西，这也是我们所有创新的底层逻辑。
模式创新本质上是为了更好地应用技术创新。包括产业互联网，本质上是把互联网、物联网、大数据、人工智能、区块链这些技术跟产业做融合和重构，其实就是模式创新。
但很多人的觉得产业互联网就是工业的互联网，这其实是不够全面的理解。因为产业代表的其实是全链路，我理解的产业互联网是对整个产业的重构，全链路的变革，它包含了生产的重构、渠道的重构，以及消费端的重构，制造只是一部分。
这一轮产业互联网的重构也说明，创新不是一次性的。随着技术的进步，很多原本就是创新的东西可能又要推倒重来，这意味着创新在一定程度上必须要否定自我。
3、“人”对企业的重要性
人是最复杂的，但用好了，潜力无限。汪建国表示：
首先，看人的时候，最重要的不是看他现有的能力，而是看他的愿望，看他有没有强烈的愿望把一件事情做好。人一旦发自内心想干一件事，不是被强迫的，就好办了。
其次，看他有没有潜质。基于他的背景、文化以及他以往的工作经验，也能看出他有没有这样的潜能。他不懂没关系，不懂可以学。
选人的时候，我一直强调比较法。核心干部或者岗位，我会比较着进行面试。有时候几个人放在一起，我就知道谁是最好的。
更重要的还是培养人。培养人的时候，要给他机会。我在五星试过很多次，把一个员工提拔为柜长，三个月以后，他给我的感觉就是个百分之百的柜长；再过三个月把他提拔成店长，结果店长这个岗位他也适应得很好。屁股决定脑袋，员工被拔高后会自然成长。但如果你不给他机会，他就永远是员工。